Тема 7. Процесс и методы принятия решений

Основные понятия и термины: решение; принятие решения; подходы к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях, рациональный; программированные и непрограммированные решения; эвристические методы принятия решений; критерии успешного решения; психологические «ловушки» принятия решений: «якорение», принятие желаемого за действительное, постоянство памяти, перестраховка, самонадеянность, неверная формулировка, необратимые затраты.

Практическая работа

1. Какой подход к принятию решений описан в каждом из приведенных текстов?

1) «Алгоритм принятия решений в компании Xerox включает шесть основных шагов.

1. Сформулируйте проблему в пределах компетенции группы и выработайте четкое понимание проблемы.

2. Проанализируйте проблему путем сбора данных и использования соответствующих статистических методов.

3. Предложите для решения проблемы несколько плодотворных идей.

4. Выберите решение из нескольких предложенных вариантов путем их оценки и достижения согласия в том, какое решение является оптимальным. Спланируйте способ выполнения принятого решения.

5. Выполните решение путем работы с теми, кого оно непосредственно или опосредованно касается.

6. Оцените принятое решение с точки зрения того, насколько оно исчерпывает проблему».

2) «В один прекрасный день 1988 года Боб Лутц (президент компании Chrysler) решил прокатиться на своем родстере Cobra. Мчась по дорогам юго-западной части штата Мичиган, он пытался расслабиться и не думать о том, что говорили критики о компании Chrysler, – что компания выдохлась, устарела в техническом отношении и безнадежно отстала не только от японских производителей, но даже от General Motors и Ford.

Это кажется неправдоподобным, но Лутц не мог получить удовольствия от этой прогулки именно потому, что она была так хороша. «Я чувствовал себя виноватым. Вот я, президент компании Chrysler, сижу в роскошной машине, имеющей прямое отношение к компании Ford», – говорит Лутц, имея в виду тот факт, что на модель Cobra устанавливался восьмицилиндровый V-образный двигатель Ford. Из чувства корпоративной солидарности он уже давно снял со своей машины пластинку с надписью «Powered by Ford», но ощущение вины не покидало его, и во время той поездки Лутц задумался, что случится, если поставить на Cobra двигатель от Chrysler. Может быть, тогда он сможет спокойно наслаждаться прогулками на своем любимом родстере. Тут он вспомнил, что у Chrysler нет подходящего восьмицилиндрового V-образного двигателя. Поэтому, если сделать такую замену, машина значительно потеряет в характеристиках. Лутц признался себе, что Chrysler безнадежно отстал.

Мысль Лутца начала работать с бешеной скоростью. Именно в то время Chrysler разрабатывал мощный десятицилиндровый V-образный двигатель, предназначенный для новой модели пикапа. Что если использовать этот двигатель? Минутку, ведь разработчики занимаются также и надежной ручной пятиступенчатой коробкой передач для нового пикапа. Почему бы не запихнуть это десятицилиндровое чудовище с надежной коробкой передач в новый концепт-кар? Это будет спортивная двухместная машина, шикарная и дорогая, и она наделает столько шуму, сколько в 60-е наделала Cobra. Тогда все поймут, что Chrysler рано сбрасывать со счетов...

Dodge Viper имел оглушительный успех. Эта модель сразу изменила общественное мнение о Chrysler, высоко подняла имидж компании, придав ей необходимый импульс и подстегнув продажи в 90-х».

3) «Ралф Бюргер, преемник братьев Хартфорд, которые основали династию A&P, пытался прежде всего сохранить в неприкосновенности две вещи: дивиденды семьи, основавшей компанию, и прошлую славу братьев Хартфорд. По словам одного из директоров A&P, Бюргер «считал себя реинкарнацией старого Джона Хартфорда, вплоть до того, что ежедневно вставлял цветок из оранжереи Хартфорда в петлицу пиджака. Он продолжал, несмотря на все возражения, делать то, что как ему казалось, понравилось бы сэру Джону (Хартфорду)». Бюргер к решению всех вопросов подходил с меркой «а что бы сделал сэр Хартфорд?», живя по принципу «Нельзя спорить со ста годами успеха»».

