2. Эффективное управление: менеджеры-инноваторы.

Легкость принятия перемен существенно зависит от того, кто их представляет организации, и кто их поддерживает. «Мы всё ещё мыслим в терминах планирования и приказов о проведении перемен. Но на это больше нет времени. Мы должны понимать, что работа каждого руководителя — не «проводить перемены», а находить и прославлять тех, кто проводит перемены — скрытых героев, вносящих вклад в блестящий портфель WOW-проектов, чья работа вдохновляет других-себе-на-уме на то, чтобы выйти из укрытия и подражать им», - пишет Т. Питерс. Власть проявляется - как и всегда - в том, чтобы снабжать людей мечтами. Мечтами, которые затрагивают душу, волнуют, преображают. Когда-то это сделали такие личности, как Маркс, Ленин, Мартин Лютер Кинг: они принесли людям мечты. Теперь это делают такие люди, как Майкл Дэлл, Билл Гейтс и другие великие лидеры.

Питер Льюис, СЕО страховой компании Рrоgressive Insurance, недавно заявил: «Мы больше не торгуем страховками. Мы продаем скорость». Когда случается автомобильная авария, прибытие страхового агента на место в течение нескольких минут после вызова не является для Рrоgressive чем-то необычным. Применяя новейшие беспроводные технологии и удивительно изощренную компьютерную базу данных, сотрудник компании в состоянии изучить обстоятельства происшествия и выдать окончательное заключение в течение 20 минут после ДТП. СЕО Farmers Group Марти Файнштейн хорошо осведомлен об угрозе со стороны Рrоgressive. «Мы теперь не только страховщики, — сказал он. — Сегодня мы предлагаем клиентам товары и услуги, которые помогают им реализовать мечты, будь то финансовая стабильность, покупка автомобиля, ремонт дома или отпуск». Однако в Farmers это не просто красочный маркетинговый ход. К примеру, несколько тысяч агентов Файнштейна готовятся к сдаче экзамена в NASD, после которого они получат право торговать акциями. Тысячи других становятся лицензированными специалистами по финансовому планированию. То есть его любимцы усиленно расширяют свои возможности, становясь финансовыми советниками-универсалами и исполнителями мечты клиентов, между делом заключая парочку страховых договоров. Стать выдающимся в мире, где все отлично работает, исключительно трудно. И все же некоторым компаниям это удается.

Журнал НеаlhtLeaders цитирует СЕО кардиоклиники в Индиане Дэвида Вейлепа: «У нас полностью компьютеризированное оборудование. Никакой бумаги, ни каких пленок, никаких амбулаторных карт. Ничего. И все это интегрировано — от рентгенографии до записи на прием к терапевту. Пациенты не стоят в очередях. Информация терапевтов находится в регистратуре, и наоборот. Врач немедленно получает е-mail, что пришел его пациент. У нас 800 ноутбуков и никаких проводов. Врачи разгуливают по больнице со специально запрограммированными ноутбуками. Если врачи пожелают, мы обеспечим им связь дома, что бы, даже сидя на диване, они могли войти в нашу сеть. Чтобы просматривать историю болезни, находясь за 100 миль отсюда». Легко ли было подобным образом изменить работу в больнице? Навряд ли.

«Менед­жеры изменений», или «корпоративные предприниматели», как назвал их один изобретатель, работают в высоко политизирован­ной обстановке. Им нужно вести «политические кампании», лоб­бировать, торговаться, проводить переговоры и совещания, сотрудничать и завоевывать голоса. Чем, в конце концов, лидеры действительно занимаются? Джон Сили Браун, глава прославленного исследовательского центра Хеrох в Пало-Альто, выражает это очень просто: «Лидеры придают смысл». Иными словами, идею необ­ходимо правильно «продать», ресурсы нужно приобрести и пе­регруппировать, а другие сотрудники — порой их должно быть больше, порой меньше — должны согласиться на изменения в своей области, потому что инновации обычно не ограничивают­ся только одной областью, а затрагивают всю организацию.

