Определение контроллинга персонала

Определение	Автор, источник	Основное различие
Система поддержки планирования, управления, контроля и информа­ционного обеспечения всех меро­приятий кадровой работы	Шлендер П.Э.; Аудит и кон­троллинг персонала органи­зации: учебное пособие для студентов вузов / Под ред. П. Э. Шлендера. — М.: Вуз. Учебник, 2007. — с. 29
Система внутрифирменного плани­рования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом	Фалько С; Фалъко С. Кон­троллинг персонала: функции и задачи//Справочник по управлению персоналом. — 2007. — №7. —с. 41	Учет только экономического аспекта
Современная концепция управле­ния персоналом, стремящаяся соот­ветствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие мно­гочисленных изменений в техноло­гии и обществе роли человеческих ресурсов на фирме.	Синявец Т. Д. Контроль и контроллинг персонала// Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2006. — №2. — С. 41—46.	Эффек­тивное использо­вание HR-ресурсов
Система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленче­ских решений в системе управле­ния персоналом с целью повыше­ния эффективности организации.	Михайлова А. В. Кадровый контроллинг // Контроллинг. — 2007. — №24. — С. 30-36.	Эффек­тивное использо­вание HR-ресурсов
Концепция, направленная на лик­видацию «узких мест», ориенти­рованная на будущее в соответст­вии с поставленными целями и задачами получения определён­ных результатов	Дорофеев В. Д., Шмелева А. П.; Дорофеева В. Д., Шмелё­ва А. Н. К вопросу контрол­линга в системе управления персоналом предприятия//Менеджмент: теория и практика. — 2007. — №1/2. С. 244.	Информа­ционный аспект
Подсистема управления, которая координирует подсистемы плани­рования, контроля и информаци­онного обеспечения системы управления персоналом, поддер­живая тем самым системообра­зующую и системоувязывающую координацию	Хорват П.; К вопросу о кон­цепции контроллинга/ Шиманаев Н.Г. // Менедж­мент в России и за рубе­жом.— 2003. — №8. — С. 79.	Эффек­тивное использо­вание HR-ресурсов

Проанализировав ряд определений, наиболее полным можно счи­тать определение П. Хорвата: «Контроллинг персонала — это подсистема управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения системы управления персоналом, под­держивая тем самым системообразующую и системоувязывающую коор­динацию»⁴².

Т. Синявец видит основную цель контроллинга персонала в созда­нии механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках сис­темы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направ­ленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности.

Как видно из предложенного определения, эта цель направлена на достижение определенного результата в управлении персоналом организа­ции. В зависимости от уровня развития организации и ее целевых потреб­ностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличе­ние стоимости бизнеса.

Исходя из цели, можно выделить следующие задачи контроллинга персонала:

1. Информационное обеспечение по всем направлениям кадровой ра­боты: планирование потребности в персонале, развитие работни­ков, производительность труда, бюджет затрат на персонал, высво­бождение сотрудников.

2. Планирование, анализ — получение прогнозной, целевой и норма­тивной информации о персонале на основе стратегических и такти­ческих целей организации.

3. Управление — разработка предложений по устранению негативных тенденций на основе анализа отклонений плановых показателей о фактических.

4. Контроль — организация обратной связи, контроль достижения запланированных показателей в системе управления персоналом с учетом общих показателей эффективности предприятия.

Основные объекты контроллинга персонала по П.Э. Шлендеру - затраты на персонал организации, а также центры затрат и центры ответст­венности.

Центр затрат — структурное подразделение, в котором понесены необходимые затраты на персонал и организованы планирование, нормирование и учет издержек для контроля и управления затратами на персонал. Ими могут быть: рабочие места, участки, бригады, отдел предприятий. Учет издержек по местам их возникновения позволяет руководств предприятия обеспечить контроль эффективности работы как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.

Центр ответственности (ЦО) — это структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за принимаемые в систему управления персоналом решения.

В качестве результатов контроллинга персонала Шлендер предлагает:

• выработку управленческого решения — предпочтительного выбора варианта действий с учетом фактической ситуации и возможного развития событий, наиболее отвечающего поставленным целям управления персоналом и всей организации в целом;

• обеспечение руководства информацией в режиме обратной связи;

• прогнозирование и обеспечение своевременной корректировки ос­новных результатов функционирования предприятия;

• снижение предпринимательского риска в ситуации неопределенно­сти управленческих решений.

Таким образом, контроллинг персонала является «навигационным компонентом» всей системы управления персоналом, позволяющим ком­плексно принимать управленческие решения и достигать поставленных целей с наименьшими потерями и оптимальными результатами.

