2. Планування як функція менеджменту

Будь-яке підприємство має декілька претензійних цілей щодо майбутнього зростання. Ці цілі, відповідно, конкретизують завдання організації, а також визначають головні напрями, яких повинні дотримуватись менеджери усіє рівні, та прогнозують чіткі показники, які відображатимуть належне виконання поставлених завдань. Крім того, плани підприємства щодо досягнення цих цілей допомагають спрямовувати щоденну діяльність на зростання та завоювання нових ринків.

Під плануванням розуміють відносно відокремлений вид управлінської діяльності, який визначає перспективу й майбутній стан організації.

Кінцевим результатом стратегічного планування мають бути конкретні рішення й показники (рівень прибутків та витрат, обсяг реалізації тощо). В свою чергу планування реалізації стратегії здійснюється з використанням адміністративних важелів (тактики, процедур, правил, політики) та за допомогою економічних важелів (шляхом формування бюджету, застосування системи показників).

Важливими напрямом використання планування організації є розробка бізнес-плану, який потрібен для самого підприємця як орієнтир у його діяльності; майбутніх компаньйонів та співробітників, яких доцільно залучати до справи; банкірів та інвесторів, послугами яких треба користуватись; найманих менеджерів при здійсненні ними керівних функцій.

Процес планування необхідно розглядати як вид діяльності, яким займаються всі організації, проте немає двох організацій, які б планували однаково. Процес планування відбувається в контексті певного середовища. Менеджери повинні мати повне уявлення про ці умови для того, щоб визначити місію організації, розробити її стратегічні, тактичні й оперативні цілі та плани (рис. ).

Місія

Ціль, передумови, цінності, напрями

Стратегічні цілі

Стратегічні плани

Тактичні плани

Тактичні цілі

Оперативні цілі

Оперативні плани

Рис. . Процес планування.

Як видно з рисунка , планування відбувається в певному середовищі, на цій підставі менеджер спочатку формулює головне завдання організації – її місію. Місія організації – це головна мета її існування. Наприклад, місія компанії «МакДональдс» - виробляти дешеву, якісну їжу в упакованому вигляді та у великій кількості. Місія визначає мету, цінності, та напрями діяльності організації. Після місії формулюють стратегічні цілі, які у сукупності з метою, місією дають можливість визначити стратегічний план. Стратегічні цілі та плани є головним видом інформації для розробки тактичних цілей, що, відповідно, дозволяє сформулювати тактичні плани, з яких випливають оперативні цілі, що їх втілюють за допомогою оперативних планів. Зрештою, цілі і плани усіх рівнів можна використати як дані для майбутньої діяльності на усіх рівнях.

Роздивимось види цілей та планів, що ставлять перед собою організації:

Місією організації – формулювання її фундаментального, унікального завдання, яке започатковує відмінний від інших організацій тип бізнесу і визначає структуру операційної діяльності в рамках продукції та ринку.

Стратегічні цілі – це цілі, поставлені менеджерами вищого рівня в організації, які концентрують увагу на загальних питаннях.

Тактичні цілі ставить середня ланка менеджменту організації. Вони передбачають, які дії потрібно виконати для досягнення стратегічних цілей, які вони ж і забезпечують.

Оперативні цілі визначає нижча ланка менеджерів. Вони пов’язані з короткотерміновими завданнями, що потрібні для виконання тактичних цілей.

Стратегічні плани – це плани, які розробляють для досягнення стратегічних цілей; це генеральний план, який містить вирішення щодо розміщення ресурсів, пріоритети та послідовні дії, потрібні для досягнення стратегічних цілей. Такі плани розробляє рада директорів та менеджери вищого рівня. Зазвичай, ці плани мають довготривалі перспективи та вирішують питання щодо розміщення ресурсів, конкурентних переваг і синергії.

Тактичні плани націлені на виконання частини стратегічного плану. Такі плани задіюють вищий і середній рівні менеджерів та мають дещо коротші терміни і конкретний об’єкт. Тактичні плани дають змогу вирішити як саме зробити щось конкретне.

Оперативні плани концентровані на виконання тактичних планів для досягнення оперативних цілей. Їх розробляють менеджери середнього та нижчого рівня. Ці плани мають короткотермінові об’єкти та досить вузьку сферу прикладання. Кожен з них охоплює невелику сферу діяльності.

