ся Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Прави тельством единолично и оформляются письменно.
2.Совет директоров общества. Назначается Правительством РФ.
3.Президент общества. Назначается Правительством РФ.
4.Правление общества.
Органом контроля ОАО «РЖД» является Ревизионная комиссия общества.
Источник: Официальный сайт открытого акционерного общества ОАО «РЖД» www.rzd.ru
СИТУАЦИИ К ГЛАВЕ 10
Ситуация 1. Дефицит сотрудников
Для многих российских компаний дефицит сотрудников становится серьез ной проблемой. При росте российской экономики растет спрос и на рабочую силу, а в России происходит демографический спад — ежегодно население России со кращается примерно на 500—700 тыс. человек.
Проблема нехватки квалифицированных специалистов является актуальной не только для новых отраслей, но и для традиционного производства, она охваты вает его различные уровни — от рядовых сотрудников до руководителей. Партнер кадрового центра s2b Personnel Денис Каминский, утверждает, что «спрос на рос сийском рынке труда просто колоссальный в любой нише — он значительно пре вышает предложение, что вызывает рост цен».
Кадровый дефицит вызван в первую очередь отсутствием на рынке профес сионалов среднего возраста, тех, кто мог бы заполнить разрыв между выпускника ми вузов и специалистами советской закалки. В последнее время наиболее остро чувствуется нехватка технологов и инженеров, например, на рынке труда очень мало инженеров в возрасте 25–40 лет.
У компаний, сталкивающихся с дефицитом сотрудников, выбор невелик: со трудника можно переманить со стороны или обучить самостоятельно.
Компании, избравшие первый путь, обращаются к специализированным агент ствам по подбору персонала либо осуществляют поиск самостоятельно. Агентства не всегда могут подобрать сотрудников даже на простые на первый взгляд вакансии. Так, компания URSA, специализирующаяся на производстве изоляционных мате риалов, уже не первый год ищет в Москве двух технических консультантов на зар плату свыше 2500 евро. Однако ни одно из трех рекрутинговых агентств, с которы ми сотрудничает компания, не смогло найти нужных специалистов. Все чаще мос ковские предприятия нанимают инженеров в других регионах и даже в других странах.
Некоторые компании, привлекавшие ранее к работе профессионалов, пони мают, что теперь таких людей мало и они слишком дороги. И все больше склоня ются к выходу в молодежную аудиторию, не имеющую опыта работы, но с хоро шим потенциалом. Другим вариантом может стать выход в сегмент пенсионе ров — на Западе в бизнес все чаще привлекают персонал в возрасте от 50 лет.
Агропромышленная компания «Балтимор» считается первым отечественным производителем кетчупа. Компания была создана в 1995 г. в Санкт Петербурге. Вскоре «Балтимор» стал лидером на российском рынке кетчупов. Сейчас он вы пускает более 130 наименований соусов и овощной консервации, доля российско го рынка кетчупа составляет около 50 %. Компания экспортирует свою продукцию в страны СНГ, Прибалтику, Европу, Азию, на Ближний Восток и в США. Продук ция компании представлена пятью торговыми марками: «Балтимор», «Краснода рье», «Восточный гурман», «8 овощей», «Макошь».
Всостав «Балтимора» входят 5 производственных подразделений: ООО «Бал тимор Столица» (г. Москва), ЗАО «Балтимор Нева» (г. Санкт Петербург), ООО
«Балтимор Краснодар» (г. Краснодар), СП «Балтимор Галляарал» (г. Челек, Узбе кистан), ООО «Балтимор Амур» (г. Хабаровск) и широкую сеть торговых предста вительств. Коллектив насчитывает более 1500 человек.
Алексей Антипов, председатель совета директоров и основатель компании, рассказывает: «В начале 90 х все предпочитали что то продавать, но никто ничего не производил. Мы же решили освоить производственное направление. Почему именно кетчуп? Потому что на рынке тогда сложилась парадоксальная ситуация: традиционный для России болгарский товар исчез из за разрушения экономиче ских связей между странами, а никакой замены ему не появилось»1.
