2. Комплексное управление качеством.

Комплексное управление качеством, или TQM (Total Quality Management) – это широко пропагандируемый подход, который концентрирует внимание на удовлетворении и опережении желаний потребителя. На протяжении многих лет аббревиатура TQM имела разный смысл для разных людей, а сам подход подвергался как критике, так и широкому конструктивному обсуждению на страницах литературы по менеджменту и в реальной практике управления.

Одно из наиболее полных определений TQM гласит: это организационная стратегия, связанная с определенными методами и позволяющая поставлять потребителям качественные товары и/или услуги. TQM представляет собой принцип управления организацией, а не простое дополнение ко всему остальному.

Понятие "комплексный" (total) в сокращении TQM отличает этот подход от традиционных систем проверки и контроля качества или подхода к обеспечению гарантии качества. TQM представляет собой целостную организационную стратегию, которая формулируется на уровне высшего менеджмента и затем распространяется на всю организацию. В организации каждый, – от генерального менеджера до рабочего или сотрудника офиса с минимальной оплатой – оказывается вовлеченным в процесс TQM.

Комплексность TQM охватывает не только внешнего конечного пользователя и потребителя товаров и услуг, но также и внутренних потребителей, внешних поставщиков и вспомогательный персонал. Именно этим TQM отличается от традиционной ориентации на обслуживание клиентов. В рамках системы TQM не только "потребитель – король", то же относится и к внутренним потребителям, таким, как коллеги или другие отделы фирмы. Каждый, кто предоставляет или передает что-либо внутри организации, является поставщиком, а каждый, кто получает что-либо от другого в рамках организации, является внутренним потребителем. Это справедливо в отношении и внешних поставщиков, и вспомогательного (например, обслуживающего) персонала; они также являются жизненно важной составной частью системы TQM. Если поставщики и внешний вспомогательный персонал не обеспечивают качества, то и вся организация не может гарантировать клиенту качественного обслуживания.

В сущности, TQM становится доминирующей культурой организации. Некоторые основные ценности, разделяемые всеми членами организации, исповедующей комплексное управление качеством, таковы.

1. Любой ценой добиваться удовлетворения клиента.

2. Считать внутренних потребителей столь же важными, как и внешних.

3. До конца рабочего дня откликаться на запрос или жалобу любого клиента.

4. Снимать телефонную трубку не позже второго сигнала.

5. Полагать, что клиент всегда прав.

6. Не только соответствовать ожиданиям клиентов, но и доставлять им удовольствие в процессе обслуживания.

7. Ставить командную работу и сотрудничество выше индивидуальных действий и политических игр.

8. Вовлекать всех в борьбу за качество; не допускать исключения или отстраненности.

9. Откликаться на любое предложение работника относительно повышения качества в течение одной недели.

10. Никогда не довольствоваться достигнутым качеством; всегда бороться за его непрерывное повышение.

Практически все организации многие годы имели лозунги, относящиеся к качеству, но они так и оставались лозунгами; эти организации не обеспечивали обещанного качества. На самом деле лозунги часто возбуждали у клиентов определенные ожидания, и если организации не отвечали этим ожиданиям, то результат оказывался даже хуже, чем если бы лозунгов о качестве не было вовсе.

Проблема состоит в том, что в культуру организации должны быть заложены реальные ценности, ориентированные на качество, а не пустые призывы. Культурные ценности должны приниматься работниками и управлять их поведением так, чтобы обеспечивалось качественное обслуживание клиентов.

Если говорить о внедрении TQM в России, то можно признать, что здесь ситуация, по крайней мере, не лучше, чем за рубежом. Несмотря на большое желание выйти со своими товарами и услугами на внешний рынок, для чего необходимо внедрение TQM, работы в этом направлении ведётся, пожалуй, даже меньше, чем в советские времена. На тех немногочисленных организациях, где система TQM считается внедрённой, чаще всего просто правильно оформлены соответствующие документы и получены заключения лицензированных организаций.

