ТППр

Ситуации к главе 12

Сам факт «пожертвования» и реакция чиновника могут свидетельствовать о том, что дело было вовсе не в близости газопровода. В 2005 г. ИКЕА столкнулась с аналогичными проблемами в Екатеринбурге, где природоохранная прокуратура Свердловской области потребовала приостановить строительство магазина на ос новании отсутствия доработанных документов экологической экспертизы. Этот конфликт также был урегулирован.

«ИКЕА никогда не берет и не дает взяток, — всегда повторял бывший глава российского представительства ИКЕА Леннарт Дальгрен. — Наши планы в Рос сии рассчитаны на 100 лет вперед. Подобным не может похвастаться ни одна дру гая компания. Взятки — это краткосрочное решение проблем. Лучше ИКЕА за медлит реализацию своего проекта, но преодолеет все коррупционные препятст вия».

Преемник Дальгрена Пер Кауфманн обещает, что политика шведской компа нии в России останется неизменной. ИКЕА будет по прежнему информационно открытой компанией, которая принципиально не дает взяток.

Кауфманн, проработав в Италии долгие годы, говорит, что Россия очень на поминает ему Италию: здесь личные отношения играют очень важную роль. В За падной Европе на первом месте законы, в России же многое зависит от отноше ний. Поскольку Россия, двигаясь по пути укоренения рыночной экономики, раз вивается очень динамично, законы все больше отстают от жизни. Российские властные структуры еще не успели приспособиться к экономическому росту. Ка уфманн надеется, что многие чиновники искренне верят в то, что ИКЕА полезна российскому обществу, и хотят, чтобы компания работала здесь. ИКЕА всегда поддерживала пресса. Например, когда у компании были сложности со строитель ством моста на Ленинградском шоссе или с открытием торгового центра МЕГА в Химках, СМИ встали на ее сторону.

Решая проблемы с местной администрацией, таможней, СЭС, ИКЕА старается быть открытой, выполнять обещанное. Во всех властных структурах ИКЕА находит людей, которым она интересна и которые хотят, чтобы она работала в России. К со жалению, есть и чиновники, не желающие, чтобы ИКЕА пришла в их регион.

«В ИКЕА существует твердое правило — никогда не давать взяток. Но если в районе, где находится наш магазин, возникают проблемы, мы помогаем. Та кой политики ИКЕА придерживается во всех странах, где работает. Мы — со циально ответственная компания. Подчеркну: мы занимаемся не спонсорст вом, а благотворительностью. Каждый наш магазин берет под патронат детский дом, интернат, школу или больницу, расположенные по соседству», — говорит Кауфманн.

Источник: Розенберг И. Принципы Кауфманна // Компания. 2006. № 419. 19 июня.

СИТУАЦИИ К ГЛАВЕ 12

Ситуация 1. Бизнес-лидеры

Для того чтобы ответить на вопрос: «Какими качествами должен обладать биз нес лидер?», Ассоциация менеджеров России провела опрос 460 руководителей и управляющих российских компаний.

Ситуация 1. Бизнес-лидеры

Самым важным профессиональным качеством лидера высшие руководители компаний, президенты и генеральные директора, считают умение формировать управленческую команду. Объясняется это тем, что, во первых, данная задача — прерогатива именно высших руководителей. Во вторых, такое умение крайне важ но в условиях дефицита управленческих кадров в России. В третьих, управленче ский ресурс — это базовый капитал любой компании, от которого зависят пер спективы и направление ее развития.

На второе место было поставлено такое качество, как стратегическое видение

развития бизнеса.

На третьем месте оказалось умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса. Вероятно, высшие руководители, признавая важность страте гического видения для всех менеджеров команды, оставляют за собой право и обя занность заниматься реализацией самой стратегии. Это позволяет говорить о су ществовании негативной тенденции: многие генеральные директора не считают своих коллег по управленческой команде достаточно опытными, квалифициро ванными и лояльными и относятся к ним лишь как к наиболее приближенным ис полнителям, а не как к единомышленникам.

Четвертой по важности оказалась способность принимать решения в условиях

неопределенности.

На пятом месте — фактор самодисциплины и организованности. Это позволяет предположить, что менеджеры считают требовательное отношение к себе важной составляющей делового успеха.

Шестым по значимости является умение делегировать полномочия и контроли ровать получение необходимых результатов, по мнению участников исследования, более важное, чем способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива. Разрыв между значимостью этих факторов показывает, что для высших руководителей фирм гораздо важнее деловые, чем личные отноше ния. Это позволяет сделать вывод: время компаний, организованных по друже скому принципу, прошло. Однако вряд ли такую модель бизнеса можно признать оптимальной. Опыт зарубежных стран показывает, что значимость климата внут ри компании растет вместе с ее развитием и забота о сотрудниках выходит на одно из ведущих мест в системе ценностей руководителей.

Седьмое место занимает способность налаживать и поддерживать конструктив ные отношения с внешними сторонами. Это позволяет судить о том, что значение полезных связей намного меньше, чем роль формирования команды, видения перспектив компании, умения эффективно распределять обязанности.