Так возникла идея создания «Балтимора». В 1995 г. Антипов и его знакомые, владеющие в Польше фирмой по производству кетчупа, открыли в Петербурге про изводственную компанию ООО «Балтимор». Стартовый капитал составил 210 тыс. долл., из которых 33 % внес Антипов, а остальное — его польские партнеры. Работать компания начала в составе всего 12 человек, знакомых и бывших сослуживцев. Пер вая производственная площадка была открыта на взятом в аренду небольшом рекон струированном заводе. Оборудование было закуплено в Польше. С общими принци пами производства (закупка томатной пасты, других компонентов, варка кетчупа, фа совка, укупорка, складирование, продажа) познакомили польские партнеры.
«Балтимор» изначально задумывался как локальная, местечковая фабричка, которая должна была выпускать продукцию для рынка Санкт Петербурга и Севе ро Западного региона, но, несмотря на это, компания ориентировала свою дея тельность на производство только качественного продукта. Вскоре, несмотря на большой дефицит специалистов, «Балтимор» стал создавать собственные рецепту ры кетчупов, используя лучшее сырье, имевшееся на рынке.
Превосходное качество выпускаемого продукта стало залогом успеха компа нии. Когда продукция компании стала пользоваться большим спросом, было при нято решение реинвестировать прибыль в расширение производства. В 1997 г. на чался региональный рост компании «Балтимор» с открытия в Москве производст венной площадки (сегодняшнее название ООО «Балтимор Столица»), которая расположилась всего на нескольких тысячах квадратных метров.
В1998 г., когда многие российские компании пострадали от экономического кризиса, произошедшего в стране, компания «Балтимор» не только не прекращает свое производство, а, наоборот, ориентируясь на возможности и потребности по купателей, выводит на рынок новый бренд «Восточный Гурман». При этом компа ния сохранила высокое качество выпускаемого продукта. Заняв сегмент эконом
класса, бренд стал абсолютным лидером продаж, и, таким образом, спас компа нию от кризиса.
За этим последовало открытие предприятий в Хабаровске (1999 г.) и Узбеки стане (2000 г.).
Весной 2000 г. компания «Балтимор» приобрела консервный завод площадью 8,2 га в станице Калининской, в 60 км от Краснодара, и зарегистрировала ООО
«Балтимор Краснодар». Сегодня завод выпускает широкий ассортимент продук тов группы «Балтимор»: кетчуп под маркой «Краснодарье», горчицу, уксус, томат ную пасту, а также консервированные овощи.
Антипов понимал, что невозможно стать монополистом российского рынка кет чупа, можно довести долю до 60 %, может быть, до 70 %, дальнейший рост компании обеспечит выход только в смежные отрасли. В 2001 г. была предпринята первая по пытка диверсификации. В октябре 2001 г. компания начала розлив соков «Восточный гурман». Однако данный проект оказался неудачным, и компания потеряла 500 тыс. долл. Глава «Балтимора» утверждает, что причина неудачи заключается в комму никационной стратегии и упаковке, которые не успели продумать, в результате под маркой «Восточный гурман» выпускались в то же время соусы нижнего ценового сег мента, соки же были рассчитаны на более обеспеченного покупателя.
После неудачи с соками Антипов переключил свое внимание на быстрорастущий рынок майонеза, оцениваемый тогда в 1 млрд долл. Компания выбрала удачный мо мент для выхода на рынок майонеза, где не было ни сильных лидеров, ни аутсайдеров,
ик 2003 г. «Балтимор» вошел в лидирующую пятерку на московском рынке майонеза.
В2000 г. «Балтимор» стал вертикально интегрированной холдинговой компа нией. Вертикальная интеграция была шагом для обеспечения низкой себестоимо сти и высокого качества сырья для производственных предприятий компании.
