Затраты на качество

Суть работы менеджера по качеству в рамках системы менедж­мента качества состоит в сравнении текущего уровня качества с за­планированным (модель сравнения показана на рис. 5.2.1).

Эффективность любой коммерческой деятельности измеряется прежде всего величиной прибыли. Финансовый контроль за деятель­ностью фирмы является жизненно важным. Данные о затратах, свя­занных с деятельностью предприятия, должны регистрироваться в отчетах и предоставляться руководству. Знание и анализ этих затрат оказывают большую помощь в успешном руководстве компанией.

Рис. 5.2.1. Модель текущего состояния качества

Даже если организация не занимается коммерческой деятельно­стью, ее руководство все равно заинтересовано в детальном анализе затрат с целью их снижения.

На большинстве предприятий, занимающихся производством и об­служиванием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы. Однако они вовсе не снижают величину прибыли, а наоборот, способствуют ее увеличе­нию. Представляется вполне логичным, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и проанализированы подобно другим затратам. К сожалению, многие руководители не имеют воз­можности получать наглядную информацию об уровне затрат на ка­чество просто потому, что в компании нет системы для ее сбора и анализа, хотя регистрация и подсчет затрат на качество — неслож­ная, уже отработанная во всем мире процедура. Определенные один раз, они обеспечат руководство дополнительным мощным инструмен­том управления.

Что такое затраты на качество и как они возникают?

Затраты на качество это затраты, которые необходимо понести, чтобы обеспечить удовлетворенность потребителя продукцией / услуга­ми. Существует несколько классификаций затрат на качество. Самый известный из них — подход Джурана—Фейгенбаума. В соответствии с этим подходом затраты подразделяются на четыре категории:

• затраты на предупредительные мероприятия — затраты на предотвращение самой возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, направленные на снижение или полное предотвраще­ние возможности появления дефектов или потерь;

• затраты на контроль — затраты на определение и подтвер­ждение достигнутого уровня качества;

• внутренние потери (затраты на внутренние дефек­ты) — затраты, понесенные внутри организации (т. е. до того,

как продукт был продан потребителю), когда запланированный уровень качества не достигнут;

• внешние потери (затраты на внешние дефекты) — затра­ты, понесенные вне организации (т.е. после того, как продукт был продан потребителю), когда запланированный уровень качества не достигнут.

Сумма всех этих затрат дает общие затраты на качество. Другую, но похожую классификацию затрат на качество предло­жил Ф.Кросби, предложивший разделить затраты на качество на две категории:

• затраты на соответствие — все затраты, которые необходимо по­нести, чтобы сделать все правильно с первого раза;

• затраты на несоответствие — все затраты, которые приходится не­сти из-за того, что не все делается правильно с первого раза.

Не углубляясь в подробности, можно принять, что первые две группы затрат, вычисленные по методу Джурана—Фейгенбаума, — «Затраты на предупредительные мероприятия» и «Затраты на контроль» соответствуют категории «Затраты на соответствие», вы­численные по методу Кросби. Данные затраты невозможно свести к нулю, так как не оценивать качество и не проводить предупредитель­ных мероприятий — означает пустить качество на самотек.

«Внешние потери» и «Внутренние потери» соответствуют «Затра­там на несоответствие», так как брак, обнаруженный внутри фирмы или потребителем — это в любом случае потери, за которые прихо­дится платить. Данные затраты можно и нужно сделать как можно меньше (рис. 5.2.1.1), а в идеале — довести до нуля.

Рис. 5.2.1.1. Классификация затрат на качество 192

Категоризация в затратах на качество четырех элементов или двух в основном условная; незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это несущественно, посколь­ку сбор, классификация и анализ затрат на качество — чисто внутренняя деятельность компании. Действительно важно, чтобы внутри компании структура затрат была однозначной и стандартной. Катего­рии затрат должны быть постоянными, не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком (названием), то она не должна появиться под другим.