Конкретная ситуация «Сокращения прошли, а что дальше?»

Гарри Дентон, генеральный директор сети универсальных магазинов Delarks, всего за год превратил ее из старомодной компании в роскошную, модную торговую империю, ориентированную на состоятельных покупательниц. До того, как Дентона уговорили возглавить Delarks, которой принадлежало 28 магазинов в мелких и средних городках Среднего Запада, он был директором ведущего магазина национальной торговой сети в Манхэттене. Когда он переехал в Чикаго, где расположился главный офис его новой компании, сеть была на грани банкротства. Достижения Delarks стали главной темой дня в отрасли розничной торговли, в значительной степени потому, что доходы торговой сети резко подскочили, а курс ее акций вырос на 20%. Однако вкус успеха оказался не так сладок, как ожидал Дентон.

Он знал: проблема была в том, что преобразования в Delarks потребовали кровопускания в форме увольнений. Оздоровление любой компании невозможно без подобных шагов, и Дентон ясно дал понять это своим непосредственным подчиненным уже в первую неделю по прибытии в Чикаго. Предложенная им стратегия включала в себя обновление магазинов унылого вида и резкое сокращение накладных расходов, чтобы компенсировать гигантские затраты на реконструкцию. Особое внимание также уделялось подготовке торгового персонала, который должен был работать по принципу «связанных продаж», когда покупатель, пришедший в магазин за одним продуктом, покидает его с охапкой покупок и чувством полного удовлетворения. Переход к новой системе подразумевал избавление от «балласта» – хотя этот термин он никогда не употреблял публично, – чтобы расчистить место для нового поколения образованных, энергичных молодых консультантов.

Дентон считал, что увольнения неизбежны – особенно когда речь шла о Delarks, завышенный уровень зарплат и льгот в которой оставался беспрецедентным в отрасли, как и политика массовых увольнений.

Дентон принял решение сократить численность персонал компании на 20%, то есть на 3000 человек. Некоторые увольнения оказались менее болезненными, чем другие. Так, большинство людей осознавало неизбежность закрытия работающих в магазинах ресторанов. Ушли в прошлое те дни, когда покупательницы располагали временем для неспешного обеда. А вот увольнение сотен продавщиц, проработавших в компании многие годы, вызвало бурный протест. Дентон предвидел такую реакцию, но выбора у него не было: многие ветераны принадлежали к числу самых неэффективных работников. Они не понимали нового – современного, ультрамодного – стиля, на который переходила Delarks.

Известия об увольнении вручили продавщицам в пятницу утром, перед обеденным перерывом. Дентон всегда действовал таким образом. Это оставляло уволенным достаточно времени, чтобы собрать свои вещи и попрощаться с коллегами. А наступающие выходные позволяли несколько остудить эмоции тех, кто оставался. Дентон считал, что не существует «мягкого, сердечного» способа расставаться с людьми. Лучше всего было покончить с болезненной процедурой одним махом, позаботившись о достойных выходных пособиях для пострадавших. Им выплатили пособие в размере двукратного месячного жалованья; кроме того, в течение одного месяца они могли пользоваться бесплатными услугами по поиску новой работы – ничего подобного в сфере розничной торговли обычно не бывало.

Тем не менее реакция на действия генерального директора оказалась суровой, причем не столько со стороны уволенных, сколько со стороны оставшихся. Сотрудники негодовали. По убеждению многих, прежде чем расставаться с сотрудниками, директор должен был провести собрания и предупредить их. Дентон не разделял этой точки зрения. Какой смысл заострять всеобщее внимание на финансовых трудностях компании, если все и так все понимают?