«Балтимор» до сих пор, несмотря на сетование гендиректора по поводу убы точности этого занятия, выращивает 25 % используемых в производстве огурцов. Показатель тем более солидный, если учесть, что в нашей стране невозможно со бирать урожай круглый год. «Собственное хозяйство — лучшая гарантия беспере бойных поставок качественного сырья. При контрактном производстве нет уве ренности в том, что фермеры выполнят свои обязательства», — убеждена гене ральный директор компании «Балтимор» Милада Гудкова. По ее оценке, при грамотной организации бизнеса рентабельность производства полного цикла мо жет составить 40–60 %.
В2002 г. компания взяла в аренду 4000 га сельскохозяйственных угодий с це лью дальнейших капиталовложений в развитие сельского хозяйства, чтобы обес печить себя сырьем. Таким образом, «Балтимор» стремится к минимизации зави симости от поставщиков сырья.
Врамках агропромышленного комплекса реализуется сельскохозяйственная программа: по передовым технологиям выращиваются огурцы, томаты, перец, тык ва и зелень. На плантациях используется капельная система орошения, здесь на экспериментальной основе отрабатываются технологии промышленного возделы вания овощей, привлекаются консультанты из за рубежа.
В декабре 2003 г. «Балтимор» запустил новый мощный завод, выкупив у Ижорского завода в Колпине (Санкт Петербург) пустовавшее промышленное здание площадью 20 тыс. кв. м. В этот проект было инвестировано 9,8 млн долл., включая собственные средства, банковские кредиты и первый облигационный за ем компании объемом 500 млн руб.
Университетская серия
863
Ситуации к главе 10
В2003 г. под маркой «Балтимор», помимо кетчупа и майонеза, появились консервированные огурцы.
Долгое время бренд «Балтимор» был исключительно «томатным». С марта 2004 г. компания превратилась из «томатной» в «овощную», прежний «томатный» имидж перестал соответствовать стратегии компании и ассортиментному ряду мар ки «Балтимор». Это послужило причиной ухода от «томатного образа» и создания более емкого образа марки — «Балтимор — овощная культура». Так было начато производство новой продукции, основанной на использовании свежих овощей.
Вкомпании понимали: необходим именно такой, объемный имидж, нужно проектировать и запускать новые овощные ассортименты, продуктовые катего рии. Ассортиментный портфель компании расширился, он включал помидоры, перец, кабачковую икру, овощные закуски, консервированные горошек и кукуру зу. От переработки томатов «Балтимор» перешел к переработке огурцов, тыквы, перца, кабачков, свеклы, капусты и других овощей, выращенных на собственных полях в Краснодарском крае для изготовления консервированных овощей, салатов
изакусок, овощных соков и нектаров.
Была проведена реструктуризация деятельности холдинга, в соответствии с которой введена производственная специализация региональных предприятий: кетчуп и соки производятся в Петербурге, майонез, горчица — в Москве, овощные закуски, консервация, соусы — в Краснодаре. Хабаровск производит кетчупы
имайонез в целях обеспечения радиуса экономической эффективности. Компания не оставила свои стремления выйти на рынок овощных соков,
ивесной 2004 г. вывела на рынок сок «8 овощей». Его готовили к выходу полто ра года. Проанализировав опыт «Восточного гурмана», «Балтимор» не только зало жил серьезный рекламный бюджет, но и основательно проработал маркетинговую стратегию. Данное направление в России было представлено лишь немецкой тор говой маркой Albi.
Однако компанией двигало не только желание занять уникальную нишу. Юлия Аракелова, директор по стратегическому планированию рекламного агентства «Родная речь», создававшего для «8 овощей» концепцию кампании, считает, что «дело совсем не в соковом рынке. “Балтимору” нужно было заявить, что овощи, в которых он знает толк, могут быть хороши в разных состояниях: и в виде соуса,
имаринованные, и в виде сока». Первоначальный объем инвестиций в выпуск сока «8 овощей» составил 5 млн долл. Новая технологическая линия с годовой проектной мощностью 40 млн л установлена на заводе «Балтимор» в Санкт Петербурге.