Когда большинство людей думают о качестве (quality), в их воображении возникают образы бездефектных изделий, таких, как автомобили или электронные приборы. В рамках TQM качество действительно подразумевает бездефектные изделия, но в действительности система TQM в большей степени заботится о качественных услугах, нежели о качественных продуктах. Вследствие этого даже традиционно производственные компании, работающие по системе TQM, становятся сервисными, предоставляя услуги своим потребителям.

Широкое признание получила точка зрения, что в рамках TQM определение качества состоит в удовлетворении или превышении ожиданий клиентов. Таким образом, качество определяет потребитель, а услуга (или продукт) должна соответствовать тому, чего хочет или чего ожидает клиент. Для системы TQM целью является удовлетворение потребностей в качестве всех клиентов.

Буква "M" (management) в сокращении TQM означает, что это управленческий подход, а не простая система контроля или гарантии качества. Руководить внедрением системы TQM или координировать соответствующие усилия может кто-либо из подразделения, занимающегося контролем за качеством, однако чтобы отойти от традиционной, узкой схемы контроля, лучше, если руководителем проекта по внедрению TQM будет кто-то из другого подразделения, кого уважают, кто владеет искусством общения и является "человеком дела". Этот менеджер в идеале должен не только глубоко понимать систему TQM и уметь обучать ей других, но быть страстным поборником этой системы и подчиняться непосредственно генеральному менеджеру. Однако следует помнить, что в систему TQМ включаются все члены организации, а не только руководитель проекта. Другими словами, подход TQМ в очень сильной степени ориентирован на людей и, следовательно, оказывает разнообразное влияние на изучение и использование организационного поведения.

В частности, каждый член организации должен быть вовлечен в процесс комплексного управления качеством, должно обеспечиваться отчетливое лидерство, исходящее из верхних эшелонов менеджмента, и всем работникам должно быть присуще чувство причастности к работе организации, которое только и может обеспечить приверженность подходу TQM. Три популярные методики TQM, особенно важные для организационного поведения, – это реинжиниринг, метод сравнения и наделение работников полномочиями.

Реинжиниринг (reengineenng) можно определить как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнеса для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях результативности, как расходы, качество, уровень обслуживания и оперативность". Многие подходы TQM разработаны для повышения эффективности путем упрощения текущих операций. Реинжиниринг, однако, состоит в полном пересмотре операций на основе анализа выполняемых работ и ответа на вопрос: "Как эту работу можно выполнить наиболее эффективно?". Вместо модификации текущих рабочих процедур процесс реинжиниринга начинается с "чистой доски" и состоит в перепланировании работы с начала до конца. Благодаря устранению всех связей с предшествующими рабочими процедурами реинжиниринг позволяет организации избавиться от неэффективных элементов и повысить производительность.

Цель реинжиниринга состоит в повышении эффективности и производительности. Работники должны стать частью этого процесса и их следует обучить новым способам выполнения рабочих заданий. Во-первых, этот процесс начинается с пересмотра высшим эшелоном менеджмента миссии организации и ясного представления о том, каким бизнесом она занимается в данный момент и чем хочет заниматься в будущем. Этот шаг определяет направление всех усилий по реинжинирингу и дает гарантии, что они не будут потрачены на операции, которые скоро будут отброшены как не соответствующие миссии организации. Во-вторых, высший менеджмент должен играть активную роль в управлении процессом, обеспечивая общую поддержку со стороны персонала. В-третьих, менеджмент должен возбудить у персонала ощущение срочной потребности в реинжиниринге, гарантируя этим его участие в процессе и преданность идее реинжиниринга. В-четвертых, операции должны разрабатываться в последовательности "клиент – организация", а не наоборот, т. е. сначала необходимо выяснить, чего хочет или в чем нуждается клиент, и лишь затем создавать структуры и планировать командную деятельность для удовлетворения этих потребностей. Последний шаг включает инициативы, идущие сверху вниз и снизу вверх, так что поддержка процесса реинжиниринга будет осуществляться как вширь, так и вглубь организации.