Стратегія – це загальний план для досягнення цілей організації. Відповідно, стратегічний менеджмент є методом використання можливостей бізнесу і подолання перешкод для його провадження. Це загальний і постійний процес менеджменту, спрямований на формулювання та застосування ефективної стратегії, яка забезпечує найліпший варіант поєднання організації з її середовищем та сприяє досягненню стратегічних цілей.

Добре розроблені стратегії охоплюють три складові: особливу компетентність організації, сферу дії та розміщення ресурсів.

Особлива компетентність означає те, що організація може робити особливо добре; це ті сильні сторони, що їх має невелика кількість організацій. Наприклад, велика мережа крамниць одягу, була здатна діяти оперативно, щоб прискорити обіг товарів. Вона щоденно вивчала уподобання покупців і за допомогою «орієнтованих на продаж» комп’ютерів передавала замовлення виробникам в іншій країні. Чартерні рейси перевозили товари, які через 48 годин після замовлення вже з’являлись в крамницях, тоді як іншим роздрібним торговцям потрібно тижні, а іноді і місяці для поставки цих же товарів.

Сфера дії стосовно стратегії визначає розмір ринку, на якому діятиме організація. Деякі організації обмежують свою діяльність, не виходячи на нові ринки, інші розширюються за рахунок пов’язаних видів діяльності, деякі – непов’язаних, решта стає конгломератами беручі участь як в пов’язаних так і не пов’язаних видах діяльності. Стратегія також повинна охоплювати схему розподілу запланованих ресурсів організації, зокрема між сферами її діяльності. Рішення, які ухвалюють щодо того, де і скільки інвестувати, відображають питання розміщення ресурсів.

Розміщення ресурсів – це вибір організації щодо розподілу своїх ресурсів між сферами діяльності.

Більшість організацій сьогодні розвиває стратегію на двох рівнях – стратегію бізнесу та корпоративну стратегію. Ці два рівні забезпечують організації багато варіантів діяльності. Стратегія бізнесу є сукупністю варіантів, з яких організація вибирає, діючи в конкретній галузі чи на конкретному ринку. Такі альтернативи допомагають зосередити конкурентні зусилля на кожному ринку чи в галузі, які матимуть цільовий характер.

Корпоративна стратегія – це набір стратегічних варіантів, з яких організація вибирає, коли керує своєю діяльністю одночасно в кількох галузях чи на кількох ринках. Розробляючи стратегію бізнесу для кожної галузі чи ринку, організація також формулює загальну стратегію, яка допомагає окреслити сукупність галузей і ринків, що її цікавлять. Між формулюванням стратегії та забезпеченням її виконання є відмінність. Формулювання стратегії – це сукупність процесів з розробки чи визначення стратегії організації, тоді як стратегічне забезпечення – це сукупність методик за допомогою яких цю стратегію впроваджують. Відмінність полягає у порівнянні суті та процесу: стадія формулювання визначає, що є стратегією, а стадія виконання окреслює те, як стратегії буде досягнуто.

Початковим пунктом у формулюванні стратегії найчастіше є SWOT-аналіз (абревіатура з перших літер англійських слів означає вивчення сильних і слабких сторін організації, можливостей та перешкод на її шляху). SWOT-аналіз є дуже детальною оцінкою внутрішніх слабких і сильних сторін організації, а також можливостей і перешкод зовнішнього середовища. За допомогою SWOT-аналізу вибирають найліпшу стратегію для виконання місії організації, яка дає змогу якнайширше використати можливості та сильні сторони організації, а також нейтралізувати перешкоди, долаючи слабкі сторони.

Якщо організація провадить диверсифікацію, їй потрібно також вести моніторинг і менеджмент стратегії. Портфельний метод менеджменту – це метод, який використовують диверсифіковані організації з метою вибору найбільш привабливого типу бізнесу (чи їхньої групи) та ефективного керування ним для максимізації прибутку. Є два важливі портфельні методи: BCG-матриця та GE бізнес-екран.

BCG-матриця (матриця Бостонської консультативної групи) забезпечує інструментарій для оцінки пов’язаних результатів діяльності диверсифікованої фірми. Вона дає змогу передбачити найвигідніший розподіл готівки та інших ресурсів між видами діяльності. BCG-матриця використовує два чинники для оцінки бізнесу: темпи зростання певного ринку (обсяг продажу) та частка ринку, якою володіє організація. Матриця відображає таке: ринок, що швидко зростає і велика частка якого належить організації, є більш привабливим щодо можливостей бізнесу, ніж ринок, що повільно зростає і на якому організація має малу частку. Поділ зростання ринку та частки ринку за двома категоріями (низька та висока), створює просту матрицю.