В2005 г. было начато производство овощных закусок и соусов с овощами под маркой «Балтимор». Также в 2005 г. в Краснодарском крае началось строительство завода стоимостью 12 тыс. долл. Завод будет вырабатывать 200 т растительного масла в сутки. В «Балтиморе» рассчитывают, что собственное производство масла позволит снизить себестоимость производимых компанией майонезов и соусов на масляной основе на 6–24 %. ЗАО «Балтимор Холдинг» планирует ввести в экс плуатацию завод в 2007 г. В этом же районе Краснодарского края компания владе ет консервным заводом по выпуску кетчупов, горчицы, консервированных ово щей и томатной пасты. Здесь же планируется начать строительство животноводче ского комплекса стоимостью 548 млн руб.
«Рынок кетчупов стагнирует, а свиноводство считается очень рентабельным бизнесом. Однако производитель консервов не сможет за счет такого проекта сэкономить в масштабах всего бизнеса, ведь производство кетчупа и мяса — слиш
864
Университетская серия
Ситуация 1. Прямые продажи Avon
ком разные отрасли», — считает начальник PR департамента холдинга «Помидор Пром» Светлана Брусенцова. За последние три года «Балтимор» попробовал себя в разных сегментах. Компания начала производить соки, быстрозамороженные продукты, подсолнечное масло, овощные и фруктовые консервы. Однако ни в од ном из этих направлений продукция «Балтимора» не сумела добиться таких же по зиций, как на рынке кетчупа.
Компания планирует построить завод в г. Долгопрудный (Московская об ласть), где под строительство завода «Балтимору» выделен участок площадью 4,88 га. Общая площадь застройки составит 11 тыс. кв. м. На территории будет возведен комплекс зданий с помещениями под офис, производство и склад. Производить на новом заводе будут майонез, горчицу, соусы, маринады и соленья, которые ранее «Балтимор» не производил. Планируемая максимальная мощность завода составит 36 тыс. т продукции в год с возможностью последующего увеличения до 60 тыс.
Основатель и основной акционер «Балтимора» Алексей Антипов решил отой ти от оперативного управления компанией. Одновременно гендиректор компании Милада Гудкова получила 15 % «Балтимора». Основной задачей менеджера станет подготовка IPO лидера российского рынка кетчупов, намеченного на 2008– 2009 гг. До этого «Балтимор» планирует провести серию сделок, чтобы довести оборот компании с нынешних 100 млн долл. в год до 300 млн долл. Главы двух крупных консервных холдингов считают действия Алексея Антипова логичными.
Источники: Свинина к кетчупу // Компания. 2006. № 433. 9 окт.; Пищевая промышленность // Коммерсантъ. 2006. № 209. 9 нояб.; Официальный сайт компании «Балтимор»; Сашенко К. «Балтимор» в розлив // Компания. 2004. № 311. 19 апр.; Колтунова О. Синьор Помидор // Компания. 2006. № 418. 12 июня; Здобнова Т., Южаков Вл. Овощное танго // Компания. 2005. № 347. 10 янв.; Быстрых А. Синьор Помидор // Секрет фирмы. 2003. № 17 (33). Сент.; официальный сайт ежедневной деловой газеты «Бизнес» (http:// www.b-online.ru)
СИТУАЦИИ К ГЛАВЕ 11
Ситуация 1. Прямые продажи Avon
Созданная в 1886 г. компания Avon фактически изобрела прямые продажи. Компания, входящая в число 500 крупнейших компаний мира, с самого начала развивалась на основе непосредственного контакта с покупателем: представители фирмы приезжали к покупателям с товаром. В 1896 г. вышел первый каталог Avon, сегодня компания ежегодно издает по 13 каталогов, которые предлагают декора тивную косметику, парфюмерию, средства по уходу за кожей, волосами, бижуте рию, аксессуары и пр.
