Тотальная глобальная стратегия

Этапы в тотальной глобальной стратегии (по Ипу)

Ип (Yip, 1992) считает, что успешная глобальная стратегия должна базироваться на анализе факторов глобализации, о которых мы говорили выше. Менеджеры гло­бальных компаний должны, полагает он, анализировать эти факторы применительно к своим отрасли и рынку и на основе этих данных сформулировать собственную гло­бальную стратегию. Если, например, выяснилось, что потребительский спрос на про­дукцию компании в значительной степени гомогенный (однородный), значит, необхо­димо производить высокостандартизированную продукцию для продажи во всем мире. Если же менеджеры обнаруживают, что в результате глобальной концентрации производства затратные преимущества минимальны (из-за неблагоприятной логи­стики или негативного эффекта от масштаба), они могут сделать выбор в пользу раз­мещения производства компании по всему миру, чтобы быть ближе к потребителю в различных странах. Таким образом, тотальная глобальная стратегия компании может быть сочетанием стандартизации и локальной адаптации - в зависимости от рыночных и отраслевых характеристик.

Ип выделяет три стадии в развитии тотальной глобальной стратегии.

1. Развитие стержневой стратегии. На практике это означает формирование стержневых компетенций и родовой или гибридной стратегий, которые потенциально дают глобальные конкурентные преимущества (см. 3.3).

2. Интернационализация стержневой стратегии. На этом этапе стержневые компетенции и родовая стратегия выносятся на международные рынки, и орга­низация начинает размещать свою деятельность с целью добавления стоимости в местах, где имеются конкурентные преимущества (низкие затраты, доступ к материалам или квалификация работников). На этом этапе делается вывод о том, на какие рынки выходить и каким способом.

3. Глобализация интернациональной стратегии. Этот этап основан на координа­ции и интеграции стержневых компетенций и стратегии в глобальном масштабе. На этом этапе также принимаются решения о том, какие элементы стратегии должны быть общими (стандартизированными), а какие - адаптированными к местным условиям с учетом факторов глобализации в данных отрасли и рынке.

Ключевые (стержневые) стратегические решения

После того как компания разработала свои стержневые компетенции и стратегии, которые потенциально могут быть глобальными, принимается решение о том, где и как их применить. Движение на зарубежные рынки будет связано с проблемой раз­вития рынка, так как эти рынки или сегменты рынков будут новыми для компании. Развитие рынка неизбежно повлечет за собой развитие продукта и, возможно, дивер­сификацию (см. 3.3).

Когда компания принимает решение выйти на международные глобальные рынки, неизбежно возникает необходимость развить новые компетенции наряду с теми, ко­торые обеспечили компании внутренние конкурентные преимущества. Скорее всего, эти новые компетенции будут касаться глобальных источников и логистики, а также глобального менеджмента.

Глобализация компании - это достаточно длительный процесс. Сначала, скорее всего, он потребует выхода на большие рынки стратегически важных стран, затем -появления на рынках менее стратегически важных стран. На начальных стадиях гло­бализации ключевыми вопросами, требующими принятия решений, обычно являют­ся следующие:

1. В какие страны нужно войти в первую очередь?

2. В каких странах должна быть размещена деятельность, связанная с добавлением ценности (в ценностной цепочке)?

3. Какие стратегии развития рынков должны быть использованы, чтобы обеспечить возможность выхода компании на иностранные рынки?