Глава 6. Менеджмент организационных изменений.

1. Программа организационных изменений.

Снова и снова перемены. Мы стоим лицом к лицу с миром хаоса и абсолютной неопределенности. Новая реальность очень точно описана Кентом Фостером из GTE: "Товары, которые продолжают совершенствоваться, уже продаются на рынке, который только формируется, с помощью технологий, которые ежедневно меняются". Мир не притормозит в своем развитии, чтобы дать нам возможность оглядеться. Единственное, в чем мы можем быть уверены - это то, что определенное становится неопределенным, а невозможное становится возможным.

По существу, эффективность управления изменениями в будущем десятилетии станет определяться двумя факторами: готовностью и способностью. Это относится и к индивидуальному, и к орга­низационному уровням. Чтобы успешно проводить изменения, прежде всего надо ответить на четыре вопроса:

1. Почему нам нужны перемены?

2. Почему именно эти перемены нужны?

3. Готова ли наша компания к этим переменам?

4. Каким образом компания может мне помочь провести эти перемены?

Эти вопросы возникают независимо от того, есть ли адекват­ная мотивация, стимулы и выгоды от перемен (готовность к ним) и можно ли рассчитывать на достаточную поддержку, людские ресурсы и навыки (способности проводить перемены), чтобы реализовать перемены. Перемены происходят и дают результат тогда, когда люди убеждены, что перемены нужны и что у них есть необходимые навыки и способности осуществить эти пере­мены. Таким образом, управление процессом перемен требует одновременного внимания и к мотивационным факторам, и к ресурсам и способностям.

Ниже приводится подробное описание действий, которые помогают проводить эффективные изменения. К этим выводам пришли ученые, консультанты и менеджеры, ко­торые участвовали в программах серьезных организационных изменений или наблюдали за ними.

Управление изменениями — это и наука, и искусство. Посколь­ку это сложный и трудно предсказуемый процесс, нет надежного универсального рецепта для того, чтобы успешно начать и ус­пешно завершить изменения. Тем не менее, есть ряд шагов, ко­торые создают основу для успешных перемен. Если они правиль­но выполняются, то создается «трамплин», с которого можно за­пустить успешные перемены.

На рис. 3 показаны «десять правил», представляющие собой полезное руководство для менеджера, готовящегося про­водить программу изменений в своей организации. Хотя и подразумевается определенная последовательность действий соглас­но «правилам», ряд шагов может совершаться и одновременно. «Правила» с первого по четвертое обычно используются для того, чтобы повысить готовность организации к переме­нам, в то время как «правила» с пятого по девятое относятся к развитию способностей организации проводить перемены. Последнее «правило» показывает, как добиться долговремен­ного эффекта от первых двух этапов и готовиться к новым пе­ременам.

Рис. 3. Десять правил управления переменами.

2. Анализ деловой среды организации: типология стратегий.

Понять сильные качества и слабости организации, ее клиентов и конкурентов, ее структуру, элементы этой структуры и то, как организация взаимодействует с окружающей средой, необходи­мо прежде, чем начинать перемены. Эти предварительные оцен­ки дают менеджеру возможность системного восприятия про­блемы, что поможет ему сформировать более точные представ­ления о потребностях и ограничениях. Кроме того, такая «ран­няя диагностика» обычно подсказывает, что понадобится целый комплекс взаимосвязанных изменений.

Такой анализ дает более ясное понимание причин изменений, возможность спланировать их по времени и определить основ­ные сферы, в которых нужны изменения. Эта информация, в свою очередь, дает возможность сделать следующее: выработать кон­цепцию изменений, найти для них спонсоров и подготовить план реализации изменений.

