Управлінська ситуація Вирішення конфліктів
Обґрунтування теми ситуації
Конфлікт являє собою граничне загострення протиріч. У той же час протиріччя і конфлікт не тотожні. Конфлікт імовірний лише у випадку, коли загострення протиріч між членами колективу стає перешкодою їх нормальній взаємодії в трудовому процесі або робить таку взаємодію неможливою. Конфлікти, як правило, негативно позначаються на нервово-психологічному стані людей, тому необхідно вчитися правильній поведінці при їх вирішенні.
Цілі вивчення ситуації
1. Практичне освоєння принципів вирішення конфліктів, а також правил поведінки у конфліктних ситуаціях.
2. Навчання слухачів способам вірної оцінки виробничої ситуації, вмінню вибрати оптимальний варіант при вирішенні конфліктів.
3. Виявлення професійної компетентності, організаторських здібностей і ділових якостей слухачів, їхнього соціально-психологічного кругозору, а також готовності до прийняття рішень.
Правила розгляду ситуації
1. Група слухачів ділиться на команди (5—6 чол.), кожна з яких вибирає свого керівника (лідера) зі слухачів, які мають організаторські здібності. Усі члени команди розглядають «виробничу ситуацію», готують відповідь, лідер встановлює черговість виступів членів команди.
2. Ситуацією керує викладач (ведучий).
3. Для остаточної оцінки правильності відповіді обирається комісія з трудових суперечок (3—5 чол.), яку очолює голова, обраний з її членів.
Характеристика проблемної ситуації
Півдня вантажники одного із цехів простоювали без роботи через відсутність вантажу. За 10 хв. до кінця робочого дня прибули, нарешті, автомашини з листовим фольгованим гетинаксом. Його необхідно було терміново вивантажити, тому що машини — замовлені, і підприємству доведеться платити значний штраф за простій.
Майстер Карпенко (звертаючись до робітників):
Розвантажуйте.
Робітники:
— Знову після роботи. Кому треба, той нехай і розвантажує.
Майстер:
Нема чого міркувати! Багато говорите! Машини треба відпускати!
Бригадир (нерішуче):
Треба розвантажувати, хлопці.
Робітники:
Платіть за понаднормові по 20 умов. од..
Робітник Захарук (досвідчений, авторитетний, 40 років):
— Набридло через день залишатися після роботи. Півдня сиділи без діла. Не можете організувати роботу, а ми віддуваємося, та ще й безкоштовно. Платіть, а не хочете платити — привозьте вчасно, а ми розвантажимо.
Майстер (звертаючись до бригадира при всіх):
— Що в тебе за бригада?! Хто в тебе бригадир?! Чому не можеш організувати розвантаження?!
Лише двоє чоловік із семи вантажників підтримують бригадира, але розвантажувати не квапляться. Інші збираються додому.
Тоді майстер поспішає до начальника цеху і пояснює йому ситуацію.
Начальник цеху (не вникаючи в подробиці):
— Що ще за розмови?! Машини треба розвантажувати, а в тебе люди додому зібралися! Чому нічого не можеш зробити?!
Майстер:
Самому треба вчасно підвіз організовувати. Півдня люди без роботи вешталися.
Начальник цеху:
— Не твоє діло! Клич бригаду!
Приходить бригада. Від її імені виступає Захарук, вимагаючи сплатити понаднормові по 20 умов. од..
Начальник цеху:
Платити не буду! Півдня сиділи, не втомилися!
Захарук:
— Пішли додому, хлопці.
Бригада йде додому, ситуація ускладнюється. Щоб розвантажити машини, треба терміново когось шукати.
Майстер йде в інший цех, де вже працює друга зміна, і домовляється з її майстром, який погодився відпустити робітників своєї бригади на розвантаження.
Робітники, не фахівці вантажно-розвантажувальних робіт, не мають необхідних пристосувань і тому вагаються. Тоді майстер Карпенко обіцяє їм виплатити по 15 умов. од.. Бригада погоджується і швидко розвантажує обидві машини (необхідно встигнути зробити і свою роботу).
Майстер, показавши, куди складати матеріал, пішов, не чекаючи кінця розвантаження.
Наступного дня, прийшовши на роботу, він дізнався, що Захарук і ще троє вантажників подали заяву про звільнення. Майстер виписав «липовий» наряд за понаднормову роботу бригаді іншого цеху. Але оскільки фонд майстра був уже вичерпаний, а в цеху не були передбачені розцінки на подібні види робіт (вантажно-розвантажувальні роботи виконувала бригада із погодинною, а не відрядною формою оплати праці), він звернувся по допомогу до начальника цеху.
Начальник цеху звернувся до начальника відділу праці і заробітної плати, розповівши йому все, як було.
Начальник цеху:
Розумієш, вийшла така історія. Допоможи з нарядами. Якось треба викручуватися.
Начальник ВПЗ:
— Так, співчуваю, але допомогти не можу. Сходи до заступника директора.
Заступник директора, вислухавши начальника цеху:
Скільки часу працювали? Одну годину. По 15 умов. од. на людину? Які гроші? Платити повинні винні.
Викликає начальника відділу постачання.
Заступник директора:
— Чому не завезли вчасно? Скільки це буде продовжуватися? Будеш платити?
