Стратегическая оценка в эмерджентных (спонтанных) стратегиях

В разделе 1 рассматривался вопрос о том, что бизнес-стратегии могут быть либо преднамеренными (предписывающими), либо эмерджентными (спонтанными) (под­робнее см. расд.5). Таким образом, некоторые стратегии планируются заранее, и вслед за этим принимаются предписывающие стратегии. Другие стратегии не пла­нируются и являются спонтанными, так как возникают в результате последовательно­го поведения со стороны менеджмента организации.

При стратегической оценке разница между двумя видами стратегий играет суще­ственную роль. Те компании, которые применяют преднамеренные стратегии, скорее всего, будут пользоваться критериями и аналитическими инструментами, изложен­ными выше. Компании, придерживающиеся модели спонтанных стратегий, будут действовать иначе. Это не означает, однако, что аналитическому процессу не свойст­вен интуитивный подход к управлению.

Потенциальные недостатки и ограниченность эмерджентной (спонтанной) страте­гии проявляются в следующем. Если организация предпочитает следовать намечен­ному курсу, в котором обозначены системные и последовательные действия, она мо­жет с большей уверенностью определить и оценить все возможности, перед тем как сделать соответствующий выбор. Интуитивный подход, в основе которого лежит мо­дель поведения, не дает такой уверенности при оценке выбора. Выбор может оказать­ся правильным, а может - и не оказаться таковым.

Заключение

Процесс выбора наилучшей стратегии начинается с рассмотрения всех воз­можных вариантов. Далее каждый вариант изучается с помощью четырех кри­териев: соответствия, технико-экономической обоснованности, приемлемо­сти и конкурентного преимущества. Используется ряд финансовых и нефи­нансовых инструментов, позволяющих определить наилучший вариант страте­гии. Однако при проведении стратегического анализа следует помнить о том, что спонтанным стратегиям присуща большая степень риска.

4.2 Реализация стратегии Введение

Под реализацией стратегии понимается внедрение стратегии с учетом всех факторов, необходимых для ее успеха. В стратегическом процессе реализа­цию стратегии можно проводить только после того, как компания собрала дос­таточно информации по внутреннему и внешнему окружению (что и является целью стратегического анализа), затем происходит процесс стратегической оценки и отбора (см. 4.1).

Чтобы успешно реализовать стратегию, компания должна учесть несколько ключевых моментов. Во-первых, необходимо определить, как стратегия будет обеспечена ресурсами. Во-вторых, компания должна проанализировать, на­сколько успешно ее культура, структура и внутренние системы справятся со сложными стратегическими задачами. Возможно, необходимы изменения на каком-то участке или на всех сразу. Наконец, большинство стратегий опреде­ляют необходимость изменений внутри компании в той или иной степени, и этим процессом нужно управлять. В этой главе рассматриваются все эти во­просы.

Реализация стратегии и стратегический процесс

Большинство людей интуитивно понимает, что для принятия серьезных решений требуется много информации. Мы не купим дом, если не сделаем серьезного анализа, и не станем работать в компании, если предварительно не узнаем об этой компании. Точно так же и компания сильно рискует, если сделает стратегический выбор без де­тального предварительного анализа внутреннего и внешнего окружения. Таким обра­зом, стратегический выбор и реализация стратегии могут быть успешными в том слу­чае, если организация провела серьезный стратегический анализ и, следовательно, хорошо знает свои сильные и слабые стороны, а также внешние возможности и угро­зы. Не будучи вооруженной такой информацией, компания не может быть уверенной в том, что предлагаемая стратегия является действительно правильным выбором. Процесс, ведущий к реализации стратегии, показан на рис. 4.1.1.

Рис. 4.1.1. Линейно-рациональный стратегический процесс

Чтобы успешно реализовать стратегию, организации необходимо разработать спо­собы ресурсообеспечения. Это означает, что ей следует установить, откуда она полу­чит необходимые финансирование, человеческие ресурсы (т. е. соответствующе под­готовленных сотрудников), основные производственные средства, оборудование и здания. Компания должна так перестроить свою культуру и структуру, чтобы они соответствовали предлагаемой стратегии. И наконец, стратегическое планирование часто предполагает изменения внутри организации, необходимые для того, чтобы достичь заданных целей. Управление изменениями, т. е. менеджмент изменений, яв­ляется, таким образом, третьим ключевым фактором, который должен учитываться при реализации стратегии. В данном разделе кратко рассмотрим эти моменты.