Сейчас компания занимается производством и прямыми продажами парфю мерно косметической продукции, ее оборот в 2005 г. составил 8 млрд долл., штат — 5 млн независимых консультантов по всему миру. Конкурентами являются Mary Kay, Amway, Oriflame.
На российский рынок Avon пришла в 1992 г. Как выяснилось, концепция пря мых продаж очень подходит для нашей страны по двум основным причинам:
развитию торговли по каталогам способствуют огромная территория и не развитая инфраструктура — в некоторых российских городах до сих пор нет нормальных косметических магазинов;
Университетская серия
865
Ситуации к главе 11
работа в качестве независимого распространителя косметики стала хоро шим финансовым подспорьем для российских студентов, домохозяек и пенсионеров. Сегодня с Avon в России сотрудничают более 0,5 млн неза висимых консультантов, из них 90 % — женщины.
ВРоссии компания с самого начала развивала прямые продажи. Однако
в1992—1993 гг., когда у Avon еще было мало представителей в регионах, пришлось создать оптовый отдел. Люди брали товар большими партиями и сдавали его в ма газины. Оптовый отдел существует до сих пор. Дело в том, что в некоторых регио нах (например, на Дальнем Востоке), у компании нет представителей, только оп товые клиенты.
Лидеры российского рынка прямых продаж, % в денежном выражении
Источник: «ЭкспоМедиаГруппа «Старая Крепость»
Конкуренция на российском парфюмерно косметическом рынке обостряется, развивается розница, появляются новые игроки в индустрии прямых продаж. При мерно 80 % оборота компаний, занимающихся прямыми продажами косметики в России, приходится на регионы. Это обусловлено небольшим количеством качест венных магазинов в провинции, людям негде делать покупки. В последние несколько лет в регионах начали развиваться розничные парфюмерно косметические сети.
Развитие розничных продаж парфюмерной продукции в России влияет на бизнес Avon. Однако в компании считают, что успех зависит не столько от наличия магазинов, сколько от привлекательности товара с точки зрения соотношения цены и качества, правильности стратегии продвижения, маркетинга. Так, в Москве очень сильна конку ренция со стороны розницы, тем не менее продажи Avon растут здесь не меньшими темпами, чем во многих регионах («в супермаркет человек ходит раз в неделю, а зака зать товар по каталогу, который ему принесут, он может в любой момент»).
В прошлом году на российский косметический рынок вышли еще несколько компаний, специализирующихся на прямых продажах, — в частности, Amway. В Avon считают, если глобальные игроки приходят в Россию, значит, наша индустрия разви вается высокими темпами, новые конкуренты только усиливают интерес к прямым продажам. Во всем мире компании прямых продаж развиваются быстрее, чем обыч ная розница. При этом более 50 % прямых продаж приходится на косметику. Рос сия — не исключение. Расширение российского парфюмерно косметического рынка дает возможность развиваться всем его участникам. По оценкам экспертов, ежегодно рынок растет на 13—15 %. В этом году он составит около 8 млрд долл., а к 2016 г. уве личится до 15 млрд долл. Ну а конкурировать приходится самой продукцией, логи стикой и маркетингом. Российский рынок продолжает оставаться для Avon стратеги чески важным как самый динамичный рынок Восточной Европы.
Однако в России люди негативно относились к прямым продажам, считая: ес ли кто то рекомендует какой то товар, то он может быть некачественным. Сейчас они уже понимают, что прямые продажи — естественный способ ведения бизнеса.
866
Университетская серия
Ситуация 1. Прямые продажи Avon
К тому же заработок индивидуального предпринимателя, сотрудничающего с Avon в России, гораздо ближе к среднерыночной зарплате, чем, например, в США. Ведь средняя зарплата в России ниже, а спрос на продукцию растет. Консультант полу чает комиссионные в размере 15—30 % объема продаж в зависимости от числа об служиваемых им клиентов.