Однако теперь Гарри Дентон начал нервничать. Раны, нанесенные компании увольнениями, никак не затягивались. В свежем выпуске Women’s Wear Daily обсуждался уход главы отдела мерчендайзинга Delarks Рэйчел Майер. Корреспондент высказывал предположение, что решение об уходе было вызвано чередой увольнений. Он указывал, что атмосфера в компании накалена до предела. Анонимный источник, слова которого приводились в той же статье, был откровенен: «У людей пошатнулась вера. Работникам Delarks кажется, что руководители компании не до конца честны с ними. Главное для руководства – справиться с финансовым кризисом, а проблемы людей, конечно, можно оставить и «на потом»». Дентон считал, что он как раз был честен со своими подчиненными, хотя, может быть, в разгар преобразований в Delarks не сумел это продемонстрировать.

Сейчас Дентон сидел в своем кабинете и беседовал с Клэр Ладд, представителем основного дистрибутора одежды для его компании.

– У компании серьезные проблемы, Клэр, – произнес Дэнтон. – У меня такое чувство, что здание, которое я строил последний год, рушится прямо на моих глазах. Рэйчел Майер уходит к конкурентам. Одного этого уже достаточно для беспокойства; а что если она потянет за собой остальных? Если за ней последует и Лиз Гарсия?

Ладд нахмурилась. Лиз Гарсия руководила подготовкой торгового персонала, и своими успехами сеть во многом была обязана именно ей.

– Лиз тебе терять никак нельзя, – заметила Клэр. – Ладно, Гарри, не буду тебя отвлекать. Встретимся через неделю?

Дентон кивнул.

– Спасибо, Клэр. Может быть, к тому времени мне удастся остановить «кровотечение».

На следующий день, однако, стало только хуже. Гарсия пока оставалась в Delarks, но Томас Вазински, директор по персоналу, сообщил Дентону, что, по слухам, четверо или пятеро других старших менеджеров, в том числе директор одного из магазинов, подыскивают для себя новые места работы. Говорили также, что «чемоданное» настроение у огромного количества продавцов.

- Настроение у всех ужасное, люди обеспокоены всерьез, – сообщил Вазински.

– Что-то ты мне такого не говорил, когда мы выложили 20 тысяч на обзор по оценке настроений сотрудников Delarks! – огрызнулся Дентон. – Ни словечка о том, что люди толпами готовы бежать из компании!

Три месяца назад Вазински нанял небольшую местную консалтинговую фирму, чтобы прощупать настроения сотрудников Delarks. Результаты опроса показали наличие отдельных очагов недовольства, однако, по словам консультантов, большинство поддерживало новую стратегию развития торговой сети. Специалисты консалтинговой фирмы утверждали, что такое положение типично для организаций, переживающих сокращения, и что общий настрой сотрудников даже несколько более позитивен, чем это бывает в подобных случаях. При этом Дентону рекомендовали как можно скорее обратиться к людям и заверить их, что дальнейших увольнений не будет, объяснив при этом необходимость тех, которые уже произошли.

Дентон частично последовал этому совету. Он действительно посетил около половины входящих в сеть магазинов и объяснил их работникам, почему Delarks пришлось увольнять людей, – но не стал обещать, что сокращений больше не будет. Он знал, что в ситуации, когда компания сделала лишь первый шаг от края пропасти, не может зарекаться. Как оказалось, он был абсолютно прав. Через четыре недели после своего «турне» по магазинам, Гарри решил закрыть имеющий самые плохие показатели магазин в Мэдисоне, что означало ликвидацию еще 200 рабочих мест. После этого Дентон до некоторой степени уверился, что сокращения в компании наконец закончены; но, по его мнению, было бы неразумно объявлять об этом во всеуслышание.

Дентон размышлял, не пришло ли время успокоить людей, уверив их, что увольнения им больше не грозят. Он решил опробовать эту идею на Вазински.

– Сомневаюсь, что люди поверят тебе, – ответил тот.

