4. Управление изменениями: ключевые элементы новой па­радигмы.

В табл. 1 показаны ключевые элементы старой и новой па­радигмы управления изменениями. Компании, которые слиш­ком медленно замечали перемены, реагировали на них и вво­дили новшества, иллюстрируют старую парадигму. В них сло­жилась корпоративная культура — устоявшиеся приемы, пред­ставления и поведение, которые отражались в системе стимулирования, доступе к информации, возможностях для карьерного продвижения, особенностях процесса социализации и т.д. Они относились к переменам как к неизбежному злу, а не как к возможности «процветать в хаосе».

Новая парадигма управления изменениями предполагает со­вершенно другие концепцию и подход. Изменения воспринимаются как естественный элемент жизни организации. Они могут быть очень быстрыми, идти постоянно и вызывать существен­ные трудности. Обычно одновременно происходит несколько изменений, и непонятно, когда они закончатся, если вообще за­кончатся когда-нибудь. Неудачи при этом неизбежны, но отступ­ление — более рискованная тактика, чем наступление, и чрез­мерное планирование опаснее, чем незавершенное планирова­ние и быстрая перестройка на ходу. Кроме того, многие органи­зации рассчитывают в процессе перемен на менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников, а это требует существенного перераспределения полномочий и ответственности.

Переход от левой колонки таблицы к правой — от старой пара­дигмы к новой — подразумевает рост потенциала управления, воз­можность справляться с большим количеством перемен. Чем луч­ше это удается компаниям, тем лучше их положение.

Таблица 1. Старая и новая парадигмы управления изменениями.

Параметр	Старая парадигма	Новая парадигма
Темп	Медленный	Быстрый
Характер изменений	Постепенные, плавные изменения	Скачки
Цель	Кратковременные результаты, инициация перемен	И кратковременные, и долговременные результаты. Инициация, управление и сопровождение перемен.
Ментальность	Следует избегать риска и ошибок. За ошибки наказывать. Считается, что изменять организацию трудно.	Нужно действовать храбро и решительно. Ничего не делать опаснее, чем рисковать. Ошибки неизбежны, они воспринимаются как полезные уроки.
Стиль	Мягкий	Резкий
Источник перемен	Перемены проводятся «сверху вниз» при поддержке влиятельных спонсоров	Перемены инициируются не только на самом верху, но и на среднем и низшем уровне организации. Возможности для проявления инициативы предоставляются сотрудникам любого ранга.
Степень планирования	Высокая: «Приготовиться, приготовиться, приготовиться, целься, целься… огонь!»	Средняя: «Приготовиться, целься, огонь!»
Объём	Одноразовые изменения	Постоянные изменения
Кредо	«Пока не сломалось, не чини!»	«Если ещё не сломалось - сломай!»

Для иллюстрации 4 параметра (ментальность) приведём диалог между Реджисом МакКенной, главным маркетинг-гуру Силиконовой долины, и её легендой, покойным Робертом Нойсом, соавтором изобретения интегральной схемы, сооснователем Intel:

МакКенна: «Очень много компаний потерпело неудачу».

Нойс: «Может быть, недостаточно много».

МакКенна: «Что вы имеете в виду?»

Нойс: «Когда ты терпишь неудачу, это значит, что пробовал сделать что-то новое».

Или, как выразился футуролог Пол Саффо: «Силиконовая долина сегодня базируется не столько на эйфории первых успехов, сколько на руинах первых неудач». Кевин Келли, автор книги «Вне контроля», говорит об этом так: «Секрет быстрого успеха кроется в неэффективности, скорых, жестоких и многочисленных неудачах». Если все идет как надо, значит, не происходит ничего нового. Поражение, а не успех, заставляет мир вертеться, поскольку поражение, как правило, означает, что кто-то вышел за пределы зоны комфорта и попробовал что-то новое, и проиграл, и извлек из этого полезные уроки.

Несколько лет назад Есоnоmist опубликовал список секретов успеха Силиконовой долины. Во главе его значилось: «стремление к риску». Как иллюстрации были приведены суммарные результаты 20-ти типичных венчурных инвестиций («ставок»):

4 бы обанкротились,

6 понесли бы убытки,

6 работали бы «нормально»

3 бы оказались бы успешными,

1 бы взяла «джек-пот».

В книге «Игра всерьез» гуру инноваций Майкл Шрейдж приводит простой, но глубокий аргумент. Для тех, кто, руководствуясь интуицией или безотчетным стремлением, стремится инвестировать в тестирование непроверенных идей, разбитый нос станет обычным делом. Но самый акт вступления в драку сильно повышает шансы вхождения в ограниченный круг истинных чемпионов, формирующих черты невероятного завтра.