4) «Я имею обыкновение, разделив пол-листа бумаги чертой на две колонки, заносить в одну резоны «за», а в другую – «против». Затем, после трех или четырех дней размышления, я коротко записываю под нужными заголовками разные мысли «за» и «против», которые пришли ко мне в разное время.

Собрав их, таким образом, воедино перед глазами, я отваживаюсь начать судить о присущей им весомости. Когда попадаются мне два резона (по одному с каждой стороны), кои представляются равными, я вычеркиваю их оба. Если попадается один резон «за», равнозначный двум резонам «против», я вычеркивают все три. Если, по моему разумению, два резона «против» уравновешиваются тремя резонами «за», я вычеркиваю все пять и, двигаясь так, отыскиваю, что может иметь решающее значение. И если по прошествии одного или двух дней дальнейших размышлений ничего нового не появляется, а значительность имеющего ни к одной стороне не присовокупляется, я прихожу к соответственному решению.

И хотя весомость резона не может быть измерена с точностью, присущей алгебраическим величинам, все же, когда размышляешь о каждом отдельно и сравниваешь его со всеми прочими, лежащими перед глазами, я полагаю, что могу вынести более разумное суждение, и мене склонен предпринять неверный шаг» (Б. Франклин).

Варианты ответов:

а) интуитивный; б) основанный на суждениях; в) рациональный.

2. Какая из «ловушек» неэффективных решений описывается в каждом из приведенных примеров?

1) Крупная консалтинговая фирма нуждалась в новом офисе в Москве. С помощью агентства по недвижимости она нашла здание, отвечающее всем ее требованиям, после чего представители фирмы встретились с его владельцами. Собственники здания начали переговоры с перечисления условий договора: аренда на срок 10 лет, стартовая годовая оплата 700 у. е. за квадратный метр, ежегодный пересмотр оплаты, проведение всех внутренних работ за счет арендатора, возможность продления договора еще на 10 лет на тех же условиях. Хотя цена на тот момент была очень высокой, контрпредложение представителей консалтинговой фирмы оказалось довольно скромным. Они предложили стартовую оплату по средней рыночной цене и попросили владельцев взять на себя часть расходов по внутренней отделке, но приняли остальные условия. Они могли бы снизить стартовую оплату до минимального рыночного уровня, который будет пересматриваться раз в два года, а не ежегодно, установить ограничение на повышение арендной платы, изменить условия продления договора и т.п. Однако ход их мыслей ограничился стартовым предложением.

2) Господин Васильев получил в наследство акции. Сам он никогда раньше акции не приобретал и о фондовом рынке имел весьма смутные представления. Его друг, биржевой брокер, предложил выкупить у него акции по рыночной цене. Васильев сказал, что подумает, посмотрит на цены и перезвонит другу. Через месяц друг встретил Васильева и поинтересовался, принял ли он решение насчет акций. Тот ответил, что у него не было времени посмотреть цены, но, скорее всего, продавать акции он не будет.

3) В одном из экспериментов нескольким группам людей были зачитаны разные списки знаменитостей, в которые входили как мужчины, так и женщины. Респондентов не поставили в известность, что в обоих списках одинаковое количество мужчин и женщин, но в одном списке мужчины были более известными личностями, чем женщины, а в другом списке – наоборот. Респондентов попросили назвать процент мужчин и женщин в каждом списке. Те, которым зачитали список с более знаменитыми мужчинами, посчитали, что в списке было больше мужчин, чем женщин, а те, кому зачитали список с более знаменитыми женщинами, сделали противоположный вывод.

Варианты ответов:

а) сохранение статус-кво; б) «якорение»; в) постоянство памяти.

3. Какой эвристический метод принятия решения описывается в приведенном тексте?

«Во время Второй мировой войны в штабе английского флота всем не давала покоя проблема борьбы с немецкими торпедами, которые наносили англичанам большой урон. Кто-то из офицеров, видимо, в шутку, предложил оригинальное средство: «Выстроить всех матросов вдоль борта и скомандовать: «Дуй изо всех сил!».

Идея была подхвачена. Только вместо матросских легких использовали насосы для откачки воды из трюмов. Мощные струи отклоняли торпеду от курса, и она не попадала в корабль».