8.3. Система мотивации труда в организационной структуре предприятия

Комплекс мотивов труда и мотиваторов. Система мотивации должна представлять собой взаимосвязанную совокупность множества особенностей предприятия, так или иначе воздействующих на мотивы притока рабочей силы и производительного труда работающих в нем. Недостаточно одного или нескольких стимулов, например только заработной платы, или содержания труда, или угрозы увольнения и безработицы. Нужно активно влиять на комплекс мотивов работающих комплексом мотивирующих факторов (мотиваторов, стимулов), подбирая их структуру так, чтобы активизировать, направлять и поддерживать нужную их силу.

В комплекс мотивов, связывающих работника и предприятие, входят следующие.

1. Мотивы выбора предприятия лицами, ищущими работу и отдавшими ему свои предпочтения. Надо понимать, кого и почему притягивает к себе предприятие; что заинтересовало этих людей в нем, чем оно устроило их; что это за люди по своим личностным и трудовым качествам. Надо найти стимулы, которые бы привлекали достаточный в количественном отношении приток рабочей силы, чтобы было из кого выбирать, и принимать на работу лучших; чтобы работать на предприятии хотели квалифицированные специалисты, а не искатели любой работы в любом месте.

2. Мотивы сохранения работы на предприятии и нежелания уходить из него. Не многого достигнет предприятие, если текучесть кадров в нем велика, если в нем не закрепляется высококвалифицированный контингент, а лучшие специалисты уходят в другие организации. На многих японских предприятиях с высокой производительностью и качеством труда существует практика пожизненного и даже потомственного найма, но если у нас этого нет, то надо построить такую систему стимулов, которая бы свела текучесть кадров к минимуму. Мотивирование должно включать создание системы стимулов, удерживающих на предприятии персонал вообще, а особенно высококвалифицированных работников и занимающих ключевые рабочие места (в том числе и менеджеров).

3. Мотивы добросовестного отношения к труду на данном пред-приятии. Их активность и устойчивость поддерживается всей системой мотивирования.

4. Мотивы добросовестного и профессионального отношения к различным составляющим труда на предприятии (трудовой дисциплине, повышению качества продукта, проявлению инициативы и творчества, снижению расходов сырья и энергии, безопасности труда, профессиональному росту и карьере и др.). Их формирование, активизация и поддержание должной силы достигается принятием особых, прицельных мер стимулирования. Менеджерам следует периодически оценивать состояние важнейших компонентов производства, реагировать на обнаруживающиеся факты каких-то негативных проявлений (например, травматизма, ненужных растрат материалов, появления брака) усилением мотивирования в соответствующем компоненте труда. Реализация различных проектов, инноваций и т.п. также содержит особое мотивирование работников.

Большинство особенностей предприятия имеет в мотивирующем ресурсе предприятия то или иное значение, и их надо рассматривать в качестве мотиваторов (стимуляторов). Они многочисленны и различны по своей природе.

К числу разных по своей природе групп мотиваторов (стимулирующих факторов) относятся:

• общие — уровень безработицы, сложность трудоустройства, близость места работы, транспорт до предприятия, затраты времени и денег на переезды, уровень жизни (свой и своей семьи), неотложные жизненные потребности и проблемы, правомерность деятельности организации и на рабочем месте;

• социальные — престижность предприятия и труда в нем, привлекательность места работы, престижность должности, социальная инфраструктура предприятия (столовая, детский сад, ясли, медицинское обслуживание, снабжение рабочей одеждой, свой магазин и др.), возможности занятия физической культурой и спортом;

• социально-психологические — морально-психологическая атмосфера в коллективе, отношения доброжелательности и взаимной помощи, отсутствие выраженной конфликтности, мнение о справедливости в оплате труда, своевременность выдачи за-работной платы; типичные особенности личности работников организации, уровень их профессионализма, моральности, культурности; авторитетность руководства; взаимоотношения и психологическая совместимость работников и руководителя;

• профессиональные — популярность профессии, содержание труда, наименование профессии или должности, возможности приобретения профессии, соответствие труда полученному образованию и трудовому опыту, условия для повышения

