Глава 5. Управление изменениями: новая парадигма.

1. Организационные изменения: предвидение, управление, внедрение.

Мы живем в мире, в котором природа организаций и прак­тика менеджмента существенно изменились. Многие люди со­гласятся с тем, что мы живем в очень бурный для бизнеса период. Большинство менеджеров приняло сентенцию Тома Питерса о том, что они должны «измениться или погибнуть».

Теперь уже нельзя сказать, что перемены происходят «пару раз в неделю». Сегодняшний бизнес напоминает родео — причем вы участвуете не в одной скачке, а в целой серии. Или, как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс, "в будущем будет два вида компаний - быстрые и мертвые". Вы обращали внимание на то, как часто меняют генеральных директоров кор­пораций и других топ - менеджеров? И это только потому, что они стали символами прошлого организаций, которым необходимы перемены! Мы живем в эру, когда словосочетание «обычный биз­нес» потеряло смысл и приходится каждый день заниматься «не­обычным бизнесом». Темп, масштаб, сложность изменений суще­ственно возросли, и, скорее всего, эта тенденция сохранится.

Компании в 80-х вели «поиски совершенства» и, если преуспе­вали в этом, выигрывали битвы с конкурентами. Но многие из них не удержались на достигнутой высоте, так как не сумели измениться и адаптироваться к новым условиям. В 90-х годах компаниям предлагали «средства для дол­голетия», и вновь многие корпорации, служившие тогда приме­ром, не выдержали испытания переменами, потому что реагиро­вали на них недостаточно быстро и смело. В самом деле, формула успеха на предстоящие десятилетия будет в первую очередь оп­ределяться умением предвидеть перемены, управлять ими и вне­дрять их.

Ставки высоки. Компании, которые не изменяются эффективно и своевременно, рискуют не только показать плохие результаты в данном квартале, но и просто не выжить. Самым первым из списков «величайших»/ «лучших», что так любят деловые издания, является Forbes 100, появившийся в 1917 году. 70 лет спустя, в юбилейном выпуске, Forbes исследовал последующее развитие этих напористых лидеров экономики. Эксперт McKinsey Дик Фостер и его коллега Сара Каплан проанализировали имеющиеся данные с учетом современных реалий. Название их книги говорит само за себя: «Творческое разрушение: Почему компании, построенные навечно, работают хуже остального рынка». Голые факты: из 100 лучших компаний 1917 года 61 умерла через 70 лет (39 еще живы.) Из 39 выживших лишь 18 по-прежнему входили в сто лучших в 1987. Более того, с 1917 по 1987 эти 18 «счастливчиков» демонстрировали результаты на 20% ниже, чем остальной рынок. За период в 70 лет лишь 2 компании (Kodak и GЕ) работали лучше, чем весь рынок. Сегодня, еще 20 лет спустя, Kodak также ушла в небытие. Затем Фостер и Каплан обратились к списку Standard&Poor’s 500, впервые опубликованному в 1957 году. Всего-то через 40 лет только 74 компании из 500 все еще были живы, то есть 426 компаний (более 80%) погибло в бою. Из оставшихся 74 только 12 (2,4%) превзошли рынок в целом за период в 40 лет. Фостер и его коллеги также провели свой собственный анализ, с ещё более убийственными результатами. Вот как обобщила эти данные Financial Times в 2002 году: «Фостер и его коллеги по McKinsey собрали детальную информацию о результатах деятельности 1000 американских компаний за последние 40 лет. Они обнаружили, что ни один из долгожителей не смог превзойти рынок. Что хуже, чем дольше компания существует, тем ниже ее результаты». Вывод Фостера: «Это всего лишь факт: долгожители работают хуже рынка в целом». Задолго до нашей безумной эры перемен большие компании имели неизбежную тенденцию замедляться. И если они не исчезали, то показывали печальные результаты. Вот как высказывается на эту тему Том Питерс: «Грамотный менеджмент был наиболее существенной причиной, по которой ведущие компании не смогли удержаться на вершине своих отраслей. Именно потому, что эти гигантские, бюрократические компании прислушивались к своим гигантским, бюрократическим, крупнейшим потребителям, активно вкладывали в минимально инновационные технологии, обеспечившие их гигантских, бюрократических потребителей большим и лучшим количеством тех товаров, которые те уже имели и потому хотели иметь еще больше, и потому, что они тщательно изучали рыночные тенденции, которые всегда говорят: «Делай то, что и всегда, с одним - двумя микро-изменениями», и последовательно инвестировали капитал в инновации с наилучшим потенциальным возвратом, такие, которые всегда являются наиболее консервативными, именно поэтому они потеряли свои лидирующие позиции». Джон Микльтвейт и Адриан Вулридж написали в журнале The Company, что скорость выбытия компаний из списка Fortune 500 за 1970-1990 годы возросла в 4 раза. «Далеко не источник комфорта, — писали они, — большой размер стал признаком неповоротливости». Говоря словами Клейтона Кристенсена из «Дилеммы новатора»: «Самые эффективные компании ... обладают отлаженными системами для уничтожения идей, которые не по вкусу потребителю. В результате эти компании с большой неохотой вкладывают средства в технологии разрушения — возможности с более низким возвратом, не нужные потребителю — до тех пор, пока он не поймет, что они ему нужны. Но тогда уже слишком поздно». Кто сегодня помнит та­кие имена, как Montgomery Ward, Boo.Com, Digital Computer, или Enron? Эти компании не смогли вовремя измениться, и се­годня их нет. И много ли компаний, подобных Kodak, Marks and Spencer, Ford, Xerox или Polaroid, смогут выжить в наши дни? Если это утверждение покажется излишне драматичным, вспомните, как колебались цены акций компаний, старавшихся выдержать давле­ние конкурентов и соответствовать требованиям рынка.