Помимо популярных методик реинжиниринга, включающих TQM, распространение получают и другие подходы. Метод сравнения (benchmarking) – это сопоставление принципов работы и предоставления услуг в данной компании с наиболее успешными примерами из практики других организаций с целью определения изменений, которые могли бы привести к высококачественным результатам. Метод сравнения включает использование ряда методик, связанных с человеческими ресурсами, таких, как целеполагание, в рамках которого выявляют и идентифицируют задачи, служащие основой для дальнейшей деятельности. В поисках путей совершенствования операций метод сравнения обращается как вовнутрь организации, так и к ее окружению.

Метод сравнения дает организации ряд преимуществ. Во-первых, этот метод помогает сравнить саму себя с наиболее успешными компаниями, чтобы выбрать стратегию совершенствования. Во-вторых, он позволяет учиться на чужом опыте. В-третьих, метод сравнения помогает осознать потребность в изменениях, показывая, как необходимо преобразовать процедуры, распределение работы и ресурсов. Имеется множество примеров, демонстрирующих, как метод сравнения помог повысить качество функционирования корпораций.

Некоторые организации используют метод сравнения в самом начале проектирования изменений, так что эти проекты осуществляются в свете самого передового опыта в данной отрасли.

Другие организации используют метод сравнения, осуществляя свои повседневные операции. Типичным примером является разработка стратегий сравнения для сокращения времени запуска производства, сроков поставок, увеличения числа клиентов, обслуживаемых за час работы. Метод сравнения используется также при обучении и переподготовке персонала, для разработки эффективных с точки зрения расходов программ и для обеспечения гарантии, что персонал работает на высшем уровне в данной отрасли. Концентрация внимания на человеческих ресурсах – это новый поворот в развитии метода сравнения, который обязательно получит дальнейшее развитие в ближайшие годы.

Наделение работников полномочиями связано с исследованием и практическим изменением организационного поведения более непосредственно, нежели реинжиниринг или метод сравнения. Наделение полномочиями (empowerment) – это предоставление права на принятие решений, касающихся служебных обязанностей работника, без необходимости получать дополнительное одобрение от кого-либо еще. Хотя этот процесс сходен с делегированием полномочий, у него есть две особенности, делающие его уникальным. Первая состоит в том, что персонал стимулируют к проявлению инициативы, к тому, чтобы "просто взять и сделать". Вторая заключается в том, что работникам не только делегируются полномочия, но и предоставляются соответствующие ресурсы, чтобы они могли принять решение и проследить за его реализацией. Например, если клиент звонит и сообщает, что заказанный сотовый телефонный аппарат, полученный им сегодня, не работает, то сотрудник, наделенный полномочиями, может отправить клиенту новый аппарат экспресс-почтой с доставкой на следующее утро, оформив возврат первого аппарата. Этот сотрудник должен иметь возможность оплатить соответствующие услуги, т. е. компания должна выделить ему некоторую сумму, которую он может использовать по своему усмотрению, если считает, что это гарантирует качественное обслуживание клиентов.

Некоторые условия, при которых наделение полномочиями может стать частью корпоративной культуры и начать работать на пользу компании, это: участие, инновации, доступ к информации и ответственность.

Наделение работников полномочиями предполагает, что они хотят совершенствовать процессы повседневной работы и взаимоотношений. Устранение бюрократических препон, которые препятствуют проявлению инициативы работниками, является серьезной проблемой для многих организаций. Кроме того, многие компании обнаружили, что специальные тренинги, связанные с наделением работников полномочиями, крайне полезны с точки зрения обучения последних более активному участию в принятии решений и их реализации.

Наделение сотрудников полномочиями стимулирует инновации, поскольку работники имеют право опробовать идеи и принимать решения, ориентированные на новые методы ведения дел.

Когда работники имеют доступ к информации, их стремление к сотрудничеству и использованию предоставленных полномочий возрастает. Это касается даже такой информации, как счета прибылей и убытков, описание технологических процессов и процедур закупок. В дополнение к этому, если работники хотят пройти обучение даже в области, находящейся на периферии деятельности, им предоставляется такая возможность. В результате самоуправляемые команды осуществляют управление и контроль за операциями более эффективно, чем в рамках старых иерархических структур и правил, когда доступ к информации происходил по принципу "это все, что вам нужно знать".

