Конкретная ситуация «Компания «Дымов»»

В начале 2000-х годов Вадим Дымов, руководитель и совладелец компании «Дымов» решил купить завод в Москве. На тот момент предприятие (один из типовых заводов, построенных на заре перестройки, чтобы обеспечить жителей отдельных столичных районов продуктами питания) выглядело так, «как будто все вдруг встали и ушли». Однако, прислушавшись к голосу интуиции, Дымов купил завод – и за восемь месяцев фактически полностью его перестроил.

Оценив собственные возможности и конкурентную ситуацию, бизнесмен решил, что важно не то, сколько ты производишь, а то, сколько зарабатываешь. А потому решил сконцентрироваться на премиальном сегменте. «К тому же,– добавляет Дымов,– единственное направление исключало появление у персонала «двойной морали», что для кого-то мы делаем одно качество, а для других– другое. А это формировало и правильное отношение к компании». Впрочем, уже на этапе подбора персонала менеджеры старались брать в команду тех, кто был бы максимально предрасположен к восприятию ценностей фирмы – постоянному совершенствованию, вовлеченности в процессы, заботе о потребителе. Здесь Дымову тоже помогала интуиция. Получить отказ мог высококвалифицированный претендент – если возникало ощущение, что он не «совпадает» с общим настроем. А раз в полгода в компанию приезжал специалист по профотбору (профессиональный врач-психотерапевт, раньше занимавшийся подбором резидентов для работы за границей) и проводил дополнительную «фильтрацию», определяя, кто из сотрудников имеет нужный компании взгляд на вещи, а кто нет.

Пока штат предприятия был сравнительно небольшим, в роли «Ленина на броневике», призывающего сотрудников следовать корпоративным заветам, нередко выступал сам Дымов. Чтобы мысль о том, что все сотрудники в компании занимаются одним делом, стала еще более очевидной, персонал – от директора до уборщицы – в соответствии с определенными коэффициентами получал премию из прибыли компании.

С «прототипом» корпоративной концепции, реализуемой в московской компании с начала этого года, Вадим Дымов познакомился в октябре 2003 года во время очередной поездки в Австрию. В цехе одного из мебельных предприятий, куда Дымова пригласил работавший там друг, внимание бизнесмена привлек листок с нарисованными на нем схемами. Отвечая на вопрос, как это работает, австрийцы рассказали, что внедрение данной системы ведет к существенной оптимизации бизнеса компании, а соответственно, к повышению качества производимой продукции. Часть полномочий по решению широкого спектра производственных вопросов возложена на совет выбранных специалистов («тим-лидеров») – представителей со стороны сотрудников предприятия. Что в свою очередь серьезно экономит средства компании, поскольку не нужно отвлекать ресурсы на определение проблемы и платить консультантам за профессиональные рекомендации.

Решение использовать похожую практику на своем предприятии было принято незамедлительно.

«Дымовский» вариант системы общественных представителей в компании разрабатывали самостоятельно. Идеи черпались из опыта европейских и японских компаний. Работа по внедрению системы началась с опроса. Требовалось узнать, есть ли в коллективе неформальные лидеры – сотрудники, которым доверяет большинство коллег. Параллельно на заводе прошла неофициальная информация о том, что администрация собирается подключить к принятию управленческих решений представителей коллектива. Когда по обратной связи пришла одобрительная реакция «было бы неплохо», началась реализация второго этапа.

На предприятии были определены 18 структурных подразделений. Половина пришлась на производственные отделы, половина – на вспомогательные службы. Кандидатуры, достойные представлять «народ» от каждого подразделения, определились путем анонимного опроса. Затем руководство провело с общественными представителями ряд совещаний и консультаций. Главное, что пыталось донести руководство: члены совета не «общественные защитники», а «глас народа». И что главная их задача – собирать и передавать наверх те замечания и предложения, которые могли бы изменить и повысить качество бизнеса компании, а главное – производимой продукции.

Затем необходимо было понять, какие аспекты жизни внутри компании волнуют рабочих больше всего. «Конечно, всех в первую очередь волновал вопрос распределения бонусов и премий»,– говорит Вадим Дымов. Впрочем, на «повестке дня» оказались и другие, не менее важные вопросы – по организации рабочих мест, режиму труда, социальным программам, обучению и аттестации, степени информированности о планах компании т. п. Сложнее всего, как говорят в «Дымове», было убедить людей в том, что руководство компании действительно хочет слышать и готово учитывать мнение рабочих. Над искоренением скепсиса и боязни сказать что-то, что может не понравиться начальству, пришлось поработать как топ-менеджменту, так и службе по связям с общественностью.

Результаты, которые появились едва ли не сразу же после начала работы общественных представителей, как утверждают в компании, даже показались «неправдоподобными». Количество брака снизилось почти наполовину – для производства это огромная цифра. Вадим Дымов: «В компании с самого начала очень серьезно подходили к контролю качества. Отдел качества, куда входят ветеринарный врач, технологи, специалисты по качеству, ежедневно занимается выявлением брака и его причин. Но при этом мы забывали узнать мнение тех, кто непосредственно включен в производство, и как никто другой знает, почему может случиться брак. Скажем, рабочий много раз просил повернуть датчик вакуума к нему, но никто даже не предполагал, что такая «мелочь», как положение прибора, может стать причиной брака. По весу такие моменты, замечаемые персоналом,– это 20% работы отдела качества».

Совещания гендиректора с представителями всех подразделений, где изучаются и обсуждаются поступившие предложения, проходят раз в неделю. За полгода действия такого канала информации между администрацией и персоналом качество процессов и условия труда ощутимо улучшились, утверждают в компании. «Мы были очень удивлены, когда сами рабочие предложили сократить или перенести время перекура,– рассказывает Дмитрий Козлов, начальник производства.– Оказалось, что для грузчиков существующий график был совсем неудобным – один из перекуров приходился на пять часов утра, когда участок максимально загружен. Рабочим было сложно выполнить нормы по обеспечению производственного процесса, отчего "проседали" и другие бригады. Формовщицы, например, предложили закрепить в смене человека, ответственного за эксплуатацию оборудования,– то есть у людей возникает понимание того, что с его помощью мы зарабатываем деньги».

Водители предложили перенести загрузку машин с раннего утра на ночные часы – и в результате сократилось время на доставку продукции в магазины. По инициативе других подразделений на заводе появилась библиотека технологической литературы, необходимой для прохождения аттестаций, были организованы семинары по дополнительному обучению и т. п. «Теперь производство и каждый трудовой участок – это, по сути, самоорганизующиеся системы, нацеленные на постоянное повышение качества – производства, отношений, а значит, продукта,– говорит Вадим Дымов.– Представители, например, сами решают, кого в бригаде можно рекомендовать к получению аттестации на более высокий разряд, а кому стоит позаниматься дополнительно. Субъективные решения здесь исключены: иметь слабую команду никому не выгодно. Если бригада видит, что кто-то, например, недорабатывает, она вправе потребовать ухода этого человека. Здоровый организм начинает отторгать инородные тела».

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Какой метод принятия решений использовал В. Дымов при покупке нового завода? При создании концепции общественных представителей?

2. Какие мероприятия применялись и применяются В.Дымовым для формирования корпоративной культуры предприятия?

3. Какой стиль управления используется на предприятии в настоящий момент?

4. Каким образом изменение стиля управления в данном случае помогает решить проблемы коммуникации, мотивации, контроля, реализации решений?

5. Какие вы видите возможные проблемы в реализации концепции общественных представителей?