Глава 7. Новые вызовы: современные задачи менеджмента организаций.

1. Эффективное управление: власть, лидерство и влияние.

Для изменений необходима направляющая сила. В самом деле, многие корпорации отмечают, что их успешные и новаторские программы перемен возглавляли сильные, часто харизматичес­кие руководители, такие, как Лу Герстнер (IBM), Дэн Васелла (Novartis), Сэнди Уэйл (Citigroup), Джон Мэк (CSFB) или Жан-Мари Мессьер (Vivendi). Том Питерс пишет, что «лидерство — это про любовь. Страсть. Вкус к жизни. Приверженность. Преданность. Великие замыслы и решимость произвести изменения. Совместные приключения. Дикие ошибки. Рост. Ненасытное стремление к переменам».

Легендарного босса IВМ Томаса Уотсона однажды спросили: «Сколько времени требуется для достижения превосходства?» «Одна минута», — сказал он. Одна из статей Тома Питерса была озаглавлена следующим странным образом: «Превосходство за одну минуту!». Вот выдержка из неё: «Все дело в личной приверженности. «Незамысловатой», но твердой приверженности принципу, что мы никогда и ни при каких обстоятельствах не будем делать ничего, что не было бы абсолютно превосходным. Попробуйте эту мантру:

Мы ... выживем.

Мы будем ... процветать.

Мы будем ... заниматься WOW-работой.

Мы найдем ... клиентов-первопроходцев.

Мы ... полностью автоматизируем весь этот злосчастный хлам.

Мы будем … делать только то, что отличает нас от других.

Мы будем делать то, в чем мы лучшие на свете ... до победного конца.

Мы ... приступим к делу НЕМЕДЛЕННО!

В эту самую минуту».

В таких корпорациях, как General Electric, на всех уровнях есть руководители, которые заслужили свою репутацию тем, что они не позволяют своей корпорации стать самодовольной, независимо от того, насколько хорошо идут дела, внедряют программы расширения возможностей для со­трудников и нацеливают корпорацию в будущее.

Но лидеры изменений бывают самыми разными, и далеко не всегда это «харизматики». Им нужно учитывать в той или иной степени и выполнять все другие «правила». Одно из исследова­ний было посвящено изучению руководителей, которые внесли существенный вклад в разработку нового видения и новых биз­нес - стратегий.

Эти руководители:

• перестраивали структуру и политику своей организации;

• служили примером, «ролевыми моделями» для других сотрудников и объясняли им, почему нужны изменения;

• одобряли и поддерживали новые инициативы, предло­женные другими сотрудниками;

• заменяли некоторых сотрудников или те критерии, по которым подбирается и продвигается в должности пер­сонал;

• стремились добиться быстрых, но значимых успехов;

• добивались позитивных результатов, которые поддер­живали новые ценности и модели поведения.

Их действия создавали новые образцы поведения, и, если эти новые образцы давали хорошие результаты, проявлялся «эффект заражения»: им начинали следовать и другие сотрудники. «Если люди боятся помочь лидерам, те терпят неудачу», — говорит Майкл Юсим, профессор бизнес-школы. Мы похожи на приматов не только генетически, но и социально. «Структура внимания в группе приматов, а не распределение ресурсов, укажет вам на лидера. Это не тот, кто получает больше всех бананов, а тот, на кого все смотрят», — утверждает Лайонел Тайгер, профессор антропологии из университета Rutgers. Лидеры привлекают, они привлекательны. "Мы сами должны стать теми переменами, которые мы хотим видеть в мире", - сказал Махатма Ганди. Как говорит Джон Пирс, глава Тесhnology Inc., «нельзя возглавить кавалерийскую атаку если вам кажется, что вы смешно выглядите в седле». Трудность изменений организационной культуры и высокая степень взаимозависимости различных изменений требуют, чтобы руководители были одновременно и сильными, и гибкими. По выражению Т. Питерса, «лидеры должны быть Гибралтарским столбом на роликах!»

«Способ создать руководителя – это позволить ему руководить. Новой экономикой. Новым миром. Новыми переменами. Худшее, что можно себе представить: «Ждите своей очереди». Вы находите кого-то выдающегося. Потрясающе. Назначьте его ответственным. За что-нибудь. Прямо сейчас. Средней сложности проект включает множество задач. Множество подзадач. Перевожу: огромное количество лидерских возможностей. Используйте их. Разделите проект на несколько подзадач. Найдите энергичного, пылкого и воодушевленного «парня» — и с большим количеством умных идей по поводу нового, чем у вас или у меня — и назначьте его или её ответственным. Так сколько ему/ей лет? 23? Ну и что? Не обращайте на это внимания. Лидерство – это не следствие возраста», - говорит Т. Питерс. Когда компьютерные вирусы «Меlissa» и «Lоvе Lеttег» вызвали всемирный хаос, использовало ли ФБР своих экспертов, чтобы нейтрализовать вредителей? Нет, они были вынуждены обратиться за помощью к скандинавскому хакеру 17 лет от роду. Талант многолик. Он существует в различных образах и формах. «Талантливые люди, — пишет Эд Майклз из МсKinsey & Co., — обычно не ждут своей очереди. Раньше мы видели в молодежи «стажеров»; сейчас они — власть. Бесспорно, впервые старшее поколение может — и должно — продвигать молодежь по карьерной лестнице со старта». Затем Майклз представляет список «запросов» поколения Х: любят перемены, желают ответственности с ранних лет, жаждут свободы, независимости, власти. Одержимы построением своего личного человеческого капитала, ценят его больше работы, хотят сделать карьеру за короткий срок.