Когда работники наделяются полномочиями принимать решения, которые, по их мнению, будут наиболее благоприятными для организации, на них также возлагается ответственность за результаты. Однако эта ответственность не предусматривает наказание персонала и не связана с немедленным получением скороспелых результатов. Напротив, смысл здесь состоит в том, чтобы гарантировать направление максимальных усилий работников, наделенных полномочиями, на наиболее эффективное достижение согласованных целей и их ответственное поведение по отношению друг к другу.

Существует несколько путей, используемых организациями для внедрения метода наделения работников полномочиями. Один из наиболее распространенных состоит в установлении связи между этой методикой и подходом, ориентированным на действие. Например, компания Cummins Engine обеспечивает пятидневную программу обучения, которая сочетает наделение работников полномочиями и kaizen (японский термин, означающий "непрерывное усовершенствование"), а также набор приемов, который здесь называют принципом "просто возьми и сделай". Этот принцип и указания по его осуществлению сводятся к следующему: а) отказывайтесь от традиционных, фиксированных идей относительно выполнения работы; б) думайте о том, как сделать дело, а не о том, почему его сделать нельзя; в) начинайте с переосмысления общепринятой практики; г) начинайте усовершенствование немедленно, даже если на данный момент его можно реализовать только на 50%; д) устраняйте ошибки немедленно.

Хотя программы реализации метода наделения работников полномочиями могут отличаться друг от друга, все они основаны на тщательном анализе преимуществ и недостатков процесса наделения полномочиями и степени готовности организации к восприятию этих идей. На некоторых предприятиях, например, обнаружилось, что широкое применение метода наделения полномочиями приводит к исключительно позитивным результатом, в то время как на других выяснилось, что они работают наиболее эффективно при наделении работников гораздо меньшими полномочиями.

Чтобы учесть эти различия, организации должны, прежде всего, определить, на каком из четырех уровней наделения полномочиями они должны работать: 1) очень низкий уровень вовлечения работников в управление, характерный для традиционных производственных фирм; 2) умеренная вовлеченность, присущая организациям, использующим программы сбора рационализаторских предложений и "кружки качества"; 3) довольно значительная вовлеченность работников, характерная для организаций, в которых рабочие места спроектированы таким образом, что требуют от человека комплекса навыков; служащие в значительной степени автономны в выполнении своей работы; 4) высокая степень вовлеченности, наблюдаемая в организациях, где практически весь персонал обменивается информацией и работает сообща для разрешения проблем и выполнения заданий.

Ситуационный подход такого типа должен дополняться тщательным анализом преимуществ и недостатков, связанных с наделением работников полномочиями. К числу наиболее часто отмечаемых преимуществ относятся:

1. более оперативный отклик на запросы потребителя;

2. сокращение времени, необходимого для производства товара или оказания услуги;

3. рост удовлетворенности работников своим трудом;

4. установление эффективных взаимоотношений между работниками и клиентами;

5. выработка большего числа и лучших идей, относящихся к совершенствованию реальной системы поставки качественных товаров и услуг;

6. более высокая лояльность потребителей в отношении торговой марки компании.

Чаще всего указывают следующие недостатки наделения полномочиями: 1) большие финансовые расходы на отбор персонала; 2) большие инвестиции в обучение персонала; 3) более высокая стоимость труда; 4) медленное и нерегулярное предоставление услуг из-за того, что одним людям приходится ждать, пока работники уделяют внимание другим; 5) жалобы клиентов на то, что с одними компания обходится лучше, чем с другими; 6) неудовлетворительное использование полномочий, проявляющееся, например, в расходовании чересчур больших средств для удовлетворения потребителя. После оценки всех "за" и "против" наделения полномочиями организации должны определить характер использования этой методики в рамках системы комплексного управления качеством.