Вазински был одним из немногих топ-менеджеров, оставшихся в компании со старых времен. Он проработал в компании почти 30 лет – всю свою сознательную жизнь. Дентон понимал, что никогда не нравился Вазински. Одно время он даже собирался назначить на его пост кого-то другого, однако решил, что Вазински представляет собой ценный ресурс: он знал и чувствовал Delarks так, как не мог знать и чувствовать компанию Дентон.

– Гарри, могу я говорить с тобой откровенно?

– Конечно. А что, обычно это не так?

Вазински пожал плечами.

– Раз уж мои дни в этой компании сочтены, я, наверное, могу и рискнуть…

– Ты что, собираешься уходить? – перебил его Дентон.

– Нет, - ответил Вазински, – но могу поспорить, что ты подумываешь о том, чтобы уволить меня.

Неловкое молчание воцарилось в кабинете директора. Наконец Дентон сказал:

– Ты не будешь уволен. Обещаю.

Произнося эти слова, он вдруг осознал, как же плохи его дела, если даже Вазински уже не доверяет ему. В конце концов, он общался с Вазински каждый день, обсуждая с ним самые конфиденциальные детали стратегии обновления. Единственным исключением стало закрытие магазина в Мэдисоне. Дентон не предупредил об этом никого, кроме членов совета директоров, поскольку боялся, что новость станет достоянием прессы раньше, чем дойдет до работников.

– Наверное, мне следовало предупредить тебя заранее относительно магазина в Мэдисоне, – сказал Дентон.

– С Мэдисоном ты, конечно, серьезно испортил дело, – ответил с хмурой улыбой Вазински. – Да, тебе следовало сказать и мне, и управляющей магазином Сильвии О’Доннел. Она не должна была узнать об этом одновременно со своими подчиненными. А теперь вся компания обсуждает, что произошло в день закрытия магазина. Когда сотрудники, услышав о закрытии универмага, бросились в офис к Сильвии, она была в состоянии шока. Женщина качала головой, повторяя вновь и вновь: «Я ничего об этом не знала»

– Я просто не хотел, чтобы люди узнавали об этом из прессы или в кулуарах, – вяло запротестовал Дентон.

– Чего ты не хотел, уже не имеет значения, – сказал Вазински. – Это обернулось против нас.

– И что теперь? – криво усмехнулся Дентон. – Это же просто сумасшествие какое-то, разве нет? Продажи растут; вот только несколько дней назад я получил отчет за прошлый квартал. К концу года у нас будет солидная прибыль. Но если слухи окажутся правдой, все наши замечательные успехи скоро сойдут на нет.

Дентон и Вазински замолчали, погрузившись в раздумья. И вдруг обоих озарила одна и та же идея: провести в каждом из магазинов сети общие собрания, на которых Дентон откровенно поговорит с сотрудниками Delarks. Он пообещает им, что увольнений больше не будет, извинится за все недоразумения и задаст нужный тон на будущее.

Первое собрание должно было состояться через два дня в одном из самых крупных магазинов сети. На собрание, которое проходило в зале отеля в центре города, неподалеку от магазина, были приглашены все 600 сотрудников универмага. У Гарри было ощущение, что пришли все. Он не мог не отметить и то, что в зале было удивительно тихо. В воздухе ощущалась напряженность.

Нервничал и сам Дентон. В аэропорту перед отлетом Вазински сообщил ему о полученном им сообщении от Лиз Гарсия.

– Она хотела бы встретиться с тобой. Как можно скорее, – сказал Вазински.

– Насколько это серьезно? – встревожился Дентон. – Она увольняется?

– Ну, она говорит, что не может работать в компании, где все приходят на работу чернее тучи. Я думаю, она собирается уходить.

И вот теперь, через несколько часов, Дентон пытался отвлечься от мыслей о Лиз и придать своему голосу уверенность. Он начал говорить:

– Delarks стала розничной сетью, которой снова есть чем гордиться. И это благодаря вам. В последние полтора года в ее работе произошло много перемен. Сделать то, чего от вас ждали, было нелегко – и даже очень нелегко, – но вы приняли вызов и сделали этот успех возможным.

