3. Эффективное управление: реализация видения.

План реализации изменений — это способ трансформации видения в кон­кретные реализуемые на практике задачи. После того как видение и основная цель изменений сформированы, план определяет прак­тические шаги, которые необходимо сделать, чтобы достичь цели. Это может быть и детальный ежедневный график, который под­робно показывает, что необходимо сделать за первые несколько недель и какие задачи должны решаться в конце каждого месяца, и достаточно обобщенный концептуальный план того, что должно быть сделано за несколько лет. В любом случае план реализации должен дать менеджеру схему того, как можно справиться с буду­щими трудностями. Для того чтобы проверить, насколько реалис­тичен и достижим ваш план, задайте себе следующие вопросы:

1. Можно ли сказать, что план достаточно краток, ясно на­писан и перечисляет шаги, которые нужно сделать?

2. Письменный план уже роздан сотрудникам, чтобы по­лучить их поддержку?

3. Учитывались ли результаты «брейн- сторминга» при разработке плана?

1. Были ли взяты интервью у влиятельных лиц?

2. Подходит ли стиль этого письменного плана данной организации?

6. Использовались ли другие методы, чтобы план привлек к себе внимание?

7. Можно ли использовать сеть формальных и неформаль­ных контактов, чтобы повысить доверие к плану и получить его поддержку?

По сути, реализация требует «старых добрых» навыков управ­ления проектами. Можно привести несколько хороших примеров ком­паний, которым удалось успешно перестроиться, повысив эффек­тивность своей работы. Cisco Systems 90% своего годового оборота в $19 млрд. осуществляет через Интернет. То есть $50 млн. продаж через Интернет в сутки. Компания продает исключительно сложные, высокоинтегрированные системы, компоненты которых производятся на заводах разных компаний по всему миру. То есть процесс определение заказа, производства и доставки невероятно сложен. Однако компания умудряется делать практически все через Интернет. При этом уровень удовлетворения web-клиентов выше, чем при традиционном обслуживании. Результат: по оценке компании, в 2000 году экономия на обслуживании и технической поддержке вследствие внедрения системы самообслуживания составила более $500 млн.

$500 млн. экономии — вот чего добилась Оracle за срок немногим более года после того, как решила скорейшим образом переместить все бизнес-процессы в Интернет. По информации вице-президента компании Ральфа Сефериана, обработка одного сложного обращения клиента в сервисную службу, которая в 1998 году стоила $300, через 18 месяцев стоила всего $1,50.

За последние четыре года своего правления Джок Узлч подружился с Интернетом. Результат может быть выражен в цифровом виде:

Web-закупки: 2000 год - $6 млрд, 2001 - $15 млрд.

Web-продажи: 1999 - $1 млрд, 2000 - $7 млрд, 2001 - $20 млрд.

Подразделение Past Edge, часть сектора GE Power Systems, сократило срок анализа проблем в работе генератора с 2 недель до 1 дня. В GЕ Appliances стоимость обработки одного обращения в сервисную службу через Web составила $0,20 по сравнению с $5,00 за обработку обычного звонка (внушительная разница, учитывая, что компания получает 20 млн. звонков в год).

Компания IBM освоила Интернет с невероятной энергией. «Мы обратились ко всем нашим поставщикам, — сказал глава закупок Джон Патерсон в 2000 году. — Мы сообщили, что к концу года будем делать закупки только через Интернет». Эти закупки у 18 тысяч больших и малых поставщиков со всего мира оцениваются в $50 млрд. По сообщению Industry Standard, в 2000 году IВМ осуществила он-лайн 42 млн. трансакций, что позволило сэкономить $1 млрд.

General Electric внедрила четко органи­зованный алгоритм решения проблем, занимающий два дня. Он называется Workout (отработка) и направлен на ускорение, уп­рощение решений и повышение уверенности в успехе компании. Корпорация IBM разработала аналогичный алгоритм, который называется ACT¹, который также нацелен на поиск возможнос­тей для улучшений и немедленной их реализации. Наконец, кор­порация Novartis, одна из самых крупных фармацевтических ком­паний, постаралась ускорить процесс инноваций и расширения возможностей для своих работников, разработав программу инноваций FAR².

Программы внедрения перемен каждой из этих компаний ха­рактеризуются тщательностью проработки, четко разработанны­ми правилами и дисциплиной, в то же время они поощряют ори­гинальное мышление, расширение возможностей для проявле­ния инициативы и «небюрократический» подход к решению про­блем. Для их реализации разрабатываются письменные планы, устанавливаются цели, определяются результаты, выделяются ресурсы и отрабатываются процессы. Таким образом, четкая по­становка целей, разработка методов, графиков и определение от­ветственности помогли добиться более успешной и быстрой ре­ализации этих программ.

Знаменитый Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, однако, предупреждает, что планирование тоже бывает избыточным: «Во-первых, документы, определяющие стратегию, могут «зажить независимой жизнью», утратив гибкость и своевременную реакцию на непредвиденные изменения, которые за пять лет обязательно произойдут. И, во-вторых, сам документ мо­жет превратиться в бесполезный «графический экзерсис». В этом случае организация уже будет ориентироваться на форму, а не на содержание».

Таким образом, многие организации стали использовать под­ход «приготовься, огонь, целься», сравнимый с движением к цели крылатой ракеты, которую можно, когда она уже в воздухе, пере­нацелить на другой объект. Другими словами, начинайте действо­вать, экспериментировать, учиться и менять направление, если это необходимо, но опасайтесь разрабатывать слишком жесткие планы или чрезмерно увлекаться процессом планирования.

Кроме того, слишком методичное и детальное планирование будет просто невозможно, по мере того как ускорится темп из­менений. Ожидание «безупречного» плана или «идеального» решения может превратиться в еще одну отговорку — лишний аргумент, чтобы отложить нужные изменения и ничего не пред­принимать. Важный аспект умения управлять изменениями — это способность определить, когда есть время и возможность для тщательной подготовки, а когда нужно сначала быстро двигать­ся вперед, и только потом прорабатывать детали.