10.1.3. Формулирование целей и анализ стратегического разрыва в прибыли.
По результатам внешнего и внутреннего анализа (SWOT- анализа, т.е. анализа сильных и слабых сторон фирмы с возможностями и угрозами внешней среды) формулируют цели предприятия на конкретный срок по доле рынка, объёму продаж и прибыли как по всему предприятию, так и по самостоятельным хозяйственным (бизнес) подразделениям (СХП, СБП), по отдельным продуктово-рыночным комплексам (ПРК). При этом может образоваться разрыв между будущими результатами при условии продолжения сегодняшней неизменной политики и результатами, которые могут быть достигнуты при изменении политики в соответствии со SWOT фирмы.
Рис.25. Стратегический разрыв в прибыли.
При желании ликвидировать этот разрыв, решают за счет чего это можно сделать: изменить, ликвидировать или добавить некоторые СБП и ПРК.
10.1.4. Рассмотрение альтернативных стратегий.
При разработке различных стратегий преодоления наметившегося разрыва в желаниях и возможностях сегодняшней политики рассматривают известные стратегии как катализатор новых творческих идей (а не как догму).
10.1.4.1. Конкурентные стратегии Портера.
Для выделения себя среди конкурентов компания должна иметь перед ними преимущества, отличия от них. В соответствии с этим Портер сформулировал три стратегии, позволяющие по разному выделиться в конкурентной среде.
А) Стратегия стоимостного превосходства (ценовой конкуренции): за счёт минимизации затрат в производстве и распределении устанавливаются минимальные цены, что позволяет захватывать большую часть рынка.
Б) Стратегия дифференциации: выделение своего продукта среди конкурентных по важным для всего рынка параметрам: долговечности, надёжности, качеству, высокому техническому уровню, сервису и т.д. Выбор параметра дифференциации определяется сильными сторонами фирмы.
В) Стратегия сосредоточения (фокусирования): компания концентрируется на узком сегменте рынка («нише»), хорошо к нему приспосабливаясь. Малые ниши неинтересны крупным конкурентам , т.к. приспособление комплекса маркетинга к малым группам покупателей неэффективно. Им выгоднее потратить те же деньги на расширение их массового производства. Для мелких же предприятий это основное направление деятельности. Например, «Электролюкс» будучи не в силах конкурировать с крупными производителями бытовых холодильников выпускал их специальные виды для узкого сегмента - холодильники для домов-автоприцепов, катеров, яхт. В это случае фирмы выделяют товар своими специфическими параметрами для «ниши», а не параметрами, важными для всего рынка.
Портер считает, что предприятию необходимо выбрать лишь одну из стратегий. Смешивать их нельзя!
10.1.4.2. Стратегии самостоятельных бизнес подразделений (сбп) по продуктово-рыночным комплексам
А) Специализация - концентрация на одном продукте и одном рынке. Например, производство красок только для внутренних работ или выпуск весов только одного типа «кассы-весы» только для торговли.
Рис.26. Схема стратегии « Специализация ».
Б) Продуктовая специализация - специализация на одном продукте для разных рынков. Например, производство красок и для внутренних и для внешних и для подводных работ.
Рис.27. Схема стратегии « Продуктовая специализация ».
В) Рыночная специализация - специализация на обслуживании одного рынка различной продукцией. Например, производство любых строительных материалов только для внутренних работ или выпуск любого торгового оборудования только для универмагов.
Рис. 28. Схема стратегии « Рыночная специализация ».
Г) Генерализация - производство нескольких продуктов для разных рынков.
Рис.29. Схема стратегии « Генерализация ».