профессионализма и совмещения труда, перспективность профессионального и должностного поста, современность технической оснащенности рабочего места, содержание труда — разнообразие, монотонность, сложность, напряженность труда; физические, волевые и эмоциональные нагрузки; необходимость решения новых и интересных проблем;

• материальные — сравнительный уровень оплаты труда с аналогичным трудом на других предприятиях и в учреждениях (в частном и государственном секторе), соответствие оплаты труда потребностям работника, индексация заработной платы в соответствии с инфляцией, перспективы повышения заработной платы; оплата по фактическим результатам, а не повременная; дополнительные оплаты за успехи в труде (повышение производительности и качества продукта, совершенствование рабочего места, внесение предложений, способствующих улучшению работы организации, удачные сделки, сверхурочная работа и пр.), бесплатное или льготное питание, частичная или полная оплата транспортных расходов, расходов на отдых или лечение, материальное содействие приобретению квартиры или улучшению жилищных условий и др;

• организационные — договорная система трудового сотрудничества, организационный порядок, организационная культура, дисциплина труда, определенность прав, обязанностей и ответственности, сбалансированность обязанностей и возможностей их выполнения, нормирование труда, четкое описание характеристик результата труда, регулярная (возможно, ежедневная) оценка результатов труда каждого работника, стабильность и инновации в работе, достаточность информационного, технического, материального и других видов обеспечения, режим труда и отдыха, соответствие представляемого отдыха нагрузкам, эстетика рабочего места;

• управленческие — стиль управления, справедливость и демократизм руководства, гласность в вопросах, касающихся всех; авторитет, примерность и лидерское положение руководителя, взаимоотношения с персоналом, требовательность и контроль за работой, реагирование на упущения работников, практика информирования работников о качестве их труда, кадровая политика и система работы с персоналом, отношение к болеющим сотрудникам и ветеранам, организация обмена опытом, поощрение творчества и инициативы, участие работников в управлении организацией, превращение всех или части работников в акционеров предприятия;

• безопасности — надежность экономического и финансового положения организации, перспективы ее развития, соблюдение трудового законодательства в организации, перспективность сохранения работы, соответствие труда и поручений требованиям закона, оказание помощи работникам в случаях возникновения у них кризисных ситуаций, эффективность защиты прав работников профсоюзом и другими общественными организациями, регулярность и своевременность получения заработной платы, характер рабочей среды (воздух, температура, влажность, шумность, вибрации, освещенность, излучения и др.), юридическая защищенность, уровень ответственности и травматизма, риски для жизни, обеспечение безопасности труда и др.

Как видим, стимулы могут быть материальными и нематериальными — социальными, моральными, интеллектуальными, творческими, социально-психологическими.

Предприятие можно считать организованным грамотно, если в нем есть подструктура мотивирования, включающая максимально большое число факторов, влияние которых сливается в постоянный поток мотивации персонала. Важность такого подхода в том, что мотивировать должны условия, окружающие работника, ибо только они способны мотивировать всех непрерывно, на каждом рабочем месте, при каждом действии, в присутствии и в отсутствие начальника. Золотое правило менеджмента звучит так: единственный способ добиться от человека, чтобы он работал как надо, — сделать так, чтобы он сам этого захотел.

Технология мотивирования. Задача мотивирования (стимулирования) в своей основе психологическая. Есть две возможности добиться от человека нужной работы: принудить и побудить. Принудить можно внешним нажимом: административными методами (указаниями, распоряжениями, приказами, контролем, поощрениями, критикой, наказаниями, штрафами и пр.), страхом (перед увольнением и безработицей, угрозой обнародования имеющейся на работника компрометирующей его информации, требованием рассчитаться за долги), нормативно-правовыми мерами (точной фиксации прав и обязанностей работников, их ответственности, обязательных действий, порядка их выполнения в организующих документах, трудовых соглашениях, договорах), наказаниями за каждое отступление от предписаний. Принуждение может быть использовано в крайних и индивидуальных случаях, но сводить стимулирование к принуждению нельзя. Принуждать просто, особого искусства и ума для принуждающего не требуется, хлопот мало. Но стимулирование принуждением не способно обеспечить максимальную самоотдачу современного профессионала, тем более квалифицированного.

