17.2. Система антикризисного менеджмента

Управление предприятием — направленное воздействие руководства хозяйствующего субъекта на хозяйственные процессы в целях увеличения прибыли за счет повышения эффективности производства, улучшения качества выпускаемой продукции и обеспечения на этой основе экономического и социального развития коллектива предприятия. Антикризисное управление предприятием (антикризисный менеджмент) — новое понятие для экономики России. В отличие от антикризисного регулирования это микроэкономическая категория, отражающая производственные отношения на уровне предприятия. Появление антикризисного управления продиктовано необходимостью финансового оздоровления многочисленных предприятий, функционирующих в состоянии хронической неплатежеспособности.

Однако чаще всего негативного положения предприятия можно избежать, если своевременно применить адекватные профилактические меры. Опыт долгосрочного бескризисного функционирования «звездных предприятий» широко известен в Японии. США, Германии и других странах. Тогда напрашивается вопрос: антикризисное управление — это оздоровление или профилактика банкротства финансового состояния предприятия? Очевидно, что, оберегая экономическое благополучие, следует быть дальновиднее. Смысл бескризисного функционирования предприятий видится в проведении мер, упреждающих и предотвращающих их несостоятельность. Однако не все кризисы можно предотвратить, некоторые нужно пережить и преодолеть их разрушительные последствия. Поэтому антикризисное управление предполагает проведение санирующих мер и в отношении несостоятельных предприятий.

Из сказанного следует, что антикризисное управление (анти кризисный менеджмент) — это применение к предприятию экономически и социально оправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленных на повышение его конкурентоспособности.

Стратегия антикризисного управления предприятием — совокупность действий и последовательность принимаемых управленческих решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на оздоровление предприятия в целях предотвращения его банкротства.

Антикризисная политика — генеральное направление деятельности руководства предприятия, совокупность принципов, методов, форм организационного поведения, направленных на сохранение, укрепление и улучшение финансового и технико-экономического состояния предприятия, на формирование механизма управления, способного своевременно реагировать на постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка с учетом стратегии предприятия.

Как известно, кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия. В зависимости от глубины кризиса и характера применяемых процедур процесс антикризисного управления может протекать либо активно, либо пассивно. Так. в случае возникновения негативных тенденций временного характера в активном функционировании системы антикризисного управления нет необходимости. В условиях же устойчивого экономического спада, который сопровождается хронической неплатежеспособностью предприятия, оно активизируется по мере усугубления ситуации. Поэтому существуют различные типы политик его осуществления:

• подготовка к кризису и минимизация его последствий;

• предкризисное управление;

• управление в условиях кризиса;

• управление процессами выхода из кризиса;

• стабилизация неустойчивых ситуаций;

• минимизация потерь и упущенных возможностей;

• своевременное принятие решений.

Антикризисный менеджмент — одна из разновидностей управления деятельностью предприятия. Определим его место в системе управления деятельностью предприятия в целом и выделим его отличительные особенности среди других видов управления.

Известно, что по содержанию объектов управления существуют следующие ею виды: управление персоналом, управление производством (деятельностью), управление финансами, управление инвестициями, управление продвижением товара на рынке и т.п. Каждый из перечисленных видов сосредоточен на одном каком-либо аспекте деятельности. В отличие от них объектом антикризисного менеджмента являются одновременно все элементы деятельности предприятия: средства производства, рабочая сила, организация производства, труда и управления, финансы, инвестиции, внешняя и внутренняя среда. То есть это вид комплексного всеобъемлющего управления предприятием.

Особенность антикризисного менеджмента заключается в том, что предметом являются лишь профилактические меры финансового оздоровления предприятия, а не развитие объекта управления вообще.

В основе антикризисного управления лежит инновационный подход ко всем видам деятельности предприятия. Он вобрал в себя лучшие инструменты управления, созданные практикой отечественного и зарубежного менеджмента.

