6. Принятие эффективных решений.

От эффективных управляющих ждут эффективных решений. Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цель "решить текущие задачи". Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Они знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. Это значит, что в то время, как само эффективное решение основывается на высочайшем уровне концептуального понимания, действие по его практическому применению должно быть максимально простым и носить максимально оперативный характер.

ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

По-настоящему важными особенностями решений являются следующие моменты:

1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа.

2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение "ограничений".

3. Тщательное продумывание того, что представляется "правильным", то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.

4. Пуск решения в действие.

5. Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных условиях.

Эффективному управляющему нет необходимости принимать много решений. В силу того, что он выносит решения по типичным ситуациям, исходя из правила и политики, он имеет возможность подходить к большинству событий как к случаям, подчиняющимся правилу, то есть посредством его адаптации. Юристам известна старая пословица: "Если в стране много законов, это свидетельствует о некомпетентности юристов". Подобно этому, управляющий, который принимает слишком много решений, скорее всего неэффективен.

При принятии решения надо начинать не с того, что кажется приемлемым, а с того, что представляется верным. Это положение основывается на том, что на конечной стадии каждого действия обычно появляется необходимость компромисса. Но если имеет место нечеткое представление условий, которые необходимо удовлетворять, становится невозможным отличить правильный компромисс от неправильного. Имеются два вида компромиссов. Первый выражается старой пословицей: "Полбатона хлеба лучше, чем совсем ничего". Второй вид иллюстрируется Соломоновым решением, когда лучше не иметь ничего, чем половину (как в притче о младенце). Зачастую все это заканчивается выбором последнего.

Ни одно решение не может быть эффективным, если с самого начала в нем не заложены возможности реализации. До тех пор, пока решение не превратится в чье-то задание и на кого-то не будет возложена ответственность за его выполнение, оно останется всего лишь благим пожеланием.

При активизации решения необходимо ответить на несколько конкретных вопросов: "Кто должен знать об этом решении? Какое действие необходимо предпринять? Кто должен предпринять это действие? Каковым должно быть это действие, чтобы отвечающие за него люди могли бы его реализовать?" На практике часто пренебрегают первым и последним вопросами, что приводит к плачевным результатам.

Каждое ответственное решение должно быть обеспечено обратной связью для проверки соответствия теории и практики.

Решение представляет собой суждение. Это выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив. В основе его лежит выбор между правильным и неправильным. В лучшем случае решение есть выбор между "почти правильным" и "вероятно, неправильным", но гораздо чаще решение - это выбор между двумя направлениями действий, верность которых нельзя доказать.

Понимание ситуации, лежащее в основе верного решения, берет свое начало в столкновении различных мнений, а также в серьезном анализе возможных альтернатив.

Эффективные управляющие стимулируют рождение мнений. Но они также настаивают на том, чтобы их носители продумывали характер и цель "эксперимента", то есть проверку мнения на соответствие реальности. Возможно, основную идею следует выразить в вопросе: "Каков критерий релевантности?". Это зачастую ведет к проведению измерений, соответствующих теме дискуссии и нахождению решения. При анализе пути выработки эффективного, по-настоящему правильного решения можно обнаружить, что значительные усилия были затрачены на поиск подходящих измерений.

Талантливый руководитель, ответственный за принятие решений, всегда исходит из того, что традиционные измерения - это далеко не всегда то, что нужно. Действительно, если бы традиционные мерки сохраняли свою действенность, то не было бы потребности принимать решения - вполне бы хватило частичной подгонки или регулировки. Традиционные измерения отражают по своей сути вчерашние решения. Если появляется необходимость в принятии нового решения, это прежде всего означает, что измерение потеряло свою релевантность. Наиболее действенным методом нахождения приемлемого измерения является личное участие в "обратной связи", только связь эта должна осуществляться до принятия решения.

Во всех кадровых вопросах, например, события измеряются на основании "усредненных данных": потеря производительного времени из-за травматизма на сто работающих, средний процент прогулов на весь коллектив, средний процент невыходов по болезни на сто работающих и т. д. Руководитель, который отнесется к подобным событиям с повышенным вниманием, вскоре придет к выводу о необходимости использования других измерений. Средние величины вполне удовлетворяют цели страховых компаний, но они бессмысленны и даже обманчивы, если речь идет о принятии решений, касающихся личного состава.

На производственных предприятиях большинство несчастных случаев происходит на одном или двух участках. Большинство прогулов имеет место, как правило, в каком-то одном подразделении. Даже случаи невыходов по болезни, как нам известно, не подчиняются закону средних величин и сконцентрированы на очень небольшом участке рабочей силы.

