3. Менеджмент изменений: сопротивление переменам.

Даже если вам удалось реализовать все «десять правил», это не сделает процесс изменений легким и безболезненным. «Величайшая трудность не в том, чтобы заставить людей принять новые идеи, а в том, чтобы заставить их отказаться от старых», — утверждает экономист Джон Мейнард Кейнс. Философ Бертран Рассел идет еще дальше, заявляя: «Сопротивление новым идеям равно квадрату их важности». Хотелось бы напомнить менеджерам, проводящим изменения, следую­щее: если ваши планы не встретили сопротивления, значит, вы зашли недостаточно далеко, а если ваши планы не включают перемены, касающиеся лично вас (даже такие, которым вы по­началу сопротивляетесь), вам трудно будет в полной мере уча­ствовать в процессе перемен. «Все хотят изменить мир, но никто не хочет измениться сам», — писал много лет назад Лев Толстой.

Таким образом, важно понять, как люди обычно реагируют на изменения и как этими реакциями можно управлять. Не смот­рите на процесс перемен через розовые очки. Некоторые из этих реакций могут быть вполне естественны­ми, легитимными и даже полезными, другие — указывать на ре­альные препятствия, которые необходимо преодолеть или уст­ранить. Однако «предлоги» для того, чтобы ничего не делать, бессчетны.

В табл. 2 приводится «Сорок четыре предлога, чтобы ничего не менять». Они одновременно и забавны и абсолютно реалис­тичны. Поскольку изменения проводить нелегко, некоторые организации делают все возможное, чтобы отложить или отри­цать неизбежное.

Таблица 2. Сорок четыре предлога, чтобы ничего не менять.

Мы это уже пробовали. Это другое место. Это слишком дорого. Это не входит в наши обязанности. Мы слишком заняты, чтобы этим заниматься. Это не моя работа. Это слишком радикальные изменения. У нас нет времени. Нам недостаточно помогают. Нам для этого не хватит места. Это не практично для технического персонала. Люди на это никогда не согласятся. Профсоюз будет протестовать. Мы никогда этого раньше не делали. Это противоречит правилам. Это увеличивает накладные расходы. У нас нет полномочий. Это слишком научно. Давайте вернемся к реальности. Это не наша проблема. Зачем что-то менять? Ведь все работает. Вы правы, но ... Это преждевременно.

У нас нет для этого персонала. Это не включено в бюджет. Это хорошая идея, но непрактичная. Давайте еще об этом подумаем. Toп-менеджмент никогда на это не согласится. Давайте запишем все это. В длительной перспективе мы понесем убытки. Этого раньше никто не пробовал. Давайте на время это отложим. Давайте создадим комиссию. Кто-нибудь когда-то это пробовал? На самом деле вы говорите, что ... Может быть, в вашем отделе это и работает, но не в моем. Совет директоров никогда не одобрит такую идею. Вам не кажется, что нужно во всем глубже разобраться, до того как мы начнем действовать? Давайте все притормозим. Это не окупится. Я знаю парня, который это уже пробовал. Мы всегда поступали вот так. Это слишком сложно. Что скажет президент?

Сопротивление переменам — такой же старый феномен, как сама история человечества. По своей сути он отражает некото­рые фундаментальные принципы человеческой натуры. В конце концов, в жизни людей, как и организаций, в которых они рабо­тают, очень большую роль играют привычки. Кроме того, люди стремятся делать рациональный выбор, поэтому прежде, чем принять перемены, они стремятся убедиться, что перемены мо­гут принести им пользу. Если доказательств в пользу этого нет, они всегда предпочтут неизвестному известное.

Однако, несмотря на простоту этих принципов, мы часто де­лаем неверные выводы, которые снижают нашу способность управлять изменениями и преодолевать сопротивление переме­нам. Вот некоторые весьма распространенные «мифы»:

Миф 1: «Старого пса не научить новым трюкам». По­скольку для старших работников привычный образ дей­ствий наиболее характерен, мы часто предполагаем, что они меньше, чем их коллеги, открыты для перемен. Однако есть многочисленные данные, показывающие, что некоторые ветераны, напротив, с нетерпением ждут перемен, и они порой сильнее, чем молодые сотрудни­ки, недовольны недостатками старой модели работы. Более того, хотя новым навыкам их обучить нелегко, это вполне возможно. Есть много свидетельств из опы­та разных компаний, которые показывают, что новым навыкам (таким, как новый подход к клиентам и их об­служиванию) можно успешно обучать ветеранов.

