2. Тайм-менеджмент.

Опытные управляющие сначала продумывают, как распределить свое время. Затем они пытаются контролировать время, важнейший элемент которого состоит в сокращении непроизводительных затрат. Наконец, они сводят свое "личное" время в максимально крупные и связанные между собой блоки. Таким образом, этот процесс состоит из трех компонентов:

- регистрация времени, - управление временем, - укрупнение времени.

Как показывает практика, именно соблюдение этого трехступенчатого процесса лежит в основе повышения эффективности руководящей работы.

Помимо всего прочего, время - это еще и уникальный ресурс. Никто не может занять, нанять, купить или каким-то иным образом добыть больше времени. Каким бы высоким спрос на него ни был, предложение расти не будет. Время не имеет цены, и его нельзя выразить кривой предельной полезности. Более того, время - это самый "скоропортящийся" продукт, и его невозможно хранить. Вчерашнее время уходит навсегда и безвозвратно. Именно поэтому оно всегда дефицитно.

Далее, время совершенно незаменимо. В определенных пределах мы всегда можем заменить один ресурс другим, например алюминий медью. Но мы не можем ничем заменить время. Пожалуй, ничто так не характерно для эффективных управляющих, как их трепетная забота о времени.

Каждый управляющий, который хочет повысить эффективность своего труда, должен знать, что управление временем требует прежде всего анализа его расходования.

Практически в любой организации каждое должностное лицо обычно сталкивается с реальностью непродуктивного расходования своего времени.

Управляющие должны научиться распоряжаться своим временем укрупненными блоками. Дробление же времени не приведет к желаемому результату, даже если общее его количество, имеющееся в вашем распоряжении, достаточно велико. Этот тезис особенно актуален в отношении времени, затрачиваемого на работу с людьми, а именно такая работа - центральное звено в деятельности управляющего.

Уделение нескольких минут на деловое общение с окружающими просто непродуктивно. Чтобы добиться каких-либо результатов, следует уделять этой стороне дела какой-то определенный отрезок времени. Те руководители, которые думают, что могут обсудить планы, направления и качество работы своих подчиненных в течение пятнадцати минут, просто обманывают себя. Для более или менее глубокой проработки этих вопросов необходим по крайней мере час, на практике же на это уходит намного больше времени. Установление "человеческих отношений" требует еще более значительных временных затрат.

Особенно много времени уходит на контакты и отношения с другими работниками, занятыми интеллектуальным трудом. Так как интеллектуальный труд не может подвергаться оценке, характерной для физического труда, представляется невозможным в нескольких словах вынести суждение о качестве работы управляющего. И, наоборот, у вас не займет много времени подойти к токарю и сказать: "Вы не выполняете своей почасовой нормы, пожалуйста, изготавливайте на столько-то деталей больше!".

Ввиду того, что работник интеллектуального труда сам направляет свою деятельность, он должен четко представлять, чего от него ждут и почему. Он должен также иметь представление о работе тех людей, которые используют результаты его труда. Для того чтобы добиться реальных достижений, управляющий должен быть сориентирован на результативность своей организации в целом.

Межличностные отношения на работе также отнимают достаточно много времени. Чем больше людей собираются в одном месте, тем больше времени уходит на их общение и тем меньше остается на производительную работу.

Чем больше людей работают в организации, тем чаще приходится принимать решения по личному составу. Но скороспелые решения чаще всего бывают неправильными. Они требуют проработки и, следовательно, больших затрат времени. Согласно распространенному мнению, Альфред П. Слоун, в прошлом глава крупнейшей в мире компании "Дженерал моторе", никогда не принимал решений по кадровым вопросам с первого раза. Сначала он выносил предварительное суждение, на что обычно отводил несколько часов. Затем, через несколько дней или недель, он принимался за рассмотрение данного вопроса снова, притом таким образом, как будто столкнулся с ним впервые. Только после того, как одно и то же имя появлялось у него в списке два или три раза подряд, он начинал двигаться дальше. Слоун заслужил репутацию мастера по решению вопросов, касающихся личного состава компании. Когда же его спрашивали о его секретах, он отвечал: "Никаких секретов у меня нет - просто я исхожу из того, что первый вариант решения назначения на должность или продвижения кого-либо по службе скорее всего будет неверным, и поэтому я прокручиваю весь процесс рассуждении еще несколько раз, перед тем как привести решение в исполнение". Следует к этому добавить, что Слоун не отличался терпеливостью.

