9.2. Стратегічне планування

Для визначення цілей і завдань, а також вибору оптимальної моделі їх досягнення завдяки координації і розподілу наявних ресурсів здійснюється стратегічне планування.

Стратегічне планування - це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями і шансами у сфері маркетингу.

Ґрунтується ця відповідність на чітко сформульованій місії підприємства, визначенні цілей і допоміжних завдань, надійному господарському «портфелі» і стратегії подальшого розвитку підприємства.

Стратегічне планування передбачає вибір стратегії підприємства, на підставі якої розробляють функціональні стратегії кожного підрозділу. Важливо, щоб всі функціональні стратегії були узгоджені. Практично цього досягти нелегко, оскільки цілі окремих функціональних підрозділів відрізняються. Якщо діяльність служби маркетингу переважно направлена на максимальне задоволення потреб споживачів, що вимагає активізації інноваційної діяльності, гнучких бюджетів, то, у свою чергу, виробничий відділ зацікавлений в масовому виробництві товарів, бухгалтерія - в стандартизованих операціях, фінансовий відділ - в чітко певному бюджеті, конструкторські служби - в обмеженій кількості моделей товару і т.п. Певні розбіжності між службами, які можуть виникати, можна зменшити через відкрите обговорення і стимулювання співпраці між окремими підрозділами.

Процес стратегічного планування відбувається в певній послідовності (рис. 9.2).

На першому етапі формулюється місія підприємства - основна мета, чітко виражена причина існування підприємства. Місію переважно розробляють письмово як офіційну програмну заяву. У ній є відповіді на такі питання:

1. Чим є наше підприємство?

2. Хто наші клієнти?

3. Що найголовніше для них?

4. Чим може бути наше підприємство?

З одного боку, місія підприємства служить чинником залучення клієнтів, показуючи, які потреби споживачів можуть бути задоволені найефективніше. З іншого боку, ретельно відпрацьовані програмні заяви додають працівникам підприємства упевненості і підвищують їх відповідальність при виконанні загальної справи, чітко зображають мету і підкреслюють її значущість.

Рис. 9.2. Етапи стратегічного планування

Місія повинна указувати на сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери виступають товари, технології, групи клієнтів, їх потреби або об'єднання декількох чинників. Фірма «Дербіт интернешнл», яка виступає на ринку кровель для дахів і виготовляє бітумні плівки, свою місію сформулювала так: «Ми в партнерстві з ексклюзивними дистриб'юторами і кваліфікованими покрівельниками продаємо рішення гарантованої водонепроникності дахів».

Споживача мало цікавить перелік товарів, які виробляє підприємство. Формулюючи місію, треба дивитися на підприємство очима споживача, який чекає задоволення своїх потреб і вимог.

Наступний етап стратегічного планування - конкретизація програмної заяви в переліку цілей і завдань для кожного рівня управління підприємством. На рис. 9.3 приведена схема, яка характеризує місце цілей і завдань маркетингової діяльності в системі завдань підприємства і послідовність перетворення мети підприємства в цілі і завдання маркетинговій діяльності.

Найбільш поширеними серед завдань маркетингу є, збільшення частки ринку, отримання максимального прибутку, здійснення інноваційної діяльності і т.п. Цілі і завдання підприємства повинні бути конкретні, реальні, досяжні, взаємозв'язані і, якщо можливо, повинні мати кількісний вираз. Наприклад, завдання «збільшити частку ринку» є неконкретним; формулювання «до кінця наступного року збільшити частку ринку на 7 %» - конкретне і чітке.

Рис. 9.3. Перетворення мети підприємства в цілі і завдання маркетингової діяльності

На третьому етапі стратегічного планування підприємство проводить аналіз господарського «портфеля», тобто оцінює стан всіх стратегічних господарських підрозділів (СГП). СГП - це самостійні відділення або підрозділи, які відповідають за асортиментну групу або окремий товар підприємства з концентрацією на конкретному ринку. СГП - основні елементи планування стратегії підприємства. Кожний з них має такі загальні характеристики:

- конкретна орієнтація і відповідна стратегія;

- цільовий ринок;

- чітко певні конкуренти і конкурентні переваги;

- його очолює керівник, наділений повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій в стратегію.