Цель антикризисного менеджмента состоит скорее в подготовке основания для последующего старта развития и совершенствования деятельности хозяйствующего субъекта. Это своего рода управление-связка одновременно между всеми видами управления вообще и между отживающими и прогрессивными формами и методами всех его аспектов как необходимое условие для повышения эффективности деятельности данного субъекта.

Аналогично можно определить значение антикризисного менеджмента в системе стратегического и тактического управления деятельностью предприятия. При необходимости такой менеджмент вносит корректировки в функцию направленности развития предприятия и в распределение ресурсов, обеспечивающих реализацию стратегических целей.

Роль антикризисного менеджмента как разновидности управления деятельностью предприятия в целом велика. В развитых странах ему уделяется серьезное внимание. С переходом к рыночным отношениям потребность в его практическом применении возникла и у отечественных предприятий, пребывающих в состоянии хронической не-платежеспособности. Однако между потребностью и ее удовлетворением возникла пропасть.

Будучи неотделимым от предприятия, антикризисный менеджмент можно представить системой, имеющей следующие составные части:

• целевая — совокупность стратегических и тактических целей функционирования предприятия, достижение которых обеспечивается выпуском конкурентоспособной продукции; ее компоненты: повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товара, организационно- техническое развитие производства, социальное развитие коллектива, охрана окружающей среды;

• функциональная — разработка, организация и осуществление управленческого процесса; ее компоненты: маркетинг, прогнозирование, планирование, принятие управленческого решения, организация его выполнения, учет результатов, контроль хода выполнения, мотивация и регулирование выполнения решения;

• обеспечивающая — состав, уровень качества и организация обеспечения системы управления всем необходимым для ее нормального функционирования; ее компоненты: методическое, ресурсное, техническое, кадровое, информационное и правовое обеспечение;

• внешняя среда — факторы макро- и микросреды предприятия, инфраструктура региона, влияющие на содержание и качество управленческого решения;

• управляющая — совокупность требований к качеству управленческого решения и организация процесса управления персоналом по достижению целей и задач системы; ее компоненты: управление персоналом, социология и психология менеджмента, технология разработки и реализации управленческого решения, анализ и прогнозирование в принятии решений;

• обратная связь — различная информация, поступающая от исполнителей и потребителей к источнику принятия решения .

Функционирование системы антикризисного менеджмента представлено на рис. 17.1. Рассмотрим подробнее сущность каждого из этапов этой подсистемы.

Рис. 17.1. Функционирование системы антикризисного менеджмента

Рис. 17.1. Функционирование системы антикризисного менеджмента

Этап 1. Диагностика состояния предприятия. Диагностика понимается как процесс распознавания проблемы и обозначение ее с использованием принятой терминологии. Проще говоря, это установление диагноза ненормального состояния объекта исследования.

Состояние предприятия характеризуется в двух аспектах. В экономическом аспекте финансовое и технико-экономическое диагностирование — периодическое исследование соответствующих аспектов состояния предприятия в целях уточнения тенденций развития всех видов деятельности, положения в траектории жизненного цикла и затем принятия экономически и социально обоснованных корректировочных управленческих решений. В организационном аспекте это система методов, приемов и методик проведения исследований для определения целей функционирования хозяйствующего субъекта, способа их достижения, выявления проблем и выбора вариантов их решения.

Диагностика необходима для выработки стратегии и тактики хозяйственного поведения предприятия в условиях быстро изменяющейся конъюнктуры, когда требуются ответы на ключевые вопросы: где находится предприятие, каковы итоги и условия его деятельности?

Технико-экономический уровень — комплексная качественная характеристика уровня развития производительных сил, оценка эффективности их использования и анализ конечных результатов.

Ключевой вопрос диагностирования технико-экономического состояния предприятия: все ли возможности и резервы использованы им для повышения доходности своей деятельности?