Полнее следует использовать мотиваторы, побуждающие работника к добросовестному труду, ибо то, что делается не по принуждению, а с желанием, делается, как говорят, вдвойне. Побуждающее мотивирование применяется с успехом в большинстве современных систем управления и работы с персоналом — «человеческих отношений», партнерской, патерналистской, демократической, гуманитарной, партисипативной. Целесообразно подбирать стимулы с учетом индивидуальных особенностей побуждений каждого работника.

Необходимо считаться с различиями мотивов тех, кто только поступает на работу, и уже работающих. При большом их разнообразии в первом приближении полезно относить работников к одному из типов трудовой мотивации:

• люмпенизированному — характерному для людей, смирившихся со своим бедственным положением и не стремящихся к выходу из него;

• монетарному — свойственному людям, интересующимся только заработком, готовым терпеть и делать многое ради него, нередко конфликтных и трудных для взаимодействия, способных предавать интересы предприятия;

• профессиональному — отличающему людей, интересующихся и увлекающихся профессиональным трудом, его содержанием, достижением результата, профессиональным ростом;

• коллективистскому — типу людей, любящих трудиться в группах, совместно, хороших партнеров, не ограничивающихся интересами личного труда, но стремящихся к общим успехам, болеющих за них, включающихся инициативно в работу по налаживанию хорошей духовной атмосферы в трудовом коллективе и верных ему;

• лидерскому — типу, к которому относятся энергичные, активные, инициативно стремящиеся к налаживанию работы на смежных рабочих местах, готовые взять на себя ответственность за руководство другими; потенциальные руководители.

Основное внимание следует уделять мотивированию:

• благоприятных взаимоотношений и налаживанию здорового социально-психологического климата на предприятии;

• партнерских отношений организации и работника, совпадению интересов организации и работников;

• личной заинтересованности работников в экономических и финансовых успехах организации, превращению части работников в акционеров организации;

• надбавок к заработной плате в зависимости от текущих доходов организации и вклада работника в их достижение;

• инициативных рационализаторских предложений по совершенствованию работы;

• преданности работника организации, проявлений корпоративности и коллективизма;

• интереса к содержанию труда;

• личностного роста, самоутверждения, профессиональной карьеры.

Материальное мотивирование, вопрос о котором у нас стоит сейчас достаточно остро, в развитых странах не является единственным, хотя и считается действенным. Деньги — всеобщий эквивалент труда, и с их помощью можно удовлетворять любые потребности. Но работник, интерес которого исключительно монетарный, делает только то, за что платят, а современный труд требует более широких интересов и проявления инициативы и солидарности с интересами организации. Считается также, что к любому повышению заработной платы человек привыкает за 12 месяцев, после чего у него появляется недовольство ею и ухудшение отношения к труду. Мотивирующая роль денежного вознаграждения за труд повышается при использовании ряда приемов :

• введения надбавок отдельным работникам на определенный предстоящий срок за усердие, квалификацию, стаж работы. Это дополнительные выплаты на предстоящий определенный срок за соответствующие достоинства и дополнительные трудовые вклады в общую работу предприятия за предшествующий период (месяц, квартал, полугодие, год);

• индивидуальных бонусов (поощрительных премий) за выполненную работу — разовые вознаграждения за отдельные успешные действия и результаты, превышающие установленный стандарт или норму. Они мотивируют сильнее, чем надбавки, направляют на конкретные показатели труда и доступны всем работникам. К этому же способу относится и так называемый процент с продаж, который устанавливается в оплате труда торговых работников (при предварительном установлении ее нормы). Поощрение отдельных работников за личные (неизвестно какие) заслуги перед начальником либо непомерность поощрения вызывают недовольство и протест в коллективе и ослабляют мотивы к добросовестному труду всех остальных;