Вот что пишет по этому поводу Том Питерс: «Мой друг провел три года в попытках внедрить изощренную систему SАР в европейской розничной сети британской международной компании. Он очень старался. Привлек лучших консультантов. (Лучших.) Увы, результат оказался незначительным. В чем проблема? Все дело было в супер - структуре компании. Стоит внедрить SАР как следует, и бумаги уже не будут лежать на столах часами, днями, неделями и месяцами, дожидаясь одобрения. В данном случае зараза проникает на самый верх: стоит внедрить SАР как следует, и вы устраните основу традиционной власти «местных баронов»: г-на Италия, г-на Германия, г-на Англия, г-на Швейцария и т. д. А эти бароны не собирались тихо расставаться со своими местами. Грустно и смешно. Внедрение контейнерезации сопровождалось жестокой схваткой с профсоюзами. В том случае восстали «низы» организации. В данном случае «верхи» - вице-президенты и их ближайшие сподвижники - стоят перед лицом угрозы со стороны новых технологий. Борьба против SАР R/3 обращает верхушку иерархии в заклятых врагов больших перемен. Как со всем этим быть? Важный совет: занимайтесь политикой серьезно. Очень серьезно. Это не «технологическая игра». Это игра с людьми, игра во власть, в политику».

В 2001 году СЕО одной из крупнейших финансовых компаний мира после разговора о революционных изменениях в отрасли и планируемой реакции на них заявил: «Я не намерен сидеть тихо, чтобы прослыть «королем лудильщиков»».

Задача менеджеров - инноваторов и других профессионалов — не кратковременная вспышка гениальности, благодаря которой рождается новая идея, а скорее умение выйти за формальные рамки своих рабочих обязанностей и, тонко маневрируя, при­влечь ресурсы изнутри и извне рискованным, уникальным и аб­солютно новым способом для работы над «проектами, которые оставляют след во Вселенной», по бессмертному выражению Стива Джобса из Аррlе.

Маневры направлены на то, чтобы установить отношения с людьми, возражающими против перемен, а иногда даже превра­тить противников в союзников. Кроме того, чтобы учесть усло­вия и ограничения конкретной ситуации, иногда надо изменить первоначальную цель. Вы должны научиться маневрировать между острыми гранями индивидуальных и общественных интересов. Но все существенные изменения происходят в прямом конфликте с силами «истэблишмента». Поэтому они и называются изменениями! Поэтому «любые серьезные перемены — это война. Война с тем, как мы всегда это делали. Совет: если вы отчаянно стремитесь добиться победы на конкурсе популярности, вы — не лидер», пишет Том Питерс.

История IВМ полна неожиданных поворотов. В 1999 году Герстнер настоял, чтобы руководители компании поклялись, что они будут обслуживать клиентов компании только с применением самого лучшего оборудования и ПО в данной области, даже если оно произведено не IВМ. Чтобы показать серьезность своего настроя, Герстнер отказался от целого ряда проектов и сосредоточился на сотрудничестве со стратегическими партнерами. Siebel стала партнером IВМ в сфере СRМ, после чего собственный проект IВМ оказался свернутым.

В декабре 2002 года Хавьер Комтес, бывший глава Швейцарского Института передовых исследований и образования, обратился к своим соотечественникам с резким заявлением: «Трудно представить себе швейцарца, говорящего: «Я хочу изменить мир». Нам следует больше рисковать». «Мы — кинозвезды бизнес-мира», — заявляет один из руководителей в МсКinsеу.

«И пробовать не стоит, — сказала Алиса, нельзя верить в невозможное. — Хочу сказать, ты мало тренируешься, — сказала Королева. — Когда я была в твоем возрасте, я всегда занималась этим не менее получаса в день. Бывало, еще до завтрака мне удавалось поверить в шесть невозможных вещей». Эта цитата из «Алисы в Зазеркалье» помогает нам понять, что задача лидера – помочь людям поверить в иногда кажущуюся невозможной идею, вдохновить их и повести за собой.

Стив Джобс вознамерился изменить мир посредством «безумно великой» (его слова) идеи о том, как должен выглядеть компьютер. То же самое в технической сфере можно сказать о Майкле Делле. Эти и другие великие лидеры — не просто хорошие руководители. Они обладают способностью побуждать людей отправиться в «путешествие».