Этап 2. Маркетинг. На данном этапе предполагается проведение исследований конъюнктуры рынка, чтобы выявить характер и силу влияния внешних факторов, определить конкурентные преимущества предприятия, сформулировать возможные варианты стратегий его поведения на рынке, выделить факторы успеха и неуспеха для достижения стратегических целей в его дальнейшем развитии. Эта задача реализуется на основе диагностики состояния внешней среды предприятия, которая позволяет улавливать сигналы угроз для его состояния. С этой целью используются следующие индикаторы: размер рынка и его диверсифицированность, объем и стабильность спроса, размеры ключевых сегментов потребителей, чувствительность рынка к изменениям внешних факторов, уровень конкуренции, уровень конкурентоспособности продукции, конъюнктура рынка ресурсов, сильные и слабые стороны конкурентов.

Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий:

• стратегией стабильности, т.е. укреплением существующего направления бизнеса;

• стратегией роста (разновидностью является стратегия прорыва), которая предполагает захват новых рынков сбыта;

• стратегией сокращения, т.е. сворачиванием бизнеса; разновидностями стратегии этого типа являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации;

• функциональной стратегией, предполагающей усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия; различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.;

• стратегией выживания, означающей отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе конкурентного поведения, портфель моделей которых формируется с помощью применения каких-либо методов — матрицы БКГ, многофакторной матрицы Мак-Кинси, делового анализа ПИМС и др.

Избранная стратегия, тип конкурентного поведения и методы их реализации находят отражение в маркетинговой программе, которая содержит перечень мероприятий (комплекс маркетинга) по стабилизации положения предприятия на рынке и может быть частично включена в бизнес-план по финансовому оздоровлению должника. Маркетинговые рекомендации являются базовой информацией для антикризисного прогнозирования состояния деятельности предприятия.

Этап 3. Антикризисное прогнозирование. Разработка прогнозов, которые представляют собой научно обоснованные суждения о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его функционирования. Прогноз — предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Показатели его носят вероятностный характер и обязательно привязаны к определенным заданным условиям.

Прогнозирование технико-экономического и финансового состояния предприятия (антикризисное прогнозирование) — это научное, основанное на системе причинно-следственных связей и закономерностей выявление состояния и вероятных путей развития предприятия.

Различают статистическое (исследование тенденций изменения показателей на основе статистических методов) и эмпирическое прогнозирование (основанное на опыте и знаниях маркетологов).

Целью антикризисного прогнозирования является получение научно обоснованных вариантов тенденций изменений финансового и технико-экономического состояний предприятия. Эта работа может проводиться в следующем порядке.

1. Выделение основных показателей состояния предприятия, на основе которых осуществлялось диагностирование, и составление базисного прогноза ожидаемого состояния предприятия при сохранении сложившихся условий и тенденций его развития.

2. Построение оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного сценариев изменений влияний внутренних и внешних факторов на состояние предприятия, что предполагает подбор факторов и оценку направлений и силы их воздействий.

3. Составление соответствующих сценариев возможных будущих изменений состояния предприятия посредством корректировки базового прогноза.

4. Оптимизация полученных прогнозов: анализ полученных прогнозных оценок и изучение возможности приближения наиболее вероятного сценария к оптимистичному. Оптимальным будет считаться наилучший прогноз по критериям, ранжированным следующим образом:

• реальность к реализации;

• минимальный риск;

• создание условий для возобновления и развития деятельности;

• максимальная платежеспособность.

5. Изыскание возможности снижения риска развития предприятия по пессимистичному сценарию.

Задача прогнозирования заключается в том, чтобы выявить предполагаемые тенденции в развитии деятельности предприятия и дать оценку их устойчивости, а также сформировать теоретиче¬ский аналог реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией.

Этап 4. Антикризисное планирование. На данном этапе определяются основные показатели ожидаемого развития предприятия с наименьшими затратами, а также выявляются источники и сроки погашения задолженности кредиторам.

Планирование предусматривает финансовое и технико-экономическое обоснование хода и результатов предстоящего развития предприятия, систему взаимосвязанных мероприятий, обеспечивающих достижение намеченных уровней, темпов и пропорций при наиболее рациональном использовании ресурсов, составление графика погашения задолженности кредиторам, оценку риска от невыполнения плана и распределение ответственности в этом случае.

