5.3. Технология выбора и реализации инновационной стратегии

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результа­тов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реа­лизуемых стратегий.

Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она ча­сто использует разные стратегии и формирует портфели инновацион­ных стратегий. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.

В настоящее время как в стратегическом, так и инновационном менеджменте широко используются базовые [эталонные] страте­гии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, по­этому их называют стратегиями роста.

Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:

1. стратегия концентрированного роста;

2. стратегия интеграционного роста;

3. стратегия диверсификации;

4. стратегия сокращения.

При осуществлении стратегии концентрированного роста ор­ганизация наращивает свой потенциал путем лучшего использова­ния своих внутренних сил и тех возможностей (в рамках традици­онной отрасли], которые предоставляет внешняя среда.

Известны три стратегии концентрированного роста:

• существующий товар на существующем рынке - стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок;

• новый товар - старый рынок - это продуктовая инновацион­ ная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми по­ требительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;

• старый товар - новый рынок - маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах.

В практике бизнеса

Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расшире­ние своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвести­ций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не

осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работа­ющей в России с начала 70-х гг.

Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравне­нию с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по со­зданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в экс­плуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство ко­торого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строи­тельство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив произ­водственную базу в районе крупнейших российских городов, «Ко­ка-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.

В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов «Кока-кола» рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производи­теля напитков Новосибирской фирмы «ВИНАП» о начале совмест­ной деятельности. Но проиграла «Пепсико», которая стала страте­гическим партнером «ВИНАП». Однако это не остановило фирму «Кока-кола». Она начала строительство завода в Красноярске. Кро­ме этого «Кока-кола» планирует построить свои заводы в других городах Сибири.

Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Ко­ка-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов. Также предполагает­ся создать систему транспортировки напитков, которая будет учи­тывать особенности региона. В частности, для доставки грузов бу­дет использоваться такой специфический вид транспорта, как реч­ной.

Стратегии интеграционного роста

Известны три стратегии интегрированного роста;

• вертикальная интеграция с поставщиками;

• вертикальная интеграция с потребителями;

• горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми предприятиями-конкурентами].

В практике бизнеса (вертикальная интеграция с потребителями)

На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поде­лен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и лю­бое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лиде­ром рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясо­комбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего «Ми­комс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%} и Царицынский МПК (доля рынка 24%}.

Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоя­тельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задол­женность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяже­лой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, кото­рым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода выве­сти комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мя­сом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат - конечный потребитель будет исключен посредник.

Стратегия диверсификации она оправдана тогда, когда от­расль не дает организации возможностей для дальнейшего роста или возможности за пределами этой отрасли значительно привле­кательнее.

Диверсификация представляется наиболее подходящим путем для капиталовложений и уменьшения степени риска для тех ком­паний, которые располагают значительным объемом капиталов, получаемых в основных сферах своего бизнеса. Кроме того, синер-

гизм новых подразделении со старыми позволяет расширить дело, добиться значительных результатов.

Известны три стратегии диверсификации.

1. Центрированная (концентрической) диверсификация(создание новых производств не совпадающих с профилем предприя- /тшя^продуктовая стратегия, направленная на поиск и использова­ ние дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая технология - старый рынок.

В практике бизнеса

Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими вы­сококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц- и банкетные за­лы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чер­тами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разря­ду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов] или «Инн» (постоялый двор].

Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это бы­ло связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг ока­зался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившего­ся тупикового положения и расширить объем гостиничных площа­дей {до конца XX века планировался рост площадей на 50%), руко­водство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 - 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недо­рогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно вы­сокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом но­мере будет телефакс и принтер, кухня с микроволновой печью.

2. Горизонтальная диверсификация предполагает изменения в продукте и технологии; схема реализации стратегии: новый про­ дукт - новая технология - старый рынок;

В практике бизнеса

Основной поставщик сырья для отечественной шинной про­мышленности (35% всего производства шин осуществляется из этого сырья] ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет ак­ций украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознаме­новала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее бизнес - шинное производство. До этого в группу входили пред­приятия, занимающиеся только химическим производством (пере­работка первичного сырья и производство химических материа­лов}: «Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комби­нат, «Синтез каучук», «Химволокно», «Нипромтекс». Кроме перера­ботки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефте­химпром» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу, через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехим­пром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.

З.Конгломеративная диверсификация используется по схеме: новый продукт - новая технология - новый рынок.

В практике бизнеса

В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль мар­ки «Мерседес», должна быть исключительно преуспевающей ком­панией. Длительное время такое представление о концерне «Дайм-лер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознамено­валось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долла­ров и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.