Можно выделить несколько кадровых проблем, на решение которых следует выделять достаточно длительные и цельные периоды времени: назначение ответственного за решение целевых задач; возложение определенных обязанностей на начальника нового отдела организации или на нового начальника уже имеющегося отдела; решение вопроса о выдвижении на вакантную должность человека, обладающего необходимыми знаниями в области маркетинга, но недостаточно подготовленного в техническом отношении, и т. д.

Решения, связанные так или иначе с судьбами людей, сложны и требуют значительных затрат времени по той простой причине, что Господь Бог сотворял людей не в качестве "ресурсов" для предприятий и организаций. Люди не изготавливаются в формах и размерах, отвечающих потребностям тех или иных организаций, и их нельзя обработать или переналадить соответственно требованиям. В лучшем случае, они "почти подходят" для выполнения стоящих перед ними задач. Для того чтобы осуществить работу силами реально существующих людей, необходимо много времени и интеллектуальных усилий.

Таким образом, потребности организаций, потребности людей и необходимость уделять все больше времени на нововведения и перемены ставят управляющих перед необходимостью научиться управлять своим временем. Управление же временем немыслимо без анализа его расходования.

Запись фактического расходования времени можно считать первым шагом на пути повышения эффективности управленческого труда.

У многих хороших управленцев вошло в привычку вести журнал затрат своего времени, анализировать его и делать соответствующие выводы. Как минимум управляющие делают фотографию своего рабочего дня в течение какого-то определенного периода времени (три или четыре недели) несколько раз в год. Каждая такая выборка служит основанием для переосмысления их рабочего графика. Неизменным результатом такого анализа является выявление участков непроизводительного времени. С практикой умение распоряжаться своим временем возрастает, но только целенаправленные усилия позволяют снизить его непроизводительные затраты до минимума.

Таким образом, систематизированное управление временем можно считать следующим этапом повышения эффективности работы управляющего. Прежде всего следует выявить участки разбазаривания времени с целью их устранения. В ходе этого рекомендуется ответить на ряд диагностических вопросов.

1. Для начала необходимо выявить и устранить те виды деятельности, которые не приносят никаких результатов, но отнимают время. Для этой цели подойдет метод исключения. Применительно к каждому виду деятельности нужно задать вопрос: "Что произойдет, если этого не делать вообще?" Если подойдет ответ: "Ничего не случится", то этот вид загрузки можно исключить.

2. Следующий вопрос: "Какой из видов моей деятельности может выполнить кто-нибудь другой с не меньшим (а может быть, и с большим) успехом?"

Профессор Норткотс Паркинсон со свойственным ему остроумием как-то заметил, что можно избавиться от чрезмерного внимания начальника, убедив его в необходимости уезжать в длительные командировки. В современной действительности невозможно обойтись без служебных командировок, но основными действующими лицами в них являются работники младших звеньев. Путешествия влекут начинающих специалистов, молодые люди лучше переносят усталость и поэтому вполне могут справиться со стоящими перед ними задачами даже лучше, чем более опытные и подготовленные руководители.

Многие работы, традиционно "лежащие" на управляющих, вполне могут выполняться другими, и, более того, они должны выполняться другими.

3. Имеется одна характерная причина непроизводительных затрат времени, которая в основном подконтрольна управляющему и поэтому может быть им же устранена. Мы имеем в виду время других, расходуемое им самим.

Явных симптомов этого не существует, но тем не менее непроизводительные затраты времени поддаются идентификации. Достаточно лишь поинтересоваться мнением окружающих. Опытные управляющие выработали в себе привычку напрямую и систематически задавать такой вопрос: "Что я делаю такого, что поглощает время подчиненных и не повышает их эффективность?"

Гарри Хопкинс, доверенный советник президента Рузвельта во время второй мировой войны, страдал неизлечимой болезнью, каждый шаг доставлял ему невыносимые муки, и его состояние позволяло работать всего несколько часов в сутки, и то далеко не каждый день. Особенность его положения заставляла его жестко регламентировать свою деятельность и выполнять только то, что имело по-настоящему важное значение. Эффективность его работы отнюдь не страдала из-за этого, наоборот, он стал, по меткому выражению Уинстона Черчилля, "господином Сущность". Действительно, в то время ему удалось сделать гораздо больше, чем многим его коллегам из аппарата президента. Пример с Хопкинсом, конечно, неординарен, но он хорошо иллюстрирует принципиальную возможность контролирования своего времени и приложения своих сил на выполнение наиболее важных задач.