Прогнозирование и планирование взаимосвязаны. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные характеристики состояния предприятия, достижение которых ожидается в реальных условиях. Для плановых разработок используется оптимальный прогнозный вариант, который уточняется, детализируется и конкретизируется.

В антикризисном управлении различают два типа планирования: планирование профилактических мер, нацеливающее на предотвращение надвигающегося кризиса, и планирование финансового оздоровления предприятия, пребывающего в состоянии кризиса.

Типовая структура программы финансового оздоровления неплатежеспособной организации утверждена Приложением № 2 к совместному приказу Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации и Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству № 497/136 от 19 ноября 1999 г.

Этапы 5 и 6. Принятие и организация выполнения антикризисных управленческих решений. Антикризисные управленческие решения — результат диагностики, антикризисных прогнозирования и планирования.

Антикризисное управленческое решение должно отвечать на следующие вопросы:

1) что делать?

2) что делать в первую очередь?

3) как делать?

4) с какими производственными затратами?

5) в каком количестве?

6) в какие сроки?

7) где?

8) что даст выполнение решения?

Процесс принятия управленческого решения включает следующие операции: подготовку к работе, выявление проблем и формулирование целей; поиск информации и ее обработку; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; дробление целей и формулирование заданий подчиненным; оформление необходимых документов.

Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, обеспечивающих реальность его реализации. К таким параметрам относятся:

• показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности (при отсутствии количественных показателей показатель энтропии приближается к нулю);

• степень риска вложения инвестиций;

• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

• степень адекватности теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

Этап 7. Осуществление антикризисных процедур. Антикризисная процедура понимается как мера, направленная на повышение платежеспособности предприятия. Этот вид работы охватывает весь объект антикризисного управления и определяет результат его изменения. Ключевой вопрос: что надо делать, чтобы успешно управлять предприятием в преддверии, в процессе и после кризиса?

Все антикризисные процедуры по выполняемым ими функциям можно объединить в две группы: процедуры-доноры, «приносящие» предприятию средства, значительно преобладающие над затратами, связанными с их проведением; и процедуры-реципиенты — наоборот, потребляющие средства на их проведение и нацеленные на перспективную их отдачу.

Эффективность реализации антикризисных процедур оценивается по результативности их влияний на улучшение состояния предприятия.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятия-должника называется антикризисным процессом.

Этап 8. Преодоление конфликтов. Антикризисное управление сопряжено с возникновением различных внешних и внутренних конфликтов: между руководителем и собственниками предприятия из-за уменьшения или отказа последним в выплате доходов по взносам в уставный капитал; между руководителем и персоналом по причине кадровых передвижек и высвобождений; между представителями старой и новой команд управления в борьбе за упущенную власть; между участниками управляющей команды по причине разных взглядов на управление развитием предприятия; между предприятием и кредиторами из-за допущенных просрочек платежей; между предприятием и государственными органами по той же причине. Их профилактика и преодоление осуществляются в соответствии с известными конфликтологии методами.

Этап 9. Учет результатов осуществления антикризисных процедур. Учет выполнения всех планов, программ, заданий по антикризисному управлению должен быть организован по таким показателям, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов целесообразно организовать по всем видам ресурсов, видам деятельности, выпускаемой продукции, стадиям ее жизненного цикла, а также по отделам, службам и подразделениям, по товарным рынкам. Требования к системе учета:

• возможность вносить исправления и уточнения;

• пирамидальный тип построения, обеспечивающий возможность проникновение в глубь информационного массива;

• наглядность и простота в использовании;

• обеспечение учета показателей по всем подсистемам антикризисного управления и внешней среды предприятия;

• учет всех показателей в динамике;

• обеспечение сопоставимости показателей;

• автоматизация учета.