Нахождение приемлемого измерения отнюдь не является математическим упражнением, а есть суждение, связанное с определенным риском. Суждение можно вынести только тогда, когда есть выбор. Суждение, при котором возможно лишь сказать "да" или "нет", не является суждением в прямом смысле слова. Только если имеются альтернативы, можно надеяться на сознательный выбор. Учитывая это обстоятельство, эффективные управляющие всегда стремятся заручиться альтернативами измерений, с тем чтобы выбрать одно, наиболее подходящее.

Допустим, что имеется ряд измерений, касающихся предложения по капиталовложениям. Одно из них делает упор на продолжительности срока окупаемости. Второе базируется на степени рентабельности инвестиций. Третье исходит из объема ожидаемых доходов и т. д. Опытный управляющий не будет удовлетворен ни одним из подобных измерений, как бы сотрудники расчетного отдела его не уверяли в их "научности". До тех пор, пока он не рассмотрит решение под самыми различными углами зрения, он не сможет выбрать метод анализа и измерения, наиболее подходящий для данного решения. К неудовольствию финансистов предприятия, такой управляющий будет настаивать на обсчете решения несколькими методами, с тем, чтобы в итоге иметь возможность заключить: "Именно эта система измерения больше всего подходит для нашего решения".

Наше видение действительности сужается, если мы не имеем альтернатив.

Решения, принимаемые управляющими в современных организациях, как правило, не могут основываться на всеобщем одобрении. Качественные решения вырабатываются только в результате столкновения взглядов, высказывания разных точек зрения и выбора одного суждения из многих возможных. Таким образом, первое правило принятия решения может звучать так: "Если не имеется предварительных разногласий, невозможно выработать оптимальное решение".

Если во время процесса выработки решения имеются хорошо разработанные альтернативы, то можно не бояться неожиданностей, так как в запасе есть уже хорошо обдуманные варианты, из которых всегда можно выбрать один оптимальный. Без альтернатив мы уподобляемся путешественнику, отправляющемуся в путь на машине без запасного колеса.

Наконец всякий руководитель, который хочет принять эффективное решение, спрашивает: "Действительно ли необходимо это решение?". Хороший управляющий не будет принимать лишних решений, точно так же, как хороший хирург не будет делать лишних операций.

Подавляющее большинство решений лежит где-то посередине между крайними точками. Проблемы сами по себе не разрешаются, но и далеко не всегда усугубляют ситуацию. Что касается благоприятных возможностей, то они, скорее, ведут к усовершенствованию, чем к радикальным изменениям, тем не менее, их использование вполне желательно. В таких случаях можно посоветовать провести сравнительный анализ риска, связанного с действием, с возможным риском от бездействия. Формулы правильного решения здесь не существует. Но зато имеются четкие ориентиры, облегчающие принятие решений в конкретных случаях. Они таковы:

• Действуйте, если, учитывая все обстоятельства, преимущества будут значительно перевешивать затраты и риск.

• Можно действовать или бездействовать, но не уклоняться и не ограничиваться половинчатыми решениями.

Хирург, который удаляет только одну миндалину из горла или половину аппендикса, не только не облегчает ситуацию, а, наоборот, ухудшает ее. Точно так же лицо, ответственное за принятие важного решения, в каждом конкретном случае будет решать, либо ему действовать, либо нет. Опытный работник никогда не пойдет на полумеру и не предпримет "полдействия". Это практически всегда проигрышный вариант, который не удовлетворит даже самых минимальных пограничных условий.

Допустим, что все готово для принятия решения. Все условия продуманы, альтернативы исследованы, выгоды взвешены. Представляется очевидным выбор направления действий. Именно на этой стадии решение почти "принимает само себя". Вместе с тем именно на этой стадии отрицается большинство решений. Вдруг обнаруживается, что оно может быть неприятным, непопулярным или нелегким. Вдруг становится очевидным, что решение требует не только анализа и суждения, но и большой смелости. Эффективный управляющий не поддастся искушению и не будет требовать проведения еще одного исследования данного вопроса. Такой путь выбирают трусы, и единственно, чего они могут достичь, это тысячу раз умереть там, где смелый человек умирает всего лишь один раз. Столкнувшись с требованием "изучить вопрос дополнительно", спросит: "Имеются ли основания думать, что дополнительное изучение вопроса принесет что-то новое? Есть ли основания полагать, что это новое будет как раз тем, что нам нужно?". Если ответы отрицательны, как и бывает в большинстве случаев, то дальновидный управляющий не даст разрешения на эту акцию. Он не позволит вхолостую тратить время занятых людей только для того, чтобы компенсировать свою собственную нерешительность. С другой стороны, он не будет безоглядно принимать решение, не изучив его со всех сторон.

Управляющим платят не за то, чтобы они делали то, что им по душе. Им платят, чтобы они способствовали правильному ходу производственного (организационного и т. д.) процесса. Больше всего от них ждут выработки эффективных решений.