2.2.1. Текучесть кадров

Перемена работы – сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Предприятие в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все

для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не укомплектованностью

рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда.

Кроме того, у работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.

Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как

отрицательное – можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

Итак, под текучестью кадров – понимается – уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала – перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:

- факторы, возникающие на самом предприятии – величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;

- личностные факторы – возраст работников, уровень их

образования, опыт работы и т.п.;

- факторы, внешние по отношению к предприятию –

экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников

как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

Одним из главных факторов воздействующим на уровень текучести кадров является род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям

показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок. По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно

превышает мужскую. Однако в НИ ВГУЭС из 15 уволившихся работников (2009 г.)

8 – мужчины, 7 – женщины. Это можно объяснить тем, что в традиционно женском персонале вуза, довольно сложно адаптироваться новому работнику.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников,

уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с).

На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений

работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации

потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы

готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Применив описанную выше формулу, рассчитала показатель текучести кадров НИ

ВГУЭС за 2009 год (при расчете учитывались только штатные сотрудники).

Итак, он составил – 28,8 % , т.к.

15 человек – уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (за 2009 г.);

52 человека – среднесписочное число работников (2009 г.).

Если принять за предельную норму текучести 50%, то в сравнении, показатель

28,8% достаточно не высок. Хотя, при 50% показателе реальна почти вся смена персонала.

Предположив, что внутренняя и внешняя среда предприятия, не претерпит больших изменений в 2010 году, можно спрогнозировать, что уровень текучести не превысит отметку – 30%.

Проанализировав приказы об увольнении за 2009 г. пришла к выводу, что основной причиной увольнения является – собственное желание (ст. 31 КЗоТ) –

10 человек. Однако причиной увольнения были также ст.29 п.1,2 и ст.32.

Подробные тексты статей КЗоТ РФ см. приложение 3.

Проблемы кадровой политики НИ ВГУЭС

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики НИ ВГУЭС, пришли к выводу, что как таковая кадровая политика в вузе не ведется.

Кадровая политика ведется спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Все расчеты были проведены впервые.

Состав кадров НИ ВГУЭС достаточно не стабилен. Что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров. Он составил 78,6%.

Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии, что связанно с адаптацией новых сотрудников в коллективе.

Одним из недостатков кадровой политики НИ ВГУЭС – является ее неверный подход к набору, подготовке и вербовке кадров. Подбором руководящих кадров

занимается директор Находкинского института.

А набор работников (исполнителей) осуществляют непосредственно начальники подразделений и отделов. В идеале, работу по подборке персонала должен осуществлять отдел кадров вуза.

Организовывать анкетирования, собеседования, и представлять наиболее достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии состоящей из директора, и начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат.

Проанализируя соответствие кадровой политики со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, пришли к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую НИ ВГУЭС политику управления кадрами.

Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.

Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в

общем деле предприятия.

Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.