Постоянный и вдумчивый анализ особенно важен, потому что у каждой организации есть своя специфика, и план изменений должен ее учитывать. Во время драматических перемен абсолютно необходимо, чтобы ваш портфель заказчиков включал значительную долю компаний «с переднего края» — людей, которые преследуют завтрашние черты превосходства уже сегодня. Но заимствование программы изменений, которая была успешно реализована в другой компании, можно сравнить с решением принимать то же лекарство, что принима­ет ваш сосед, не поставив диагноз и не убедившись, что у вас, действительно, та же самая болезнь. В этом случае после приема лекарства вы можете почувствовать себя еще хуже.

К несчастью, не все компании принимают это во внимание. Так, одна многонациональная телекоммуникационная корпора­ция приняла решение, что все ее подразделения должны осуще­ствлять одну и ту же программу изменений, несмотря на то, что подразделения были очень разными: среди них были и заводы, выпускающие сверхсовременную электронику, и фабрики по производству электрического кабеля. Не было сделано никаких попыток адаптировать эту программу, учитывая специфику по­требностей различных подразделений и отличия работающего в них персонала. Поэтому не удивительно, что программа не принесла успеха. Более того, из-за внедрения этой программы пришлось закрыть одну из фирм, входящих в корпорацию, ко­торая очень нуждалась в переменах, но не абстрактных, а учи­тывающих ее специфику.

Один из важных аспектов первоначальной диагностики — это рассмотрение взаимосвязи между видом перемен (постепенные перемены или радикальная трансформация), степенью ожидае­мого сопротивления и основными параметрами стратегии вне­дрения. Если следует провести существенные перемены и мож­но ожидать достаточно сильного сопротивления им, необходи­ма директивная, авторитарная стратегия реализации этих изме­нений (рис. 4). В другом случае, напротив, успех может принести стратегия сотрудничества и участия.

Рис. 4. Типология стратегий перемен и условий для их применения.

Таким образом, менеджерам следует учитывать, во-первых, внутренние и внешние факторы, побуждающие к переменам, а во-вторых, возможное сопротивление, которое может привес­ти к провалу программы изменений. Иными словами, прежде всего следует разобраться, каковы основные доводы в пользу перемен и факторы, делающие их необходимыми, и каковы ос­новные барьеры на пути перемен. Можно попросить менеджеров компаний, готовящих программу изменений, заполнить бланк анализа «силового поля перемен» (рис. 5), чтобы идентифи­цировать силы, как способствующие изменениям, так и препят­ствующие им.

Рис. 5. Бланк для анализа силового поля.

Проще говоря, если силы, препятствующие переменам, «пе­ревешивают» силы, способствующие им, цель вряд ли может быть достигнута. Каждый из факторов можно исследовать, определить его «вес», влияние, а также то, можно ли его усилить (если это способствует программе изменений) или ослабить (если препят­ствует). Это полезно в двух отношениях: во-первых, помогает идентифицировать факторы, позитивно и негативно влияющие на перемены, а во-вторых, запланировать меры, которые помо­гут преодолеть сопротивление и усилить поддержку программы перемен.

Поскольку изменения все в большей степени становятся не исключением и «разовым действием», а элементом обычной жиз­ни компаний, анализ, о котором шла речь выше, становится пер­манентным процессом, который никогда не заканчивается. Ме­неджеры не должны успокаиваться, предположив, что органи­зация достигла стабильности. И сами компании, и среда, в кото­рой они действуют, постоянно меняются, поэтому те, кто управляет изменениями, должны неустанно проверять и пере­сматривать свои предположения.

Нужно подчеркнуть два момента:

1) Убедиться в том, что к мысли о необходимости перемен пришло как можно больше людей. Даже если это совершенно очевидно для вас, этого недо­статочно, поскольку очень часто тот, кто планирует перемены, необоснованно предполагает, что его выводы несомненны и бу­дут приняты другими без возражений.

2) В сегодняшних орга­низациях существует множество причин для изменений, поэто­му задача описанной выше диагностики - не просто обнаружить новые основания для перемен, но систематизировать как старые, давно известные, так и новые, и расставить приоритеты.