2. Мониторинг персонала

Для повышения оперативности деятельности организации необхо­димо вести постоянный мониторинг как изменений потребности в персо­нале, так и показателей сотрудников.

Согласно А.Я. Кибанову, мониторинг в области персонала — это «научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анали­за кадровой информации и представления полученных данных для приня­тия стратегических и тактических решений руководством организации».

Агентство финансовой безопасности и информации (АФБИ) дает мониторингу следующее определение — «это отслеживание изменений происходящих в компании с целью объективного анализа и выводов по ра­боте с кадрами компании».

Оба определения объединяет определение сущности мониторинга в сборе необходимой информации о персонале, благодаря которой руково­дство принимает верные решения.

Т.Ю. Базарова видит цель мониторинга персонала в разработке процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Для этого необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Основная задача мониторинга — выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям не соответствующим существующим или планируемым требованиям, что позволяет решать вопросы кадрового планирования более "адресно".

К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга относятся:

• контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после медицинского осмотра, обучения и пр.);

• контроль показателей оценки эффективности работы (объем выработки, объем заключенных договоров, сроки сдачи проектов, количество рекламаций и пр.);

• контроль показателей, отражающих собственно профиль работника и занимаемой должности; прогноз возрастных изменений в качественном составе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинства кадровых вопросов.

При этом важно, чтобы перечень контролируемых параметров и особенно тех, по которым проводится аттестация, был утвержден в локальных нормативных актах предприятия. С одной стороны, доведение их до сведения сотрудников является мощным альтернативным механизмом повышения эффективности работы персонала, а с другой — формализация этих положений позволяет применять для прогноза и мониторинга современные программные средства, обеспечивающие автоматизированное решение задач контроля, прогноза и мониторинга.

На основании определения мониторинга можно выделить его объект — качественные и количественные показатели персонала организации.

Помимо кадрового мониторинга, можно встретить такое понятие, как «оперативный мониторинг».

Оперативный мониторинг — это контроль текущей активности персонала: кто какие задания выполняет, с какой производительностью работает и т.п. Обычно такой мониторинг используется для обеспечения информационной безопасности организации. В HR-управлении он применяется реже, как правило, для решения "деликатных" задач. Например, для сбора доказательной базы о нарушениях трудовой дисциплины провинившимся сотрудником, для оценки профессиональных и личностных качества сотрудника в течение испытательного срока и т.п. Но даже если такие задачи возникают не очень часто, наличие средств оперативного мониторинга существенно повышает эффективность HR-службы. Таким образом, можно отметить, что оперативный мониторинг, как и кадровый, помогает выделить проблемную группу сотрудников.

Оперативный мониторинг включает в себя:

1. Мониторинг интенсивности (производительности) труда. Позволяет контролировать, с какой интенсивностью сотрудники работают сейчас и/или работали в течение последнего времени, например, в течение рабочего дня.

2. Мониторинг активности персонала. Позволяет контролировать, какие задания, поручения, бизнес-операции сотрудники выполняют в данный момент времени.

При проведении мониторинга интенсивности (производительности) труда офисных работников наиболее интересным и важным показателем является Относительное Время Продуктивной Работы с Компьютером (ОВПРК) — это доля рабочего времени, выраженная в процентах, в тече­ние которого сотрудники продуктивно работают с компьютером. ОВПРК рассчитывается экспертной системой на основе данных об использовании рабочего времени.

Наряду с ОВПРК в рамках мониторинга интенсивности труда мож­но контролировать "сырые данные", на основании которых вычисляется ОВПРК. Это может быть, например, скорость работы офисного работника с клавиатурой и мышью, доля времени другой офисной работы (не связан­ной с компьютером).

Несмотря на то, что мониторинг активности персонала обычно ис­пользуют, в первую очередь, для обеспечения информационной безопасно­сти организации, он также может эффективно использоваться как для по­вышения трудовой дисциплины, так и для решения задач, связанных с нормированием труда. В частности, как средство повышения достоверно­сти результатов самохронометража. Если работники знают, что за их рабо­той ведется (или может вестись) постоянный контроль, достоверность пре­доставляемой ими информации оказывается выше. Это особенно важно, если предоставляемая информация касается фактических трудозатрат, на основании которых разрабатываются различные нормативы.

Хотелось бы отметить, что оба вышеперечисленных мониторинга осуществляются с помощью специальных компьютерных программ, по­этому чтобы руководитель был в курсе трудовой деятельности своего пер­сонала, ему необходимо наладить хорошую работу данных систем. Хотя не стоит забывать, что персонал — не техника, к которой можно подсоеди­нить разнообразные датчики. Постоянный контроль за каждым шагом со­трудника может, наоборот, привести к ухудшению его работы. Поэтому использование вышеперечисленных программ должно быть умеренным.