Начальник ВМТП:
— А ми не винуваті. Очевидно, не було замовлених машин. Треба дізнатися в диспетчера.
Заступник директора дзвонить диспетчерові:
Вчора дві машини з гетинаксом запізнилися. Коли будеш працювати за графіком?
Диспетчер:
— Машини направлені вчасно, але вони три години простояли на складі, тому що не працював підйомник.
Заступник директора дзвонить завідувачу складом:
Ти що, не можеш техніку тримати в порядку?! Машини знову спізнилися! Вантажити треба було самому, вручну!
Завідувач складом:
— Техніка на складі в порядку, але інспектор із техніки безпеки заборонив працювати, тому що робітник-такелажник не пройшов вчасно інструктаж і був несподівано відсторонений від роботи.
До кінця робочого дня до заступника директора надійшла із ВТК доповідна записка, в якій повідомлялося про значний брак продукції, виготовленої із завезеного напередодні гетинаксу, який виявився наслідком ушкоджень фольгованого шару при розвантаженні. Бригада розвантажувала фольгований гетинакс поспіхом, без спеціальних пристосувань. Відповідного інструктажу попередньо не було.
Заступник директора видає розпорядження:
1.Непередбачені витрати за розвантаження гетинаксу оплатити завідувачу складом (150 умов. од.), оскільки саме він відповідає за своєчасне проходження інструктажу з техніки безпеки всіма підлеглими йому працівниками.
2. З майстра Карпенка частково стягнути вартість забракованої продукції (30 умов. од.).
3. Начальника цеху попередити про необхідність строгого виконання фінансової дисципліни та впорядкування вантажно-розвантажувальних робіт.
Начальник цеху оголошує догану Захаруку. Майстер Карпенко подає заяву про звільнення.
У підсумку через два тижні з цеху звільнилося п'ять чоловік.
Порядок розробки ситуації
З огляду на складність проблемної ситуації, студентів необхідно ознайомити з деякими вихідними теоретичними положеннями.
Конфлікт — зіткнення протилежних інтересів, поглядів, цілей, позицій, думок двох або декількох людей. В основі будь-якого конфлікту лежить конфліктна ситуація, а також протилежні засоби досягнення мети. Для розростання конфлікту необхідний інцидент (привід), коли одна сторона починає діяти, ущемляючи (нехай ненавмисно) інтереси іншої:
КОНФЛІКТ = КОНФЛІКТНА СИТУАЦІЯ + ІНЦИДЕНТ
Посилення, ескалація конфлікту відбувається за схемою:
МІЖОСОБИСТІСНИЙ МІЖГРУПОВИЙ ЗАГАЛЬНОКОЛЕКТИВНИЙ
КОНФЛІКТ
КОНФЛІКТ
КОНФЛІКТ
При цьому емоції наростають, як снігова лавина. Отже, керівник, одержавши інформацію про конфлікт, повинен негайно вживати заходів, не чекаючи його розростання.
Зменшити імовірність помилок і негативні наслідки конфлікту можна, дотримуючись такого алгоритму:
1. Вивчення конфліктної ситуації, визначення динаміки і зони поширення конфлікту, попереднє виявлення опонентів, об'єкта конфлікту, інциденту.
2. Локалізація ситуації — обмеження кількості свідків конфлікту, щоб уникнути спочатку витоку відомостей і виключення тим самим подальшого розростання конфлікту.
3. Аналіз конфліктної ситуації:
окреме опитування конфліктуючих сторін і свідків конфлікту, знайомство з характеристиками і матеріалами і тощо;
всебічне вивчення учасників і свідків конфлікту, врахування їхніх індивідуально-психологічних особливостей, додатковий збір матеріалів, виявлення психологічного клімату в колективі і тощо;
уявне моделювання конфліктної ситуації на основі отриманої інформації та ідентифікація моделі конфлікту з оригіналом.
4. Розробка і аналіз варіантів вирішення конфлікту.
5. Вибір методу (педагогічного або адміністративного) і форми вирішення конфлікту.
6. Перевірка адекватності обраних методу і форми вирішення конфлікту цілям виробництва.
7. Реалізація обраного і перевіреного варіанта вирішення конфлікту.
8. Оголошення результатів вирішення конфлікту.
9. Зняття виникаючої психологічної напруги (фрустрації) в опонентів.
Із врахуванням наведеного алгоритму вирішення конфліктних ситуацій слід розглянути питання:
Хто винуватий у цій виробничій ситуації?
Який збиток нанесений цехові?
Як можна було вирішити виробничий конфлікт?
Визначити за 10-бальною системою ступінь вини у виробничому конфлікті кожного з учасників, вказавши послідовність (черговість).
Оцінка діяльності команд
Голова комісії з трудових суперечок повідомляє регламент виступаючих: для лідера 5—7 хв., для членів команди 3—5 хв.. Він же повідомляє критерії оцінки команд:
1. Правильність і переконливість відповіді.
2. Знання законів і вміння застосовувати їх на практиці (в роботі бригади, ділянки, цеху).
3. Здатність аргументувати конкретними прикладами з виробничої діяльності.
4. Дотримання регламенту.
5. Соціальна активність членів команди.
Оцінка виробляється за трибальною системою. За її результатами підводяться підсумки, з'являються переможці, відзначаються позитивні моменти і невдачі у вирішенні ситуації.