Миф 2: Жалуются и боятся перемен те, кто им сопротив­ляется. Если на кого-то навешивается ярлык «ретро­град» и «противник перемен», это может стать «само­сбывающимся пророчеством». Именно такое презри­тельное прозвище («старомодный», «старая гвардия», «устаревший») способно превратить сотрудника в ре­ального противника перемен. Изначально он, высказы­вая свои опасения, стремился помочь, а не препятство­вать изменениям. К таким опасениям стоит прислушать­ся, потому что они часто высвечивают реальные про­блемы, которые остаются без внимания.

Миф 3: Вы или «сторонник» нового курса, или его «против­ник». (Если человек не включился быстро в новую модель ра­боты — его нужно уволить.) Нетерпеливые инициаторы перемен нередко предполагают, что другие видят пре­имущества перемен так же легко, как и они. Энтузиас­ты перемен забывают, что для принятия перемен нуж­но время, информация и опыт — только тогда другие сотрудники могут прийти к тем же выводам, что и ини­циатор изменений. Нетерпимость и нетерпение могут подтолкнуть сомневающихся в лагерь противников перемен и усилить сопротивление переменам. Прини­мая такие опрометчивые решения, как увольнение «противников перемен», инициаторы перемен могут лишить свою организацию ценного опыта и способно­стей поспешно уволенных сотрудников.

Миф 4: Те, кто сопротивляется переменам, абсолютно дру­гие, непохожие на нас люди. Есть распространенная тенденция немедленно подмечать сопротивление изменени­ям в поведении других людей, но не замечать своих соб­ственных сомнений. Другими словами, иногда мы про­ецируем нашу собственную неуверенность на других, преувеличивая неприятие изменений с их стороны и нашу собственную уверенность в них. Это может оказать­ся опасной ловушкой в эру, когда любые перемены за­ставляют менять что-то в деятельности и поведении каж­дого сотрудника компании и поэтому преодолевать и свои сомнения, и сопротивление других людей.

Миф 5: Нужно просто изменить систему стимулирования: умы и сердца сотрудников будут немедленно «завоеваны». Нельзя отрицать действенности финансовых стимулов и перспектив карьерного продвижения, но мы часто возлагаем на эти стимулы чрезмерные надежды. Хотя они, без сомнений, могут повлиять на поведение сотруд­ников, скептически воспринимающих перемены, нет га­рантий, что стимулы столь же легко повлияют на их «умы и сердца». В этом случае стабильность перемен может оказаться под вопросом. Кроме того, невозмож­но немедленно изменить систему стимулирования, когда программа изменений только начинает реализовывать­ся. Система стимулирования может скорее использо­ваться как средство поддержки других мер по внедре­нию перемен. Когда сотрудники верят в перемены, они будут им помогать, даже если система стимулирования этому не способствует, ожидая, что, в конце концов эта система будет пересмотрена.

Описанные выше мифы могут вызвать целый ряд негативных последствий не только в поведении отдельных сотрудников, но и поставить под сомнение успех всей программы перемен в це­лом. Эффективная программа изменений предполагает более полный и тщательный анализ того, почему сотрудники органи­зации сопротивляются переменам.

Изменения по своей природе нарушают привычный и усто­явшийся порядок действий, заставляют людей пересматривать свою работу и ее результаты, задуматься о том, насколько они согласуются с новым видением организации. Более того, даже если вы сами — инициатор перемен, это еще не означает, что вы лично не будете им сопротивляться. В действительности, какую бы позицию вы ни занимали в организации и какую бы роль ни играли в процессе перемен, вам придется испытывать определенные трудности и эмоции (часто негативные), которые сопро­вождают процесс изменений. В самом деле, одна из трудностей управления изменениями связана с тем, что нужно не только понимать и замечать оправданные и часто предсказуемые реак­ции других сотрудников, которых затрагивают перемены, но и научиться управлять своими реакциями и эмоциями.