3. Сравнение кадрового аудита, мониторинга и контроллинга персонала

Обобщенные данные по аудиту, контроллингу и мониторингу пер­сонала можно увидеть в таблице. В данной таблице понятия были систе­матизированы по таким критериям, как определение, цель и задачи, объект и результат.

Как аудит персонала, так и контроллинг персонала направлены на повышение эффективности организации: посредством совершенствования СУП, роста эффективности формирования и использования трудового потенциала (в случае аудита персонала) или посредством координации подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения системы управления персоналом (в случае контроллинга персонала).

Если говорить о взаимосвязи между аудитом и контроллингом пер­сонала, то можно отметить, что контроллинг занимается более узкой дея­тельностью, то есть он является некой частью аудита персонала. Так, на­пример, одна из задач аудита персонала — оценка эффективности дейст­вующих систем внутреннего контроля и контроллинга.

Предположение об их взаимосвязи подтверждают и объекты иссле­дования этих понятий: у аудита персонала — это персонал организации и различные стороны его производственной деятельности, система управле­ния, социально-трудовые отношения в организации, а у контроллинга пер­сонала — это затраты на персонал организации.

В свою очередь мониторинг персонала можно отнести к методам сбора информации о персонале организации, для корректировки кадровой ситуации или для решения кадровых проблем в организации. Аудит, контроллинг и мониторинг персонала можно проводить в органи­зации и по отдельности, однако для более эффективного изучения кадро­вой ситуации хотелось бы порекомендовать осуществлять их комплексно.

Критерий	Кадровый аудит	Контроллинг персонала	Мониторинг персонала
Определение	Комплексный формализованный метод долгосрочного повышения эффективности организации посредством совершенствования СУП, роста эффективности формирования и использования трудового потенциала	Подсистема управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения системы УП, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию.	Научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анали­за кадровой информации и представления полученных данных для приня­тия стратегических и тактических решений руководством организации.
Цель	Повышение эффективно­сти системы формирова­ния и использования тру­дового потенциала орга­низации; Повышение эффективно­сти системы управления персоналом организации.	Созда­ние механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках сис­темы управления персоналом в изменяющихся условиях среды.	Разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
Задачи	Оценка текущей поли­тики и стратегии органи­зации. Оценка технологии управления персоналом. Оценка эффективности действующих систем внутреннего контроля и контроллинга. Обеспечение соответст­вия результатов управле­ния персоналом системе внешних, внутренних си­туационных условий. Обеспечение соответст­вия кадровой политики стратегическим целям ор­ганизации. Формирование эффек­тивной системы стратеги­ческого и оперативного планирования. Оценка показателей результативности труда. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления. Оценка работы кадро­вой службы. Разработка рекомендаций.	Информационное обес­печение по всем направле­ниям кадровой работы. Планирование, анализ. Управление — разра­ботка предложений по уст­ранению негативных тен­денций на основе анализа отклонений плановых показателей от фактических. Контроль — организа­ция обратной связи.	Выявление про­блемных групп сотрудников, по ка­ким-либо условиям не соответствующим существующим или планируемым требо­ваниям, что позволя­ет решать вопросы кадрового планиро­вания более "адресно".
Объект	Персонал организации и различные стороны его производственной деятельности, система управления, социально- трудовые отношения в организации.	Затраты на персонал организации, а также центры затрат и центры ответственности.	Качественные и количественные показатели персонала организации.
Результат	выявление основных кадровых проблем с выяс­нением их причин; возможность разработки программ по оптимизации затрат на управление пер­соналом компании; оценка степени соответ­ствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоя­щим перед организацией задачам; критические точки и зо­ны риска в сложившейся системе управления пер­соналом, а также явные, скрытые и потенциальные источники угроз и рисков, связанных с персоналом; оценка готовности пер­сонала к реализации целей и задач организации; источники возникнове­ния стрессогенных, про­блемных и конфликтных ситуаций; рекомендации по опти­мизации и повышению эффективности управле­ния человеческими ресурсами компании	выработку управленче­ского решения — пред­почтительного выбора ва­рианта действий с учетом фактической ситуации и возможного развития со­бытий, наиболее отвечаю­щего поставленным целям управления персоналом и всей организации в целом; обеспечение руково­дства информацией в ре­жиме обратной связи; прогнозирование и обеспечение своевремен­ной корректировки основ­ных результатов функционирования предприятия; снижение предприни­мательского риска в си­туации неопределенности управленческих решений.	альтернативный механизм повыше­ния эффективности работы персонала; осуществление контроля текущей деятельности персо­нала.