Вцелом продвигать свою продукцию для Avon несложно. В России и СНГ лю ди прислушиваются к советам других, человеческие отношения более развиты, чем на Западе, а именно на этих отношениях и строятся прямые продажи.
ВРоссии традиционно наибольшим спросом пользуются декоративная кос метика и парфюмерия. Сначала было сложно продвигать средства по уходу за ко жей, но сегодня средства по уходу за кожей — один из самых динамичных сегмен тов российского косметического рынка.
Структура прямых продаж косметики1, %
Источник: «ЭкспоМедиаГруппа «Старая Крепость»
Компания разрабатывает всю продукцию в собственном исследовательском центре в США, производит ее на своих предприятиях, сырье закупается централи зованно. Это позволяет добиться высокого качества продукции. Покупатели могут вернуть товар без объяснения причин, и его обменяют или вернут деньги. Цена на товары компании достаточно демократичная. Конечно, за предлагаемую цену нельзя ожидать, что вы получите парфюмерию, сравнимую с той, которая продает ся под престижными брендами. Но у каждого товара свой покупатель.
Avon постоянно работает над улучшением мужской линии, развивая и парфю мерию, и весь спектр средств по уходу за кожей. Сегодня на долю мужской продук ции приходится 5 % объема продаж Avon. Однако продукция для мужчин никогда не будет представлена настолько широко, как продукция для женщин. Женщи на — главный покупатель. Обычно женщины выбирают товар и для своих мужчин. Непросто найти мужчин, которые сами по каталогу выбирают продукцию, а потом еще и сами заказывают.
Сейчас значительная часть продаваемого в России, Казахстане и на Украине товара (кремы, шампуни, планируется производство парфюмерии) производится на собственном заводе компании, построенном в Наро Фоминске в 2004 г. Собст венное производство позволяет снизить себестоимость. К тому же в России можно найти качественное сырье, у нас уже есть поставщики, которые соответствуют тре бованиям Avon.
Уже третий год подряд лицом Avon является актриса Сальма Хайек. Компания привлекает к рекламе товара и российских звезд — 3 года назад певица Глюкоза рекламировала в России молодежную косметику Color Trend. Пока это был един ственный опыт.
1 В денежном выражении.
Университетская серия
867
Ситуации к главе 11
Avon занимается в России и благотворительной деятельностью. 4 года назад начала действовать программа «Вместе против рака груди» (программа существует в 50 странах), которая работает в рамках Всемирного благотворительного фонда, созданного Avon 50 лет назад. За время существования программы было собрано около 4 млн долл. для решения проблемы рака молочной железы в России. В бла готворительной программе может поучаствовать каждый, кто купит продукцию, отмеченную в каталогах Avon розовой ленточкой — символом программы.
Эта программа была создана не случайно, ведь Avon позиционирует себя как компания для женщин, в России же от рака молочной железы каждые 20 мин уми рает 1 женщина. Вместе с тем в 94 % случаев это заболевание излечимо, если диаг ностируется на ранней стадии. Avon часто обвиняют в том, что таким способом компания рекламирует себя, однако представители компании возражают.
Avon совместно с Британским благотворительным фондом CAF объявила о старте в России конкурса грантов среди государственных онкологических меди цинских учреждений. Победителям будут переданы в безвозмездное пользование комплексы оборудования общей стоимостью около 900 тыс. долл.
Методика продаж компании одинакова почти во всех странах. Однако в Китае продукцию Avon до весны 2006 г. можно было купить в магазине, несмотря на то что Avon — компания, которая занимается только прямыми продажами в более 100 стра нах, где она представлена. Причиной тому служило китайское законодательство, ко торое не предусматривало прямых продаж. Поэтому для этой страны были разработа ны другие методы торговли, которые позволили частным предпринимателям созда вать систему продаж через розницу. Весной 2006 г. компания получила официальное разрешение от китайского правительства вести прямые продажи, и теперь планирует осуществлять свою деятельность в Китае обычным для нее способом.