• групповых бонусов. Индивидуальное поощрение порой вызывает в группе зависть, недовольство, мнение о несправедливости, нездоровую конкуренцию, что затрудняет достижение общей цели. Так, в одном из исследований было установлено, что при индивидуальной сдельной оплате продавцов универсама (проценте с продаж) каждый стремился «украсть» потенциальных покупателей друг у друга, игнорируя другие обязанности, которые не подкреплялись поощрением. Групповые бонусы — поощрение группы в целом, что особенно эффективно, если продукт является результатом тесно взаимосвязанного труда нескольких или многих работников и если измерить индивидуальный вклад в него трудно. Такой бонус группа может делить сама по общему решению поровну или с иным подходом, но всегда коллегиально. Перспектива получения группового поощрения способствует сплочению, единению, взаимной помощи и взаимной требовательности к производительности и качеству труда каждого. В отдельных случаях возможно и поощрение всего персонала при значительных успехах предприятия. Хорошо, когда при принятии решений о поощрении используются математические процедуры и цифровые показатели, подтверждающие справедливость и обоснованность их.

Мотив страха работника пред неприятностями, взысканиями, разносами, увольнением, безработицей плох тем, что главным для работника становится опасение промахов, нежелание проявлять инициативу, не делать ничего, что может принести неприятности. Работник с таким мотивом перестраховывается всеми доступными способами и работает словно вобрав голову в плечи, сжавшись в комок, не раскрывая своих возможностей.

Руководству организаций надо обеспечивать равновесие между требованиями к эффективному труду работников и системой мотиваторов к их полному выполнению. Дисбаланс между требованиями и реальной заинтересованностью работников порождает лишь показные и уродливые проявления активности. Не случайно говорят, что нет ничего дороже низкой заработной платы, ибо она порождает такие недостатки в деятельности персонала организации (например, имитацию бурной деятельности, укрывательство, тайные от руководства сделки, подделку документов, приписки, хищения, взятки и т.п.), устранение которых требует от руководства больших затрат, чем на справедливое повышение заработной платы. Целесообразно мотивировать целенаправленно те или иные показатели труда (побуждающие, например, не нарушать трудовую дисциплину, уделять повышенное внимание к качеству продукта, проявлять инициативу и др.).

Следует учитывать ряд других технологических особенностей мотивирования:

• никогда не полагаться на какой-то один стимул;

• мотивировать все категории сотрудников;

• знать, что мотивирование максимально эффективно, если человек на своем месте, если он обладает соответствующей подготовкой и способностями;

• считаться с тем, что тот или иной способ мотивирования работника дает не только разовый психологический эффект, но и «психологическое эхо» — долговременное влияние;

• применять широкий спектр средств стимулирования труда; однообразие приводит к ослаблению его возможностей в

перспективе (так, использование только денежного поощрения быстро приводит к девальвации всех других способов мотивации);

• заботиться о духовной атмосфере, социально-психологических условиях труда не меньше, чем об оплате труда («не хлебом единым жив человек»);

• повышенное внимание уделять социальному стимулированию — предоставлению льгот и услуг: организации питания, торговле продовольственными и промышленными товарами по льготным ценам, оплате транспортных расходов, предоставлению мест проживания, медицинскому обслуживанию, уходу за детьми, транспортному обслуживанию, укреплению здоровья, программам психологической поддержки, помощи в отдыхе, бесплатному пользованию спортивными сооружениями, бесплатной помощи в овладении профессионализмом, его повышении, получении образования, страховании, оплате временной нетрудоспособности по болезни, очередных отпусков, выделению льготных кредитов, предоставлению отсрочек по платежам и т.п.;

• понимать, что ясные, простые, наглядные стимулы чаще мотивируют сильнее, нежели сложные, менее понятные, хотя и более многообещающие;

• учитывать, что красочные и многообещающие посулы вызывают подозрение и мотивирующий характер их противоречив (люди усвоили, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке);

• считаться с тем, что стимулы действуют только при оценке их работниками как соответствующих ожиданиям, привлекательных, справедливых и реальных ;

• помнить, что близкие ожидания мотивируют сильнее, чем далекие;

• систематически (желательно ежедневно) информировать каждого работника и персонал подразделений об успешности их труда и его оценке руководством; люди ценят мнение о себе, хотят знать его, и это имеет мотивирующее значение;

• раскрывать каждому работнику перспективы его работы, возможности для профессионального и должностного роста, повышения уровня своей заработной платы; большинство людей хотят надеяться, что у них есть шансы на лучшее будущее;