Этап 10. Контроль за ходом выполнения решений. Специалисты выделяют следующие виды контроля:

1) по стадии жизненного цикла продукции — контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, производства, эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

2) по виду объекта — контроль предметов труда, средств производства, технологии, организации процессов, условий труда, окружающей природной среды, документов, информации;

3) по стадии производственного процесса — контроль входной, операционный, готовой продукции, транспортирования и хранения;

4) по исполнителям — самоконтроль, контроль менеджера и отдела технического контроля, инспекционный, государственный и т.д.;

5) по возможности дальнейшего использования результатов контроля — разрушающий и помогающий:

6) по степени охвата объекта — сплошной и выборочный;

7) по характеру принимаемого решения — активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям);

8) по режиму — усиленный и нормальный;

9) по степени механизации — ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический;

10) по периоду охвата — предварительный, текущий, заключительный;

11) по способу получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;

12) по периодичности выполнения контрольных операций — непрерывный и периодический.

Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными, однозначными в прочтении.

выполнимыми и иметь некоторый резерв. Их можно корректировать на стадии контроля, так как тогда имеется больше информации, чем при планировании. При невыполнении нормативов необ¬ходимо тщательно проанализировать ситуацию и своевременно внести соответствующие коррективы.

Этап 11. Мотивация и регулирование выполнения решений. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике принципы стимулирования и мотивации.

В системе антикризисного управления в качестве мотиваций могут быть использованы рекомендации Министерства экономического развития и торговли РФ и администрации региона для получения государственной финансовой поддержки под программы по финансовому оздоровлению предприятий. Наилучшие программы могут предоставляться потенциальным инвесторам. Кроме того, под программы можно бесплатно или на льготных условиях приобретать комплекс программных продуктов, используемых при разработке программы. В отдельных случаях могут устанавливаться льготы по местным налогам или выдаваться кредиты.

Можно выделить следующие принципы функционирования системы антикризисного менеджмента:

• системность — взаимоувязанность и соподчиненность антикризисных процедур;

• непрерывность на протяжении всего периода действия антикризисного менеджмента, т.е. корректировка и уточнение решений на всех его стадиях;

• гибкость — устойчивость к воздействиям внешней среды;

• мобильность — восприимчивость ко всем изменениям внешней и внутренней среды предприятия и мгновенная адекватная согласованная реакция всех элементов антикризисного управления;

• адекватность объективным закономерностям — учет вероятностного характера господствующих тенденций реальных процессов при разработке антикризисных процедур;

• единство — охват всех уровней функциональных подразделений предприятия, координация антикризисных мер во времени, интеграция в рамках управленческой иерархии;

• точность — конкретность и детализация антикризисных процедур;

• участие — учет интересов всех участников деятельности предприятия;

• уникальность — каждый случай несостоятельности предприятия уникален и неповторим в своем роде, и соответственно схемы финансового оздоровления предприятий невозможно комплексно типизировать;

• многовариантность — все антикризисные процедуры осуществляются в условиях повышенного риска, поэтому в программе по финансовому оздоровлению предприятий целесообразно параллельно с основным планом мероприятий предусматривать дополнительные планы-страховки;

• научность — применение существующих научных методов на всех этапах антикризисного менеджмента.

Технология антикризисного менеджмента представляет собой совокупность функций, форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. В случае профилактического управления используется технология управления по результатам, а финансовое оздоровление осуществляется по технологии антикризисного прорыва.

Специалисты различают три этапа работы по антикризисному управлению:

1) подготовительный — формирование и развитие механизма, способного вовремя распознавать проблемы, угрожающие нормальному функционированию предприятия, и выработка методов их решения (на этом этапе разрабатывается политика предприятия по его выходу из кризиса, выявляются и идентифицируются проблемы, разрабатываются и реализуются планы по их разрешению);

2) профилактический — работа по предупреждению кризиса: выявление потенциальных проблем, создающих серьезную угрозу перспективному развитию предприятия, разработка и осуществление превентивных мер, позволяющих своевременно решить проблемы; анализ и прогноз последствий и условий развития выявленных проблем; приоритет отдается исследованию факторов, средств и методов управления по предотвращению кризисной ситуации;

3) работа в условиях кризиса — всесторонний анализ, оценка условий и ресурсов предприятия, принятие активных мер по решению возникших проблем, разработка механизма их реализации и кон¬роль результатов.