Концептуальна модель процесу управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства

Операційне (прикладне) використання наведеної вище теоретич­ної моделі управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства можливе лише за умови формалізації його як процесу.

Формалізація процесу управління — це розклад, виокремлення і виявлення причинно-наслідкових зв'язків між окремими етапами (блоками) процесу управління та послідовності дій, спрямованих на реалізацію поставленої мети управління.

Формалізація процесу управління є аналітичним підґрунтям для розробки його концептуальної моделі та її практичного використання.

Зміст кожного етапу (блоку) процесу управл­іння в даній моделі полягає у наступному.

Перший етап — діагностика рівня міжнародної конкуренто­спроможності підприємства. Шляхом використання спеціальних прийомів і методів дослідження на цьому етапі:

а) констатується узагальнюючий висновок щодо існування про­блеми — протиріччя між станом міжнародної конкурентоспромож­ності підприємства (об'єктом управління) і цілями його міжнародно­го бізнесу;

б) виявляються та ранжуються основні чинники виникнення про­блеми;

в) прогнозуються наслідки виникнення та розвитку проблеми та гострота (нагальність) її подолання;

г) визначається потенціал подолання проблеми на основі нейтралі". зації негативних чинників впливу на рівень конкурентоспромож-ності та використання позитивних чинників впливу.

Другий етап — обгрунтування необхідності та можливостей управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства.

Якісне виконання діагностичного дослідження на першому етапі .Дозволяє сформувати аналітичну основу для оцінки внутрішніх і зовнішніх можливостей управління міжнародною конкурентоспро-Кожністю підприємства. Головне завдання даного етапу процесу уп­равління — не тільки констатувати необхідність вдосконалення бізнес-діяльності підприємства на релевантному зовнішньому ринку, але й сформувати бачення щодо подолання проблеми, яке має вклю­чати: систему протидії впливу негативних чинників зовнішнього рин­ку (на рівні як окремого підприємства, так і на рівні держави) і систе­му використання впливу позитивних чинників зовнішнього середо­вища.

Третій етап — визначення мети та завдань управління міжнарод­ною конкурентоспроможністю підприємства. Залежно від рівня кон­курентоспроможності і цілей міжнародного бізнесу підприємства такими завданнями можуть бути: запобігання виходу підприємства з даного ринку, скорочення розриву рівнів конкурентоспроможності підприємства і його головних конкурентів, запобігання зниженню конкурентоспроможності підприємства, зростання конкурентних переваг підприємства і його міжнародної конкурентоспроможності.

Четвертий етап — ідентифікація суб'єкта управління міжнарод­ною конкурентоспроможністю підприємства. На цьому етапі визна­чається суб'єкт, який бере на себе відповідальність за розробку і реа­лізацію заходів щодо досягнення цілей та завдань управління міжна­родною конкурентоспроможністю підприємства, встановлюються його повноваження та участь функціональних підрозділів підприєм­ства в їх реалізації. Ефективність дій на цьому етапі у вирішальній мірі визначається вибором топ-менеджерів, досвідом і професійним рівнем залучених до виконання експертів за напрямками, створен­ням необхідних матеріально-технічних умов їх праці.

П'ятий етап — ідентифікація й оцінка ключових активів і топ-характеристик підприємства. Вихідною складовою операційних про­цесів підприємства завжди є його активи. Показником рівня вико­нання тих чи інших операційних процесів є топ-характеристики підприємства. Саме активи і топ-характеристики підприємства є ба­зою для нарощування рівня його конкурентоспроможності. Виявлен­ня точок опору — активів і топ-характеристик, розробка і розвиток яких має ключове значення для діяльності на даному сегменті зовні­шнього ринку — складає зміст дій і рішень на даному етапі процесу управління. Їх виконання передбачає:

1. Виявлення операційних процесів і характеристик діяльності підприємства, які з точки зору споживача є вирішальним аргументом на користь придбання ним конкуруючого продукту. Якщо результати ринкових досліджень свідчать, що споживачі віддають перевагу, на­самперед, надійності товару, то активи і характеристики підприєм­ства, пов'язані саме зі створенням цієї цінності товару, є ключовими для даного Сегмента ринку. Зусилля персоналу підприємства і його кошти мають бути сконцентровані у цьому напрямі операційної діяль­ності. Якщо споживач віддає перевагу скороченню терміну обслуго­вування, то інвестування має бути спрямованим на розвиток активів і характеристик, пов'язаних з цим операційним процесом.

2. Оцінку відповідності стану ключових активів і топ-характеристик підприємства умовам конкуренції на даному ринку. Цінність активів і топ-характеристик підприємства не є константою — вона змінюєть­ся у часі і просторі. Кількісне вимірювання розриву між реальним їх станом і станом, який зумовлено характером конкуренції на даному ринку, має визначити варіант модернізації — розвиток існуючих або створення й розробку нових активів і топ-характеристик підприємства.

Шостий етап — розробка і реалізація програми розвитку ключо­вих активів і топ-характеристик підприємства. Зміст дій на даному етапі обумовлюється результатами діагностики міжнародної конку­рентоспроможності, метою управління та розривами (дефіцитом) в ак­тивах і топ-характеристиках підприємства, які мають бути закриті (ліквідовані) на основі розробки та реалізації програми їх розвитку.

Програма розвитку активів і топ-характеристик підприємства, як правило, включає;

— програми розвитку існуючих активів і топ-характеристик підприємства;

— програми розробки нових активів і топ-характеристик підприєм­ства.

Програма розвитку активів і топ-характеристик підприємства ґрунтується на оптимальному поєднанні оперативних, тактичних і стратегічних заходів, дій і рішень, які забезпечують закриття вияв­лених розривів та достатність для формування ключових активів підприємства.

Сьомий етап — моніторинг розвитку ключових активів і топ-характеристик підприємства. Виконання дій наданому етапі дозво­ле відслідковувати динаміку змін бізнес-діяльності підприємства, по-в язаних із розвитком існуючих і розробкою нових ключових активів і топ-характеристик, які є базою формування конкурентних переваг підприємства. Результати моніторингу мають містити відповіді щодо Унікальності кожного ключового активу і топ-характеристики, можливості копіювання (дублювання), існування субститутів. Узагальню­ючий висновок моніторингу має давати відповідь на ключове питання: чи досягаються стратегічні цілі управління міжнародною конку­рентоспроможністю підприємства? Позитивна відповідь на це питання підтверджує виправданість, ефективність та своєчасність вжитих заходів щодо управління міжнародною конкурентоспроможністю

підприємства.

Восьмий етап — відтворення (підтримка) ключових компетенцій і конкурентних переваг підприємства. Досягнення переваг над кон­курентами і трансформація їх в ключові фактори успіху підприємства мають бути закріплені відповідним механізмом їх захисту, відтворення та підтримки у робочому стані. Виконання дій даного етапу процесу управління знижує рівень вразливості ключових активів і топ-харак­теристик підприємства, можливість їх здобування конкурентами та підвищує їх міцність й ефект використання у конкурентній боротьбі.