3. Функція менеджменту контроль

Контроль - це таке регулювання організаційної діяльності, коли деякі заплановані елементи виконання ставлять у визначені межі; це вид управлінської діяльності, яка дає можливість керівникові стежити за ходом виконання прийнятих управлінських рішень і вносити необхідні корективи; це обов’язкова функція менеджменту, яка є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль з’вязуючої ланки між керуючою та керованою системами.

Без цієї функції організація не може з'ясувати, наскільки добре вона функціонує відповідно до своєї мети. У будь-який момент часу система контролю порівнює, де організація перебуває за фактичним рівнем виконання, і де вона повинна бути. Як кермо корабля, контроль забезпечує організацію механізмом підтримання її курсу, якщо діяльність не вписується у прийняті межі. Наприклад, підприємство поставило перед собою мету — доставляти вчасно 99% пакунків, якщо відсоток своєчасних доставлень зменшиться до 97%, то система контролю сповістить про проблему менеджерам, щоб вони зробили потрібні корективи в операційній діяльності для відновлення запланованого рівня виконання.

Контроль забезпечує організацію засобами для:

1) Пристосування до зміни середовища. У сьогоднішньому складному та змінному середовищі бізнесу всі організації повинні справлятися зі змінами. Правильно спроектована система контролю може допомогти менеджерам діяти, провадити моніторинг та реагувати на змінні умови. Натомість неправильно спроектована система може призвести до організаційної діяльності, що опускається значно нижче від запланова­ного рівня. Пра­вильно спроектована система контролю, крім збереження конкурентоспроможності, покликана стежити за зміною стан­дартів.

2) Обмеження нагромадження помилок. Невеликі помилки зрідка серйозно підри­вають фінансовий стан організації. Проте з часом вони можуть акумулюватися і стати серйозними.

3) Долання складних організаційних проблем. Коли фірма купує тільки сировину, виробляє один продукт, має просту організаційну структуру та постійний попит на свою продукцію, то її менеджери можуть підтримувати контроль за допомогою дуже нескладної системи. Однак підприємство, яке виробляє багато продуктів з безлічі сировинних матеріалів і має великий ринок, складну організаційну структуру та багато конкурентів, потребує складної системи для підтримки адекватного контролю.

4) Мінімізація витрат. Якщо контроль провадять ефективно, то він допомагає зни­зити витрати і стимулювати виробництво.

Незалежно від типу чи рівня систем контролю, які потрібні організації, у будь-якому процесі контролювання є чотири головні етапи:

1. Затвердження стандартів. Першою стадією у процесі контролювання є затверд­ження стандартів. Стандарт контролю - це контрольна цифра, з якою порівнювати­муть фактичне виконання. Стандарти контролю можуть бути вузькі або широкі, як рівень діяльності, якого вони логічно домагаються з огляду на організаційні цілі. Кінцевим аспектом затвердження стандартів є визначення показників виконання. Це визначники виконання, які надають інформацію, що прямо стосується контрольо­ваного об'єкта. Наприклад, уявіть, що організація дотримується щільного графіка бу­дівництва нового заводу. Відповідні показники виконання - це купівля ділянки, вибір будівельного підрядника та замовлення обладнання. Збільшення місячних обсягів про­дажу тут не є прямим показником. З іншого боку, якщо контроль стосується доходів, то збільшення місячних обсягів продажу є важливим показником, а купівля землі для нового заводу - менш важлива.

2. Оцінка виконання. Другим етапом у процесі контролювання є оцінка виконання. Вона повинна бути сталою для більшості організацій, а щоб підвищити ефективність контролю, - ще й обґрунтованою. Кількісні обсяги денного, тижневого та місячного продажу визначають рівень виконання у сфері продажу, а рівень виконання у сфері виробництва може бути виражений у показниках вартості одиниці виробу, якості про­дукції або обсягу виробництва. Рівень виконання працівників часто вимірюють у показ­никах якості або розмірах випуску продукції, однак для багатьох робіт оцінка вико­нання не є такою однозначною.

3. Порівняння показників виконання зі стандартами. Третім етапом у процесі конт­ролювання є порівняння оціненого виконання із затвердженими стандартами. Вико­нання може бути нижчим, вищим або відповідати стандартам. Методи порівняння показників виконання та стандарти залежать від низки чин­ників, у тім числі від значення та складності того, що контролюють. Для тривалих пері­одів і високих стандартів прийнятні порівняння за роками. Інші обставини можуть потребувати частіших порівнянь. Наприклад, підприємство з нестачею готівки може запровадити щоденний моніторинг запасів готівки, або щотижня.

4. Провадження коректив. Останньою стадією у процесі контролювання є визна­чення потреби в корективах. Рішення щодо коректив залежать від аналітичних та ді­агностичних навиків менеджера. Після порівняння виконання зі стандартами можлива одна з трьох дій: збереження status quo (нічого не робити); скоригувати відхилення; змінити стандарт. Перша дія прийнятна тоді, коли виконання суттєво відповідає стан­дарту, однак, швидше за все, потрібна буде дія для коригування відхилення від норми. Виконання на вищому рівні ніж очікували, також може зумовити проблеми для організацій.

Зміна затверджених стандартів переважно потрібна, якщо вони зависокі або за­низькі. Ця умова очевидна, коли велика кількість працівників постійно набагато пере­вищує стандарти, або якщо ніхто з працівників не може їх виконати. Можлива і така ситуація, що стандарти, які вважали прийнятними під час затвердження, потребують коригування внаслідок зміни обставин.