Плохое руководство ведет к потере времени всех работников, и прежде всего самих управляющих.

Сокращение непроизводительных затрат времени:

1. Необходимо выявить участки непродуктивной траты времени из-за отсутствия системы или дальновидности. Повторяющиеся из года в год "кризисы" в работе служат хорошим сигналом для принятия мер. В действительности тот кризис, который произошел второй раз, должен быть последним. Повторяемые кризисы - это не что другое, как симптомы нерадивости и лени. Любая хорошо управляемая организация по-своему монотонна и "скучна". Драматизм в таких организациях проявляется в принципиальных решениях, формирующих будущее, а не в героических усилиях, направленных на ликвидацию заранее созданных трудностей .

2. Раздутые штаты разбазаривают время. Имеется один достаточно характерный симптом раздутых кадров. Если старшие групп тратят, скажем, более одной десятой своего рабочего времени на "проблемы человеческих отношений", на улаживание всевозможных трений и конфликтов, разрешение юридических разногласий и тому подобные вопросы, то это почти наверняка означает, что данный коллектив работников слишком велик. В таких случаях чаще всего люди просто мешают друг другу. Излишек работников становится тормозом на пути решения созидательных производственных задач. В организациях, рационально укомплектованных людскими ресурсами, всегда есть возможность избежать личных коллизий и выполнять свою работу без постоянных объяснений ее сущности многочисленным окружающим.

3. Неправильная организация работы - еще один фактор потери времени. Ее симптом - невероятное количество заседаний и совещаний.

4. Сбои в информационном процессе также ведут к значительным потерям времени. Ситуация ухудшается в случае передачи неверной информации.

Управляющие, которые ведут запись своего рабочего времени и анализируют его, вполне могут определить, располагают ли они временем для выполнения важнейших заданий. Они определяют объем своего личного времени, то есть того, что отведено на выполнение задач, гарантирующих успешную работу данной организации. Такого времени никогда не бывает в избытке, как бы целенаправленно управляющий не отсекал все то, что вхолостую поглощает его время. Именно поэтому хороший руководитель всегда стремится к укрупнению своего времени. Установлено, что даже четверть рабочего дня, сгруппированная крупными временными блоками, может быть достаточна для выполнения важных работ. Наоборот, три четверти рабочего времени могут быть затрачены бездарно, если они разбиты по пятнадцать - тридцать минут.

Итак, конечная стадия управления временем состоит в его укрупнении. Имеется множество путей достижения этой цели. Некоторые работники, например научные исследователи и редакторы, предпочитают один день в неделю работать дома, что и дает им возможность достаточно простым путем укрупнить свое время, необходимое для выполнения творческих и инновационных работ. Другие считают необходимым составлять расписание своей рабочей недели, отводя всевозможным собраниям, обсуждениям, решению организационных проблем примерно два дня в неделю и используя лучшее время всех других дней на плановое и последовательное выполнение важных производственных заданий. Очень полезно составлять график своей дневной загрузки каждым утром перед работой.

Опытные управляющие начинают с подсчета времени, реально имеющегося в их распоряжении. Затем они выделяют цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Если же несколько позднее возникает необходимость в решении непредвиденной задачи, они тщательно анализируют бюджет своего времени и выносят за скобки относительно наименее значимую деятельность. Хорошо известно, что всегда можно найти мероприятия, за счет которых можно выкроить время для чего-то более важного.

Для всех эффективных управляющих характерно перманентное управление своим временем. Они не только периодически регистрируют и анализируют его, но и устанавливают для себя окончательные сроки выполнения важнейших заданий, основываясь на данных анализа своего времени.

Время - это наиболее дефицитный ресурс, и если им не управлять, то все остальное также останется неуправляемым. Более того, анализ своего времени является по сути дела единственным легко осуществимым и в то же время систематичным средством анализа собственной деятельности с целью выявления наиболее значимых участков приложения своих сил.