4.1 Оценка и выбор стратегий Введение

Принятие решений никогда не бывает легким процессом. Чтобы сделать пра­вильный выбор, в любой ситуации прежде всего необходимо получить соот­ветствующую информацию. Таким образом, цель первого этапа стратегиче­ского анализа - предоставить менеджменту компании полную информацию о внутренних сильных и слабых сторонах организации и о ее внешних возмож­ностях и угрозах.

Следующий этап принятия решения связан с рассмотрением всех имеющихся альтернатив. Не обязательно, что самый очевидный выбор будет самым пра­вильным. По мере появления вариантов необходимо оценить каждый из них с помощью последовательно применяемых критериев. Задача этого этапа за­ключается в том, чтобы убедиться, что все варианты были тщательно изучены и оценены. И, наконец, стратегический выбор включает принятие решения, ос­нованного на оценке всех возможностей. В данном разделе все эти этапы будут рассмотрены.

Определение стратегических вариантов

Природа стратегических вариантов

В начале раздела следует напомнить, чем именно стратегические решения отлича­ются от оперативных. Данные термины встречались в разделе 1, который был посвяще­н сущности стратегических целей.

Стратегические решения принимаются на самом высоком уровне организации. Они связаны с решениями, имеющими значение для всей организации, ее позиции по отношению к продукту, ресурсным рынкам, конкурентам и макросреде. Таким обра­зом, решения стратегического уровня относятся к основным вопросам.

Оперативные решения связаны с вопросами о том, как наилучшим образом вы­строить внутренние структуры организации и управлять ими, чтобы добиться реали­зации стратегических целей.

Основные вопросы, которые рассматриваются на стратегическом уровне, как пра­вило, затрагивают три основные сферы:

1. решения, связанные с выбором продуктов и рынков (см. 2.4);

2. решения, связанные с генерическими стратегиями и масштабами (см. 3.3);

3. решения, связанные с ростом и развитием (см. 4.3).

Как правило, организации постоянно принимают решения по указанным вопро­сам. Не следует забывать, что стратегический процесс, как и любой процесс, непре­рывен. Стратегический выбор не является раз и навсегда определенным видом дея­тельности, как не являются таковыми стратегический анализ, реализация стратегии и стратегический менеджмент.

Компании, которые действуют в условиях быстро изменяющегося окружения, вы­нуждены принимать решения, связанные со стратегическим выбором, постоянно. Следовательно, вопросы, рассматриваемые в данной главе, заслуживают серьезного внимания.

Решения, связанные с выбором продуктов и рынков

Вопросы о том, какие выбрать продукты и рынки, являются чрезвычайно важны­ми, так как от их решения зависит не только уровень будущих доходов компании, но порой и сам факт выживания организации.

Существует несколько аспектов, которые организация должна учитывать при при­нятии решения относительно продукта и рынка.

Категории продуктов и категории рынков

Во-первых, компании необходимо принять решение, какие виды продуктов она со­бирается предлагать. Основная классификация продуктов была представлена в гла­ве 5. Она имела следующий вид:

• товары и/или услуги;

• потребительские и/или производственные товары;

• товары массового потребления, товары предварительного выбора и фирменные товары (Copeland, 1923).

При выборе рынков компания должна рассмотреть следующие моменты: их гео­графическое месторасположение, возможность участия в международных рынках, преимущества или риски, вероятные в результате сделанного выбора (см. 4.5).

Характеристики продукта

Во-вторых, должны быть приняты решения, связанные с характеристиками про­дукта. Сочетание свойств, которыми будет наделен продукт, повлияет не только на за­траты, связанные с его производством, но и на его рыночную позицию. Мы рассмат­ривали пять уровней свойств (или преимуществ) продукта, разработанных Котлером (см. 2.4). Включение или исключение какого-либо свойства отражается на любой из принятых стратегий.

Продуктовые и рыночные портфели

В-третьих, решения, связанные с выбором продуктов и рынков, должны включать вопрос о портфеле продуктов. Степень концентрации или, наоборот, уровень охвата рынков имеет важное значение. Широкий портфель (присутствие во многих секторах рынка данной продукции) дает возможность противостоять спаду в данном секторе, а также использовать преимущества других сфер деятельности компании. И, наобо­рот, узкий портфель позволяет руководству организации концентрировать свое вни­мание и развивать профессиональное знание в узкой сфере деятельности.

Вопросы, касающиеся жизненного цикла

И наконец, компания должна вынести еще одно решение, связанное с продуктами и рынками: решение о продолжительности их жизни. Интуитивно, конечно, можно было бы сказать, что особого внимания заслуживают продукты или рынки, достиг­шие периода зрелости или оказавшиеся в состоянии спада. Однако не менее важно постоянно создавать новую продукцию и разрабатывать новые рынки.

Решения, связанные с выбором генерической стратегии

Решения, принимаемые организацией относительно выбора генерической страте­гии, очень важны не только потому, что определяют конкурентное положение органи­зации, но и потому, что определяют, каким образом будет строиться внутренняя дея­тельность по созданию ценностной цепочки (см. 2.1 и 3.3).

Если, например, компания принимает решение следовать стратегии дифференциа­ции, то значение этого решения будет ощущаться во всех подразделениях организа­ции. Структура и культура компании должны быть перестроены таким образом, что­бы поддерживать генерическую стратегию. Характеристики продукта и его качество также будут отражать ее генерическую стратегию (см. 4.4). Подобным образом необходимо будет перестраивать ресурсную базу организации.

Если компания выбирает стратегию, направленную на снижение издержек, ей не­обходимо будет изучить все те же вопросы, хотя методы реконструирования ее внут­ренней деятельности могут быть иными.

Решения, связанные с ростом и развитием

Если не учитывать исключительные случаи, когда стратегический выбор не пред­полагает каких-либо изменений, реализация стратегии все-таки вызывает изменение размера организации. Если компания действует на убывающем рынке, изменение бу­дет происходить в сторону ее сокращения. Однако большинство развивающих страте­гий предназначены для роста компаний.

В связи с этим выделяют два типа стратегических решений. Первый тип решений предназначен для разработки главного курса развития компании (см. 3.3). Страте­гии такого типа соответствуют модели И. Ансоффа (Ansoff, 1987), и их не следует пу­тать с основными стратегиями Портера (Porter, 1985). Второй тип решений связан с механизмом реализации генерической стратегии развития (см. 4.3).

Генерические стратегии Ансоффа предусматривают развитие организации на но­вых или на уже существующих рынках. Механизмы роста могут быть внутренними (органичными) или внешними. Каждый выбор, направленный на развитие организа­ции, имеет свои преимущества и, кроме того, связан с определенным риском. Полный анализ возможных последствий предпочтительной стратегии проводится на стадии ее оценки и выбора.