4. Риски проведения организационных изменений.

Том Питерс в своей книге «Представьте себе!» сказал: «Лелейте непостоянство, лелейте взлёты, лелейте неучтивых коллег (потребителей, поставщиков, сотрудников) ... лелейте разрушение!»

Еще в 40-х годах психолог Курт Левин описывал организацион­ные изменения как трехэтапный процесс, состоящий из «размо­раживания», «изменения» и нового «замораживания». Эта модель все еще работает с некоторыми уточнениями. Для того чтобы измениться, организация сначала должна разморозить свои ус­тановки, структуры и системы, так чтобы их было можно пере­строить. Другими словами, она должна освободиться от своего прошлого. Словами Тома Питерса: «Мы стремимся «повысить результативность офисной работы» тут и там. Вместо этого мы должны уничтожить бюрократические процессы и бюрократические структуры — и построить их заново, на новой основе».

Однако этот процесс может идти по-разному, тем более что он связан с различными рисками. Некоторые компании тратят месяцы, и даже годы, подготавливая своих сотрудников к пере­менам, вызывая у них неудовлетворенность прежними способа­ми работы и продвигая новое видение будущего компании. Та­кая подготовительная стадия используется для того, чтобы из­менения не были неожиданными, слишком резкими, чтобы их легче было принять. Логика такова: если работники хорошо понимают недостатки старой модели работы организации, им будет легче принять новую модель. К несчастью, если подготов­ка идет слишком неспешно и не возникает никаких противоре­чий, может случиться так, что организацию не удастся убедить в необходимости перемен, и она вернется к прежней модели дея­тельности. Процесс перемен, кроме того, может оказаться слиш­ком медленным для того, чтобы организация сохранила конкурентоспо­собность и выжила.

Другая крайность — это организации, которые так резко рвут с прошлым, что их работники не успевают адаптироваться и перемены приносят им только разочарование. Классический пример такой ситуации — вы пришли утром на работу и обна­ружили, что рабочие места и столы многих сотрудников оказа­лись в других отделах, рабочие обязанности коренным образом поменялись, а новая схема организационной структуры не име­ет ничего общего с прежней. Такие неожиданные и необъясни­мые сдвиги порождают у работников недоумение и сомнения в своей значимости, они начинают «вычислять», чем им лично все это угрожает, а о потенциальных благах перемен никто не заду­мывается.

В идеальном случае обе эти крайности неприемлемы. Сотруд­ники понимают, что некоторые способы работы и традиции стали неэффективны и от них нужно отказаться, но в то же время находят опору в привычных способах работы, которые можно и нужно сохранить. Например, при слиянии двух компьютер­ных компаний новый генеральный директор решил создать компанию с «новым лицом», которая радикально бы отличалась от своих предшественников; Однако «местнические тенденции» в старых компаниях были очень сильны. Для того чтобы по­мочь рядовым сотрудникам и руководителям освободиться от прошлого, был создан архив, в который были торжественно от­правлены и выставлены на всеобщее обозрение образцы преж­ней продукции, логотипы и другие экспонаты обеих «родитель­ских» компаний. После этого работники сообщили, что им лег­че стало принимать новое. Сравните это с поступком Эла Данлэпа (он активно скупал компании в 90-х годах и перепродавал их затем по частям, за свою жесткость и безжалостность получил прозвище «бензопила» (chainsaw-Dunlap)), который после покупки компании Scott Paper в первые же дни презрительно приказал выбросить все витрины с трофеями и реликвиями этой компании. Он намеренно оскорбил тех, кто гордился прошлым компании и ценил его, посчитав, что в свете ее сегодняшних трудностей старые заслуги не име­ют никакого значения.

Сегодня, когда темп и сложность перемен постоянно растут, менеджерам становится труднее помогать работникам избавлять­ся от прошлого. Люди сегодня жалуются, что их рабочие обя­занности слишком часто меняются и порой непонятно, что со­бой представляет то прошлое, от которого нужно избавиться.

Другими словами, вместо того, чтобы получить возможность «вновь заморозить» систему, как предусматривала «формула Ле­вина», им приходится проводить новые изменения, когда преж­ние перемены еще не устоялись. Одна из главных трудностей для менеджера — помочь работникам осознать потребность в посто­янных изменениях, не разрушая прежних достижений и помо­гая им справиться с напряженностью и неопределенностью, ко­торые в современном мире испытывают многие.

Цитата из книги «Творческое разрушение» Дика Фостера и Сары Каплан: «Трудность кроется во врожденном конфликте между необходимостью ... контролировать текущие операции и потребностью ... создавать такую среду, в которой бы новые идеи расцветали, а старые умирали в положенный срок... Мы уверены, что большинство корпораций не сможет работать так же или лучше, чем рынок в целом, если только не откажутся от предположения о бессмертии».

Вернемся к анализу Фостера-Каплан. Единственная компания из списка Forbes 100, что за период в 86 лет была лучше, чем рынок в целом, это GЕ, а GЕ — одна из самых крупных и предрасположенных к приобретениям компаний. Ирония в том, что GЕ также и, безусловно, самая разобщенная из всех гигантских компаний. Не беспорядочная, а именно разобщенная. GЕ была основана под знаменем предпринимательского духа Эдисона, и каким-то образом ей удалось сохранить этот дух. Джеку Уэлчу досталась великая и непокорная организация. В 1981 году, когда Уэлч начал свою долгую и яркую карьеру на посту СЕО, в GЕ было очень много бюрократии. В то же время большое число новаторов были счастливы и производительны вне досягаемости этой бюрократии. GЕ — это саморазрушающаяся компания. Она всегда была такой. И гений Уэлча в том, что он повел ее дальше в том же направлении. Том Питерс сказал: «Как мне видится, те немногие конгломераты, которые выжили, были очень хороши… в саморазрушении». Как правило, просто нет времени на «улучшения». Делайте выбор. «Улучшать» или «разрушить и перестроить». Австрийскому экономисту Джозефу Шумпетеру принадлежит знаменитая фраза о том, что экономический успех является следствием «вспышки творческого разрушения».