14.5. Управление изменениями и стрессами

Управление изменениями. Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководителя изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации.

1. Изменение цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды в самой организации.

2. Структурные изменения. Такие изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах (деление на отделы), в управленческой иерархии, комитетах и степени централизации.

3. Изменение технологии и задач. Это изменения процесса и графика выполнения задач, внедрение нового оборудования или методов, изменение нормативов и самого характера работы.

4. Изменение человеческого фактора. Это изменения в людях; они подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации.

Перемены оказывают воздействие на все организации и все уровни управления, но организации, действующие в неустойчивой внешней среде, подверждены их влиянию больше, чем другие. Перемены могут происходить в любом из внутренних факторов, затрагивать любой из них. Поскольку все переменные факторы взаимосвязаны, руководство должно при рассмотрении перемен в каком-либо одном из них учитывать все воздействия на другие факторы.

Часто рекомендуется участие всех работников в процессе перемен, однако в некоторых ситуациях оно может оказаться нежелательным. Временами односторонние действия могут оказываться предпочтительными по сравнению с методами разделения власти и делегирования полномочий.

Сопротивление переменам должно быть, в конце концов, преодолено. Основными причинами сопротивления переменам являются опасения того, что они приведут к личным потерям, неопределенным результатам; увереннность в том, что предполагаемые п мены неправильны и нежелательны.

Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по совершенствованию способности организации обнови себя, по решению проблем и реагированию на перемены.

Меры организационного развития представляют собой деятельность, направленную на улучшение функционирования организации. Они включают:

• диагностику;

• обратную связь;

• образование и повышение квалификации;

• структурные перемены;

• консультации по организационным процессам;

• формирование групп;

• межгрупповую деятельность.

Процесс управления изменениями состоит из следующих

этапов.

1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений.

2. Посредничество и переориентация внимания. Даже тогда, когда руководство и почувствовало необходимость перемен, оно не всего- да может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом.

3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации.

5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Оно скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрить новшества в крупных масштабах.

6. Подкрепление и согласие. Необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли изменения; этого можно достигнуть, убедив подчиненных в том, что изменения выгодны как организации, так и им лично.

Управление стрессами. Стресс — обычно и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Однако существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей. Чрезмерный стресс может оказаться и высшей степени разрушительным для индивидуума, а следовательно, для организации. Таким образом, это еще один фактор, о котором должен понимать руководитель и научиться им управлять для обеспечения эффективности работы коллектива.

Стресс может быть вызван разными причинами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума. К организационным, широко распространенным и понятным причинам стресса относится перегрузка или, напротив, слишком малая рабочая нагрузка — задание, которое следует совершить за конкретный период времени.

Работа занимает важное место в жизни большинства людей. Но каждый человек, помимо работы, участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Там его тоже могут поджидать неудачи, обусловливающие возникновение стресса.

Таким образом, чрезмерный стресс может быть вызван:

• слишком большим или слишком маленьким объемом работы;

• конфликтом ролей;

• неопределенностью ролей;

• скукой;

• физическими факторами;

• различными событиями личного характера.

Чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса, необходимо:

• разработать систему приоритетов в своей работе;

• научиться говорить «нет», когда объем работы достигает пре-дела, после которого вы не можете взять на себя еще больше работы;

• наладить особенно эффективные и надежные отношения с вашим руководителем;

• не соглашаться с руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей);

• обсудить чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем;

• находить каждый день время для отключения и отдыха;

• соблюдать режим питания;

• поддерживать себя в форме с помощью физических упражнений;

• попытаться достичь общего равновесия в жизни.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокий производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

• оценить способности, потребности и склонности ваших работников и попытаться выбрать объем и тип работы для мин, соответствующие этим факторам;

• разрешить вашим работникам отказываться от выполнений какого-либо задания, если для этого есть достаточно оснований;

• использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;

• обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

• быть наставником для ваших подчиненных, развивая их способности и обсуждая с ними сложные проблемы.