Аналіз господарського «портфеля» дає можливість оцінити рентабельність кожного СГП і ухвалити рішення про їх подальший розвиток (або скороченні або взагалі припиненні діяльності). Проводиться аналіз за допомогою матриці «частка ринку - зростання ринку» (матриця «Бостон консалтинг груп»).

Матриця «Бостон консалтинг груп» дозволяє підприємству класифікувати кожне СГП по його частці ринку щодо основних конкурентів і збільшення області. Матриця передбачає чотирьох типів СГП: «зірки», «дійні корови», «важкі діти», «собаки» і пропонує стратегії для кожного з них (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Матриця «Бостон консалтинг груп»

СГП, які охоплюють значні долі ринку в секторах економіки, що розвиваються, називаються «зірками». «Зірка» дає значні прибутки, але вимагає значних засобів для фінансування розвитку. З часом розвиток області сповільнюється, і «зірка» переходить в ранг «дійної корови».

«Дійна корова» займає позиції лідера в досить зрілій області. Без значних витрат на маркетингові заходи такі СГП дають чималі прибутки, які стають джерелами фінансування інших підрозділів.

«Важка дитина» - це ті СГП, які завоювали незначні долі ринку в областях, що розвивалися. Вони не приносять великих прибутків, вимагають значних інвестицій для збільшення ринкової частки. Підприємство або інтенсифікує маркетингову діяльність і фінансово підтримує СГП, або ухвалює рішення про вихід СГП з ринку.

«Собака» - це СГП з обмеженим об'ємом збуту в зрілих областях або областях, які переживають стагнацію. Ринок у такому разі не зростає, і робити ставку на розвиток таких підрозділів недоцільно. Економічніше припинити на них виробництво і узятися за перспективніший вид діяльності.

Застосування матриці «Бостон консалтинг груп» дає можливість зіставляти позиції підрозділів підприємства і встановлювати ступінь збалансованості між ними в розрізі квадрантів матриці.

Матриця ґрунтується на тій концепції, що збільшення ринкової частки надає сприяння зниженню одиничних витрат виробництва і збільшує прибутковість СГП. Проте ця концепція не завжди прийнятна в світі сучасних економічних знань. Матриця також не дозволяє розглянути більшість параметрів діяльності СГП, тому її вважають спрощеною.

На останньому, четвертому етапі стратегічного планування підприємство обирає стратегію розвитку. Для виявлення можливостей подальшого розвитку використовують матрицю «Ансоффа», розглянуту в попередніх лекціях.

Стратегію розвитку можна розглядати на підставі аналізу таких можливостей:

- можливості інтенсивного розвитку, або інтенсифікації зусиль підприємства у межах його діяльності;

- можливості інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприємства через узяття під контроль або приєднання до нього інших підприємств;

- можливості диверсифікації, або розширення кількості сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів за межами області.

Основні стратегії кожного з напрямів розвитку приведені в таблиці 9.1.

Таблиця 9.1

Основні напрями можливостей розвитку підприємства

Можливості розвитку	Види стратегій розвитку
Інтенсивний розвиток	1. Стратегія глибокого проникнення на ринок (через інтенсифікацію маркетингових зусиль). 2. Стратегія розширення меж ринку (вихід на нові ринки з існуючим товаром). 3. Стратегія удосконалення товару (створення нових або удосконалення існуючих товарів для вже охоплених ринків).
Інтеграційний розвиток	4. Стратегія вертикальної інтеграції (контроль або приєднання підприємств-постачальників сировини, матеріалів і напівфабрикатів, а також збутових фірм). 5. Стратегія горизонтальної інтеграції (контроль або приєднання підприємств-конкурентів).
Диверсифікація	6. Стратегія горизонтальної диверсифікації (випуск нового товару, який не пов'язаний з основним виробництвом, але орієнтується на смаки вже охопленої цільової аудиторії). 7. Стратегія концентричної диверсифікації (випуск нового товару для залучення споживачів інших цільових аудиторій). 8. Стратегія конгломератної диверсифікації (орієнтація на нові області промисловості і нові цільові ринки).