Компания «Велком» считает себя лидером московского рынка колбасных из делий класса премиум. Вся ее продукция производится из парного мяса и пози ционируется как «на 100 % мясная», без добавок. В то время как практически все российские предприятия используют сегодня соевые добавки и МDМ (фарш из остатков скелетных мышц на костях), «Велком» держит курс на натуральную про дукцию.
Курс на производство натуральной продукции основатели компании супруги Олег и Раиса Демины взяли еще в 1992 г. Тогда Раиса, бывший главный технолог Микояновского комбината, предложила мужу открыть собственный мясоперера батывающий цех. Для этого они взяли кредит в Сбербанке под 175 % годовых, арендовали обычную столовую в районе Орехово Борисова, оснастили ее старень ким оборудованием, которое тоже взяли в аренду, и начали делать колбасу.
В 1998 г. в компании задумались о строительстве мясокомбината с собствен ной бойней, которая позволила бы производить колбасу из парного мяса (не «ста рее» 3 ч после разделки). После кризиса главным конкурентным преимуществом любого товара в глазах большинства потребителей стала низкая цена, которой в большинстве случаев сопутствовало низкое качество. Владельцы «Велкома» при няли решение работать на перспективу и не стали отказываться от выпуска качест венного, но доступного немногим товара.
868
Университетская серия
Ситуация 2. «Велком»
Видею производства мясопродуктов без добавок поверили иностранцы.
В2000 г. швейцарская инвестиционная компания Parintek Industries выдала рос сийскому предприятию кредит в 50 млн долл. всего под 3 % годовых, в обмен на свои инвестиции швейцарцы приобретали 51 % акций мясокомбината. Получив деньги, «Велком» купил в Истринском районе небольшой мясоперерабатываю щий завод советского образца. Строение снесли, а на его месте к 2004 г. построили комбинат мощностью 100 т продукции в день.
Сегодня «Велком» производит 350 наименований колбасы, ветчины, сосисок и сарделек. Всю свою продукцию компания продает только в Москве и области, не планирует выходить в регионы.
«Велком» — едва ли не единственный в Центральной России мясопереработ чик, который импортирует живой скот. Свиней и бычков компания закупает
в Польше, Чехии и Прибалтике. В 2000 г. компания пробовала покупать скот
вРоссии, однако скоро поняла, что отечественное мясо намного хуже. К тому же компания имеет возможность контролировать технологию откорма животных: скот в европейских хозяйствах, с которыми у компании заключены договоры, вы ращивают без использования антибиотиков, стимуляторов роста и генетически модифицированных кормов.
Сегодня большинство московских мясных предприятий работают на заморо женном или охлажденном импортном сырье. Однако крупные игроки развивают собственную сырьевую базу. В основном строят свинофермы, продукция кото рых используется для производства премиумных изделий. И если потребность
всвинине в значительной степени удовлетворяется за счет внутреннего произ водства, то говядину приходится импортировать (выращивать нерентабельно). Однако небольшое предприятие не потянет даже строительство свинокомплек са. Для этого необходимы инвестиции в размере от 20 до 100 млн долл. А оборот «Велкома» в прошлом году составил всего 30,5 млн долл.
Найти в Московском регионе соответствующее всем санитарным нормам пред приятие, где производится забой скота, чрезвычайно сложно. Строить собст венное — дорого. В строительство бойни в 2005 г. «Велком» вложил 5 млн долл. Наличие собственной бойни позволило «Велкому» присутствовать еще и на розничном рынке охлажденного мяса. А это очень перспективный сегмент — сегодня доля охлажденного мяса в структуре продаж «Велкома» составляет око ло 30 %. В прошлом году «Велком» передал половину акций бойни своему ос новному поставщику сырья — польской «Полагро», правда, при этом «Велком» получил право первым забирать сырье у поставщика.