Созданный в 1926 г. автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверси­фикации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. «Даймлер-Бенц» приобрел компа­нию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью. Наряду с выходом в авиастроительную от­расль «Даймлер-Бенц» пошел также в электротехническое произ­водство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехниче-

ской компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в акционер­ном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г. - до 80%.

Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. кон­церн «Даймлер-Бенц» был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразде­ление «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»}, электротехническое подразделе­ние «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенцинтер-сервисес».

На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондо­вой биржи.

Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом биз­несе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастрои­тельной компанией «Фоккер» о приобретении ее акций. Перегово­ры были начаты в год получения фирмой «Фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением «Даса» в 1993 г. 51% акций «Фоккер». Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти ката­строфическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки. «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Дайм­лер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».

Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продук­цию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехническо­го отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки, «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвести­ции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности - ав­томобилестроении.

В настоящее время крупные американские, японские, европей­ские компании формируют стратегии и идут по пути концентрации и диверсификации производства. Примером могут служить: амери­канские корпорации General Motors, Ford, General Electric, японские Sony, Toyota, шведская Electrolux, германская Siemens, южнокорей­ская Samsung и многие другие.

Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материа­лов, технологий, изменения организационной структуры.

Существует несколько видов стратегии сокращения:

• сокращение структурных звеньев (подразделений] предполага­ ет изменения в структуре предприятия и, как следствие, ликвида­ ция отдельных структурных звеньев;

•управление себестоимостью предполагает оптимизацию из­держек при использовании различных резервов для ее снижения;

• сокращение кадров предполагает изменение технологического процесса (например, автоматизация производства] в целях сокра­ щения кадров и общих издержек.

Инновационная составляющая базовых стратегий роста

Таблица 5.1

Базовые (эталонные) стратегии роста фирмы
Группа стратегий концентрирован­ного роста	Группа стратегий интегрированного роста	Группа стратегий ди-версификационного роста	Группа стратегий сокращения
Существующий то­вар на существую­щем рынке (глубо­кое проникновение) Локальные инно­вационные стра­тегии в связи с из­менение состояния элементов системы	Вертикальная инте­грация вниз с по­ставщиками Организационная инновация: слияние, поглоще­ние, альянсы с по­ставщиками.	Центрированная ди­версификация Конструкторская (продуктовая) инно­вация новый продукт, старая технология, старый рынок	Сокращение издер­жек (управление се­бестоимостью) Локальная инно­вационная страте­гия связана с изме­нением состояния элементов фирмы
Новый рынок -старый товар (развитие рынка) Маркетинговая инновация	Вертикальная инте­грация вверх с потре­бителями Организационная инновация: Слияние, поглоще­ние, альянсы с по­требителями и сбы­товыми фирмами	Горизонтальная дивер­сификация Конструкторская технологическая ин­новация - новый про­дукт, новая техноло­гия, старый рынок	Сокращение струк­турных звеньев Организационные и управленческие инновации

Окончание табл. 5.1.

Новый товар -	Горизонтальная ин-	Конгломеративная ди-	Сокращение кадров
старый рынок	теграция (с отрасле-	версификация
(развитие продук-	выми организациями-
та)	конкурентами)
	Организационная
Продуктовая ин-	инновация:	Конструкторская	Технологическая,
новация	слияние, поглоще-	технологическая и	организационная
	ние, альянсы с разра-	маркетинговая инно-	и управленческая
	батывающими и	вация - новый про-	инновация
	производящими ор-	дукт, новая техноло-
	ганизациями отрасли	гия, новый рынок

Специалисты в области стратегического менеджмента Томпсон и Стрикленд¹⁹ предложили матрицу выбора стратегии в зависимо­сти от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту от­расли] и конкурентной позиции фирмы.

Таблица 5.2 Матрица выбора стратегии развития Томпсона-Стрикленда

	Быстрый рост рынка
Слабая конкурентная позиция	II. Квадрант стратегий: Пересмотр стратегии концентрации. Горизонтальная интеграция или слияние. Сокращение. Ликвидация	I. Квадрант стратегий: Концентрация. Вертикальная интеграция. Центрированная диверсифика­ция (в смежную отрасль)	Сильная конкурентная позиция
	III. Квадрант стратегий: Сокращение расходов. Диверсификация. Сокращение. Ликвидация	IV. Квадрант стратегий: Центрированная диверсификация. Конгломера­тивная диверсификация. Совместное предприятие в новой области
	Медленный рост рынка