Дентон думал, что в этом месте ему будут аплодировать, но этого не случилось, и он перешел к самой трудной части своего выступления.

– Буду с вами честен: наверное, мне стоило организовать процесс увольнений по-другому…

И вот тут действительно раздались аплодисменты – громкие и нескончаемые. Гарри подождал тишины и продолжил:

– Сокращение штатов – это всегда тяжело. Я вообще не уверен, что существует какая-то «правильная» процедура увольнения людей. Но я беру на себя полную ответственность за те ошибки, которые мы допустили.

Зал опять взорвался шумной овацией. Аплодисменты, однако, не были выражением положительных эмоций. Люди были рассержены. Гарри решил перейти непосредственно к ответам на вопросы.

Человека, который первым подошел к микрофону, Дентон не знал. Это был мужчина средних лет, в клетчатой фланелевой рубашке. Наверное, кто-то из работников склада, подумал Дентон.

– Может быть, наша компания и зарабатывает теперь много денег, мистер Дентон, - с горечью проговорил он, – но она перестала быть семьей. В ней теперь все по-другому. Вы и ваши люди из Чикаго посматриваете на все сверху, со своего восемнадцатого этажа. Вас не волнуют люди, которые зарабатывают для вас ваши большие зарплаты.

И снова аплодисменты.

– Вы просто взяли и без всякого предупреждения выгнали людей – таких как Мэй Коллир. Эта женщина отдала Delarks всю свою жизнь. Для многих она была как мать, особенно для девочек-продавщиц. А для вас это всего лишь рабочая сила. Так нельзя. В день, когда вы сделали это, вы растоптали душу нашего магазина.

Гарри Дентон понятия не имел, кто такая Мэй Коллир, и это, очевидно, отразилось на его лице. По всей видимости, она была продавщицей, и, вероятнее всего, ее норма продаж оказалась среди самых низких.

– Так вы вернете Мэй или нет? – прервал размышления Дентона человек у микрофона.

Этого Дентон не ожидал. Он знал, что ему придется отвечать на трудные вопросы по поводу организации увольнений. Он даже готов был принять упреки по поводу закрытия мэдисоновского магазина. Но говорить об отдельных работниках… Такого он не предполагал. Он ответил просто:

– Нет. Мэй Коллир не вернется. И не вернется никто из тех, кто был уволен. Магазины Delarks стали другими, и нам нужно не цепляться за прошлое, а сконцентрироваться на будущем. А оно вселяет очень большой оптимизм.

Еще одна участница собрания протиснулась к микрофону.

– Люди обижены, мистер Дентон, – практически выкрикнула она. – Вы не можете говорить о нашем с вами будущем, пока не исправите прошлые ошибки.

– Именно это я и пытаюсь сейчас сделать, – перебил ее Дентон. – Зачем, по-вашему, я пришел сюда?

Толпа продолжала недовольно гудеть. Дентон собирался заговорить снова, когда сзади к нему подошел Вазински и потянул его с трибуны.

– Не закапывай себя еще глубже, – прошептал он. – Скажи, что тебе очень жаль, и закругляйся.

Дентон снова повернулся к аудитории, намереваясь закончить собрание призывом: «Дайте мне шанс!» Однако, бросив взгляд в зал, он увидел, что все уже потянулись к выходу. Никто не хотел его слушать. Дентон выключил микрофон и последовал за Вазински к заднему выходу из отеля.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Какова была стратегия Дентона по повышению эффективности Delarks?

2. В чем достоинства и недостатки реализованной Дентоном стратегии увольнения работников? Предложите свой вариант стратегии.

3. Что общего вы видите между ситуацией, описанной в кейсе, и осовремененными реалиями российского бизнеса? В чем отличия?

4. Что делать Delarks, чтобы устранить вред, причиненный неправильно организованным сокращением штатов?