Теперь главная задача «Велкома» — как можно шире представить свой товар
вмагазинах. Компания до сих пор не сотрудничает с некоторыми крупными сетя ми, такими как «Перекресток», «Седьмой континент», «Рамстор». Не секрет, что многие ритейлеры требуют от производителей неофициальную «плату за вход», к тому же у каждой сети много магазинов, в которые нужно оперативно развозить продукцию, для этого требуется достаточное количество транспорта. Кроме того, российские ритейлеры далеко не всегда могут обеспечить надлежащие условия приема товара (например, приемка охлажденного мяса должна проходить при температуре 4–5 градусов), поэтому «Велком» предпочитает работать с ино странными сетями — «Ашан», «Метро», «Маркткауф», «Реал», «Калинка Сток манн», где все правила соблюдаются неукоснительно, и в связи с небольшим ко личеством магазинов упрощается доставка продукции «Велком».
Университетская серия
869
Ситуации к главе 11
Предприятие, выпускающее полную линейку мясных продуктов, должно соз давать собственную фирменную розницу. Вернее, это было бы целесообразно, если бы не высокие цены на аренду помещений в столице. Пока «Велком» от крыл только один собственный магазин при заводе в Павловской слободе, в рай оне Истры. Однако, по мнению аналитиков, создание собственной фирменной розницы — слишком затратный и медленный путь развития. Чтобы быстро обес печить полную загрузку мощностей, мясокомбинату волей неволей придется при нимать условия российских сетей. Ведь именно отечественные ритейлеры сейчас развиваются наиболее динамично и пользуются наибольшей популярностью у по требителей. По оценкам ИК «Финам», их совокупный оборот в 10 раз превосходит оборот западных сетей гипермаркетов, в которых сегодня представлена продукция «Велкома».
Ситуация 3. Что дает российским компаниям общение с прессой
По данным российского отделения IABC, 30 % московских компаний до сих пор не имеют пресс службы, пресс секретаря либо менеджера по PR в штате со трудников. В региональных организациях вообще сложно встретить специалиста, который отвечает за взаимодействие с прессой.
Между тем большинство организаций все таки общаются с прессой. И делают это, во первых, потому, что СМИ не только повышают узнаваемость, но и форми руют определенную репутацию. Во вторых, в зависимости от формата изданий можно выстраивать взаимоотношения как с потребительской, так и с деловой ау диторией и, в конечном итоге, влиять на финансовые показатели компании.
«Сегодня средства массовой информации имеют ощутимое давление на обще ственное мнение», — полагает начальник отдела по связям с общественностью Первого республиканского банка Ольга Анохина.
Отдельные компании умудряются с помощью СМИ продвигать собственный бренд и даже конечный продукт. Благодаря СМИ компании не просто занимают свое место в информационном поле общества, но и находят способ воздействовать на органы государственной власти.
Например, после высказывания в 2004 г. Владимира Путина о том, что власти страны не заинтересованы в банкротстве «ЮКОСа», акции компании поднялись более чем на 36 %.
Не нужно забывать про структуры с участием государственного капитала, чи новников различного уровня и олигархов. Всем известны информационное про тивостояние «Газпрома» и «Роснефти», публичная нелюбовь Анатолия Чубайса и мэра Москвы Юрия Лужкова. «Как утверждает бывший алюминиевый магнат Лев Черной, именно PR служба Дерипаски развернула в российских СМИ так на зываемые алюминиевые войны и организовала в них травлю некоторых влиятель ных лиц, неугодных Дерипаске, в том числе мэра Саяногорска Бондаренко, на чальника УВД Хакасии Трубникова, красноярского предпринимателя Анатолия Быкова и самого Льва Черного», — говорится на информационном портале «Ком промат.Ru».
Олег Дерипаска вообще считается едва ли не самым агрессивным игроком, активно использующим PR в собственных интересах. Еще в 2003 г. при «Базовом элементе» на основе PR департамента компании была создана структура под