Скорость имеет решающее значение в бизнесе. А лучшие спринтеры — «плоские» организации, сломавшие иерархические барьеры. Декан питерского матмеха, где училась Наталья Степанюк (директор рекламного агентства IQ marketing), был специалистом в области теории хаоса. Наталья пошла еще дальше: сегодня она лично управляет хаосом. Хаос — это 50 сотрудников ее агентства IQ marketing, которые носятся по офису как сумасшедшие и сочиняют креативные идеи. «Нас спрашивают: „Как же вы живете без креативного директора?” Мы отвечаем: „Да не нужен нам креативный директор! У нас идеи выдумывают даже секретарши”. — „И как же вы до такого докатились?”»,— рассказывает Наталья Степанюк. Радетели штатного расписания не знают главного: в этом агентстве нет еще много чего привычного. Они были бы шокированы, узнав, что охранник занимается мониторингом прессы. Завхоз организует экстремальные съемки. Простая сотрудница бэк-офиса проводит тендер по вентиляции помещения стоимостью $20 тыс. А два водителя по совместительству работают менеджерами проектов. И не просто работают, а зарабатывают для «конторы» каннских «Золотых львов». Знаменитый бесланский проект, всколыхнувший рекламную мировую отрасль в 2005 году, выглядел так: агентство собрало деньги с друзей-клиентов и отправило в пострадавший от террора Беслан самолет с красками. На месте потребовалось еще собрать бесланских детишек, боявшихся идти в школу и вообще выходить на улицы. С помощью привлеченных художников и аниматоров удалось увлечь пострадавших от стресса детей раскрашиванием домов унылого города. За эту идею IQ marketing и получил каннского «Золотого льва» (отраслевой «Оскар», всего лишь дважды достававшийся России, причем второй «Лев» также принадлежит IQ marketing). Так вот, менеджерами этого проекта были простые водители. Воистину хаос. «Не совсем. Это хорошо управляемый хаос»,— уточняет Наталья Степанюк.

Как пишет журнал The Economist, если вы хотите проверить свой бизнес, воспользуйтесь методом, который прост и удобен, как тест с лакмусовой бумажкой: грохните ваше конкурентное преимущество себе на ногу. Если оно тяжелое и вам больно, необходимо пересмотреть пути организации вашего бизнеса. То, что пользовалось спросом раньше, требовало немного знаний и огромного количества болтов и гаек. Новые товары, которые ценятся потребителями сегодня, требуют огромного интеллектуального вклада и очень мало "железа".

Если ком­пания не адаптируется к рынку и не меняется, если ее руководите­ли не могут эффективно управлять изменениями, цена неудачи для акционеров, работников и клиентов может стать астрономической.