Во многих корпорациях возникают споры о том, должны ли перемены осуществляться сотрудником, давно работающим в компании, или для этого нужен кто-то «со стороны». Аргументы и доказательства, которые приводят обе стороны, представля­ются достаточно убедительными. «Внутренние» инициаторы пе­ремен обладают рядом преимуществ: они понимают корпоратив­ную культуру своей компании, расстановку сил в ней, то, как она работает, но по тем же самым причинам их возможности огра­ничены, поскольку у них есть обязательства перед коллегами и им трудно отвлечься от привычных моделей деятельности и вос­приятия. «Аутсайдеры» обладают преимуществом свежего вос­приятия ситуации и не связаны обязательствами, но при этом не знают (или не чувствуют) специфики данной организации, ее ключевых элементов и корпоративной культуры.

Исследование инициаторов перемен обнаружило интересную закономерность. Из 10 руководителей, которые успешно провели трансформацию своих организаций, четверо были «нетрадици­онными руководителями» (хотя они достаточно долго прорабо­тали в компании, но в таких подразделениях, которые не придер­живались прежней корпоративной культуры и были склонны к новаторству и независимости), четверо были «аутсайдерами» и пришли из других компаний, а еще двое сочетали в своей карье­ре и то и другое. Другими словами, лидеры перемен могут появить­ся и внутри компании, но при этом они должны отличаться от основной массы ее сотрудников и глубоко понимать корпоратив­ную культуру организации. Тем не менее, исследование ясно про­демонстрировало, что для успешных изменений руководителю нужен новый подход и стиль руководства, независимо от того, работал ли он в компании или пришел извне.

И далеко не всегда роль лидера в процессе изменений играет генеральный директор или президент. Более того, далеко не все­гда вообще можно указать единственного и бесспорного лидера. Постановка стратегических целей — это, конечно, прежде все­го функция высшего руководства, но инициаторов и лидеров перемен можно найти на всех уровнях организации. В самом деле, во многих компаниях специально пытаются избежать пе­ремен, навязанных сверху, потому что полагают, что изменения, навязанные сверху, прививаются труднее, чем инициативы, воз­никшие внизу, среди рядовых сотрудников. Иногда наиболее эффективно инициируют перемены приверженные им менедже­ры среднего уровня. Авиакомпания Singapore Airlines, например, приобрела широкую известность благодаря активности и ини­циативной работе на местах «команд» своих сотрудников, кото­рые собирают информацию о жалобах и благодарностях пасса­жиров, выделяют среди них наиболее важные, а потом предла­гают и реализуют изменения, помогающие оптимизировать ра­боту всей компании. Более того, все больше и больше компаний начинает считать, что перемены наиболее эффективны, если они проводятся гибко и учитывают локальную специфику, в отличие от централизованных и унифицированных программ изменений. Приведенные примеры иллюстрируют подход, который называ­ют тактикой «тихих перемен» или перемен, проводимых одно­временно и «сверху», и «снизу».

Компании, подобные Singapore Airlines, выработали систему, при которой так называемые «команды, работающие на передо­вой» (непосредственно работающие с клиентами), определяют потребности клиентов и предлагают, а затем внедряют измене­ния, которые учитывают эти потребности. Сходным образом, компания Intuit, разрабатывающая программное обеспечение, наладила между разработчиками, сотрудниками отдела продаж и отдела технического обслуживания тесное взаимодействие; в результате предложенных ими разнообразных изменений дея­тельность компании стала в большей степени ориентированной на клиентов и учитывающей их запросы.

Успех такого подхода зависит от желания и готовности сотруд­ников — как менеджеров среднего уровня, так и рядовых работ­ников — принять на себя роль лидера, которая поначалу может быть им непривычной. Они должны, по словам Тома Питерса, «видеть себя как рок-звезд ... революционеров ... лидеров смелых перемен ... сторонников разрушительных технологий ... ре-изобретающих большое дело». Кроме того, менеджерам следует отказать­ся от части своих полномочий, которые традиционно подразу­мевает их должность. Не все компании могут легко принять по­добную стратегию, но это подход, который очень многие счита­ют необходимым для вовлечения всех работников организации в процесс перемен.