• не забывать, что устойчиво сильны мотивы работника, чувствующего уверенность в своем положении на предприятии,

а угрозы увольнения на большинство людей действуют негативно;

• уважительно относиться к мнениям, оценкам и предложениям персонала, что повышает у него чувство своей значимости, причастности к делам предприятия, а также интерес к достигаемым результатам и их повышению; большинству людей важно подтверждение того, что их работа нужна и важна для предприятия и коллектива;

• способствовать усилению привязанности и преданности работников предприятию внимательным отношением к знаменательным и негативным событиям в их семьях, к болеющим, заслуженным работникам: оно, как и безразличие, запоминается надолго;

• поощрять работников (кроме менеджеров) всегда гласно, ибо степень скрытности в этом для персонала является мерилом несправедливости;

• помнить, что полученное вознаграждение за труд является мотивом для последующей работы, а поэтому не должно быть таким, которое воспринимается работником как несправедливое, не соответствующее приложенным им усилиям и ожиданиям;

• помнить, что всякое поощрение имеет значение не только для поощряемого работника, но и для всего персонала, который знает действительную цену каждого работника лучше менеджера. Поэтому, принимая решение о поощрении, необходимо отдавать себе отчет в том, как оно будет воспринято и оценено другими. Несправедливые поощрения, расцениваемые так другими работниками, оказывают на их трудовые мотивы расхолаживающее влияние;

• учитывать, что заработная плата воспринимается работниками как минимально приемлемая, если она не ниже, чем на других предприятиях в данном регионе; справедливо оценивается только равная оплата за равные результаты труда;

• заработная плата должна повышаться ежегодно для тех работников, чья работа оценивается положительно;

• заработная плата может расти темпами, согласующимися с ростом производительности труда, не превышать его, и это должно быть разъяснено персоналу;

• активно, непрерывно и гибко использовать поощрительную систему дополнительной оплаты труда: оплату без почасовых ставок, доплату за повышение квалификации и стаж непрерывной работы на предприятии, премии за конкретные успехи, превышающие норму и служащие примером для других работников; регулярные поощрительные премии менеджерам при общей удовлетворенности их работой (без чего-то выдающегося в ней); кредиты на выгодных условиях надежным

и успешным работникам для решения семейных проблем; выходные пособия для уходящих на пенсию после длительной работы на предприятии или хорошим работникам, увольняемым по сокращению штатов; оплата лечения или отдыха хороших работников; продажа работникам акций предприятия и др. Все эти меры приурочивать не только к определенным датам, но и осуществлять в текущей деятельности предприятия, что выполняет роль сопровождающего труд мотивирования, имеющего значение для всего персонала, а не только для поощряемых работников;

• индивидуальные поощрения сочетать с групповыми; индивидуальные ставить в зависимость от успехов подразделения, в котором работает поощряемый, стремясь поддерживать дух коллективной ответственности и силу влияния групп на отношение к труду и производительность каждого члена; групповые поощрения стимулируют развитие коллективистских отношений, сплочение работников и ослабление индивидуалистических, эгоистических, корыстных мотивов;

• использовать формы и методы, активизирующие и поддерживающие соревновательные отношения между работниками и подразделениями путем дифференциации как индивидуальных, так и групповых поощрений, создания досок почета, графиков текущих показателей успешности труда, ранжирования подразделений по успешности, а в подразделениях — работников, проведения конкурсов лучших по показателям, привлечения к такой работе специально создаваемых временно групп из числа самих работников и т.п.; помесячным определением лучшего работника и лучшего подразделения.

Выводы

1. Важнейшим условием эффективной работы сотрудника в организации является его мотивация. Мотивация реализуется через систему потребностей.

2. Необходимость учета тех или иных потребностей зафиксирована в содержательных и процессуальных теориях, представителями которых являются А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг, В. Врум, JI. Пор¬тер, Э. Лоулер, Л.С. Выгодский. Наиболее прогрессивна теория Л.С. Выгодского, утверждающая существование одновременно двух групп потребностей.

3. Обобщенная теория мотивации должна быть построена с учетом реализации потребностей на уровне регулирования (первичные потребности), адаптации (более высокие потребности), самоорганизации.