5. Лидерство и партнерство.

Традиционно любая организация создается для стабильной и длительной деятельности. Поэтому всем существующим учреждениям для того, чтобы воспринимать перемены как должное, придется сделать над собой усилие. У них нет другого выхода, кроме как научиться изменяться вместе с окружающим миром. Этим же фактом - ориентацией организации на стабильность и неизменность, - объясняется то сопротивление, которым встречают перемены практически все учреждения. Изменение традиционного учреждения есть сочетание противоположных по значению слов.

Лидеры перемен, наоборот, созданы для изменений. Но и им нужна стабильность. Сотрудники должны знать, что происходит. Они должны знать, с кем работают. Они должны понимать, на что могут рассчитывать, в чем заключаются правила и система ценностей организации. Они не могут работать, если окружающая их среда непредсказуема и непонятна. Стабильность необходима также за пределами организации. Ведь всем нам свойственно придавать большое значение длительным и проверенным временем отношениям. Чтобы иметь возможность быстро меняться, нужны тесные и длительные взаимоотношения с поставщиками и распространителями, тогда они смогут меняться вместе с вами. Кроме того, предприятие должно иметь "характер", играющий роль дифференцирующего отличия в глазах потребителей.

Изменения неизбежны. Разрушение — это требование сегодняшнего дня. Все же остается важнейшая нерешенная дилемма. Организация против дезорганизации. Порядок против беспорядка (хаоса, свободы). Даже когда мы стремительно движемся по направлению к одному из концов спектра, мы должны принимать в расчет всю сложность взаимоотношений порядка и беспорядка. Для изучения вопроса обратимся к книге «Живая компания» Ари де Гиус, бывшего пионера сценарного планирования в Royal Dutch/Shell, предлагающего следующую садовую аналогию:

«Каждую весну садовник в розовом саду оказывается перед выбором, как подрезать розы. Судьба сада зависит от этого решения. Если вы хотите иметь самые крупные и самые красивые розы в округе, обрезание должно быть масштабным. На каждом розовом кусте необходимо оставить максимум три ветви. ... В этом состоит политика низкой терпимости и жесткого контроля. Вы заставляете растение максимально использовать имеющиеся ресурсы, направляя их все в «ключевой бизнес». Однако, если год окажется неудачным (поздние заморозки, нашествие тли), можно потерять главный стебель или даже весь куст! Масштабное обрезание является опасной политикой в непредсказуемой среде. Таким образом, если природа может сыграть с вами злую шутку ... вы можете выбрать политику высокой терпимости. Вы оставите на каждом кусте большее число ветвей. Не будет самых крупных роз, но будет хороший шанс иметь розы каждый год. Этим вы также достигнете постепенного обновления кустов. Короче ... щадящее подрезание ... преследует две цели: 1) вы сможете лучше адаптироваться к непредсказуемой среде; 2) это приводит ... к постоянному обновлению кустов. Политика щадящего подрезания, безусловно, требует больше ресурсов, лишние побеги отнимают питательные вещества у главной ветви. Но в непредсказуемой среде такая политика делает розу здоровее. Терпимость к внутренним слабостям, по иронии судьбы, позволяет розам дольше быть сильными». Том Питерс по поводу этой цитаты сказал: «Я не садовник, И, тем не менее, я нахожу этот пассаж — по крайней мере, после третьего, четвертого, пятого, шестого или седьмого прочтения — одним из самых глубоких стратегических организационных посылов, что мне приходилось встречать за 35 лет занятий этим вопросом».

Перемены и стабильность - это скорее два полюса, чем две противодействующие силы. Вот что пишет Вирджиния Пострел в книге «Будущее и его враги»: «Наши чувства по отношению к зарождающемуся будущему говорят о том, кто мы как личности и как цивилизация. Ищем ли мы застоя — регулируемого, управляемого мира? Или выбираем динамизм — мир в процессе постоянного созидания, открытий и конкуренции? Ценим ли мы стабильность и контроль, или эволюцию и познание? Считаем ли мы, что прогресс требует централизованного планирования, или воспринимаем его как децентрализованный, эволюционный процесс? Жаждем ли мы предсказуемости или наслаждаемся сюрпризами? Два эти полюса, стабильность и динамизм, все сильнее определяют наш политический, интеллектуальный и культурный ландшафты».

Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем сильнее она нуждается в установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения некоей неизменностью. Можно предсказать, что достижение такого равновесия будет одной из главных задач менеджмента завтрашнего дня - менеджеров-практиков, менеджеров-теоретиков и ученых. Но и сегодня мы уже довольно много знаем о том, как создавать такое равновесие. Один из способов - сделать партнерство в изменениях фундаментом стабильных отношений. Развивается партнерство в изменениях как фундамент стабильных взаимоотношений между производителем и распространителем, например между Procter & Gamble, крупнейшим в мире производителем бытовых товаров, и обширными сетями розничных магазинов типа Wal-Mart. Но и взаимоотношения внутри организации тоже все больше начинают напоминать партнерство - и со штатными сотрудниками, и с представителями независимых компаний, работающими по договору и фактически ставшими полноправными членами коллектива данной организации, и с независимыми приглашенными специалистами. В этой сфере также усиливается необходимость преобразования трудовых отношений в длительное партнерство в процессе (и с целью) изменений. Равновесие между переменами и стабильностью требует непрерывной работы в информационной сфере. Ничто так не вредит стабильности и не портит взаимоотношений, как ложная или ненадежная информация. У руководства организации должно войти в привычку спрашивать при каждом изменении, даже самом минимальном: "Кого следует информировать об этом?" Значение информации будет возрастать по мере уменьшения необходимости всем сотрудникам работать в одном здании, в соседних кабинетах, и видеть друг друга сто раз на дню. Чем шире предприятия станут вводить у себя систему трудовых отношений, при которой работники трудятся совместно, но не вместе, - другими словами, чем шире в организации будут применяться новые информационные технологии, - тем острее будет стоять вопрос адекватного информирования всех и каждого служащего. Одновременно будет расти значение личного контакта: у работников будет возрастать потребность собираться, встречаться, видеть друг друга и вместе выполнять определенные задания в плановом порядке. Регулярное поступление информации не заменит личных контактов. Личное общение приобретает все большее значение, потому что позволяет людям понять, чего ждать друг от друга. Общение дает возможность увидеть, как ведут себя другие. У людей сегодня растет потребность в доверии друг к другу. Все это означает, что возрастает роль как информирования - в особенности информирования о переменах, - так и организованного личного общения, другими словами, возможности лучше узнать и понять друг друга.

Информирование приобретает особую важность в тех случаях, когда под переменами мы понимаем не просто небольшие изменения и усовершенствования, а нечто подлинно новое. На любом предприятии, которое хочет преуспеть в качестве лидера перемен, должен стать правилом отказ от каких бы то ни было сюрпризов. Никаких неожиданностей! Прежде всего, стабильными должны быть фундаментальные аспекты деятельности: миссия предприятия, его система ценностей, определение производительности и результатов. Фундамент должен быть особенно прочным именно потому, что на предприятии, которое выступает лидером перемен, изменения происходят постоянно.

Наконец, равновесие между изменениями и стабильностью должно дополняться системой компенсаций, благодарностей и вознаграждений. Уже давно замечено, что организация не преуспеет во внедрении инноваций, если новаторы определенным образом не вознаграждаются. Т. Питерс пишет: «Если вы — большой начальник, как насчет премии в $1000000 под звуки фанфар лучшему исполнителю программы стратегического взаимодействия? Мне рассказали, что один СЕО, устав от вздора, поступил именно так. На совещании исполнительного комитета он поразил всех, преподнеся мастеру взаимодействия чек на $1000000. Символы играют большую роль! Бейджи имеют значение. Коллективные фотографии имеют значение. Поздравительные письма СЕО в адрес команды имеют значение. Футболки играют важную роль». Как сказал Наполеон: «Человек не отдаст свою жизнь ни за какие богатства, но сделает это ради орденской ленты»». Уже давно стало ясно, что бизнес, в котором ведущие новаторы не включены в менеджмент среднего звена (а еще лучше - высшего), не может быть инновационным. В будущем организации должны будут разработать систему постоянного поощрения своих работников-новаторов. Том Питерс пишет: «Повышайте и награждайте щедро и публично тех, кто «догоняет» - на всех уровнях. Апологеты «новой культуры» = искренние сотрудники – наши публичные герои = $$$». Сотрудники, которые регулярно вносят рационализаторские предложения и совершенствуют процессы, заслуживают признания и награды наравне с изобретателями. Характеристикой эффективных лидеров является то, что они отмечают и вознаграждают поведение, которое считают необходимым поощрять. Они замечают отличную работу. «Люди хотят быть застигнутыми в тот момент, когда они делают что-то правильно, это поднимает их в собственных глазах», — говорит Кен Бланшард, автор «Одноминутного менеджера» и других бестселлеров. «Признание — одна из человеческих потребностей. Откуда вам знать, что вы делаете работу хорошо? Большинство людей говорят, что если на них давно никто не орал, значит, они все делают правильно. Люди в организациях все еще подвергаются наказаниям за то, что они не делали чего-то, при том что они даже не знали, что именно этого от них ожидали». Некоторые лидеры выводят поощрение хорошей работы на новый уровень. Возьмем, к примеру, Yum!Вгаnds, которая владеет сетями закусочных Кеntucky Fried Chicken, Рizzа Нat, Таko Bell и Long John Silver. В компании 850 тыс. сотрудников. Усилия компании направлены на признание исключительных результатов труда. Когда люди демонстрируют то, что от них хочет видеть СЕО компании Дэвид Новак, он вручает им резинового цыпленка с именем сотрудника и перечислением того, чего тот добился. Сегодня каждый менеджер компании обязан выработать свою собственную форму признания заслуг сотрудников.