Восьмое по значимости качество успешного менеджера, с точки зрения гене ральных директоров, — детальное знание бизнес процессов и производственной спе

цифики своего предприятия или отрасли.

На девятом месте — способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции. Почему такая низкая оценка? Вероятно, из за относительно невысо кого уровня конкуренции во многих отраслях компании чувствуют себя доста точно уверенно и без особого напряжения защищают свое место на рынке. По этому и переговоры, от исхода которых действительно во многом зависит буду щее компании, являются редкостью. В этом состоит отличие России от Запада, где смыслом существования многих средних компаний является реализация единственного проекта. И если компания, например, проигрывает тендер по

Ситуации к главе 12

отбору партнеров для этого проекта, она может разориться или быть ликвиди рована.

Источник: Дынин А., Литовченко С., Просветов И. Портрет лидера // Секрет фирмы. 2002. № 5 (14). Нояб.

Ситуация 2. Отдел внутренних коммуникаций

Современная организация не может нормально функционировать в условиях внутреннего информационного вакуума. По данным исследования, проведенного среди работников британских компаний, 60 % тех, кто считает коммуникации в своих организациях неэффективными, собираются в ближайшие 2 года сменить работу.

ВРоссии далеко не в каждой компании существует осмысленный подход

куправлению коммуникациями. Сведения теряются, не доходя до персонала, ко торому они действительно необходимы. «Нередки ситуации, когда сотрудники крупной компании имеют лишь смутные представления о специфике деятельно сти других подразделений, — говорит HR директор фирмы «Микротест» Ольга Зиборова, — поэтому хорошо отлаженные процессы внутренней коммуникации способствуют повышению эффективности предприятия».

«В крупных вертикально интегрированных компаниях взаимодействию между

дивизионами нужно уделять особое внимание, — говорит руководитель департамента организационной культуры и внутренних коммуникаций ЦКТ «PRОПАГАНДА» На талья Панферова. — Например, работники добывающего предприятия промыш ленного холдинга склонны исходить из интересов своего завода, а не компании». Поэтому залогом успешной коммуникации между смежными подразделениями становится четкое информирование как о целях компании в целом, так и о задачах подразделений, сферах их взаимодействия.

Для небольших фирм вопрос о коммуникации сотрудников разных отделов тоже является значимым. «Из за недостаточной информированности часто полу чается так, что сотрудники делают одно и то же дважды», — рассказывает PR ме неджер компании Begin Group Лидия Трейвиш.

Информация в корпоративном сообществе распространяется по горизонталь ной и по вертикальной плоскости. По горизонтальной плоскости передается ин формация на одном организационном уровне. По вертикальной — «верхи» обща ются с «низами». При этом скорость движения коммуникационных потоков зави сит от способа передачи информации.

В текущем режиме сотрудники обычно используют телефонную связь. Но то, что оптимально для межличностного общения, не всегда подходит для массовых коммуникаций. Наиболее оптимальными являются компьютерные сети Интернет и Интранет (внутренняя корпоративная сеть, построенная на интернет техноло гиях).

Некоторые компании, особенно крупные, устанавливают целые платформы для совместной работы, обеспечивающие комплексное взаимодействие между со трудниками. Но для успешной организации коллективной работы и повышения продуктивности труда персонала вполне можно обойтись сайтом, корпоративной почтой и интернет пейджером. Внутренний сайт не только обеспечивает простоту коммуникации между сотрудниками и группами внутри компании, но и может стать источником полезных сведений о работе различных подразделений.

Ситуация 4. Аутсорсинг

наличие ценников на товаре;

наличие на стеллажах товаров только с допустимыми сроками реализации;

правильность оформления отчетов по ККМ, сохранность первичных докумен тов и своевременную передачу их в бухгалтерию;

правильное оформление приходных и расходных документов;

своевременное пополнение запасов расходных материалов на кассе, сохран ность пломбиратора;

корректное и вежливое отношение к покупателям;

соблюдение трудовой дисциплины согласно Трудовому кодексу РФ и трудовому договору (контракту);

выполнение всех устных и письменных указаний и распоряжений администра ции, касающихся работы магазина;

выполнение других требований настоящей должностной инструкции.

В случае нарушения настоящей должностной инструкции к продавцу применяют ся дисциплинарные взыскания вплоть до увольнения.

6. Дополнительно

Режим работы в праздничные дни определяется устными или письменными распоряжениями директора магазина.

Продавец участвует в проводимых для продавцов занятиях (обучении) по по вышению уровня знаний по свойствам и особенностям продукции, мерчендай зингу товаров, работе на кассе и других знаний и навыков, необходимых в работе.

Продавец участвует в проводимых в магазине собраниях коллектива. Продавец информирует директора магазина обо всех нештатных ситуациях

в своей работе.

Продавец обязан иметь надлежаще оформленную санитарную книжку, свое временно проходить все необходимые медосмотры и процедуры.

Продавец может назначаться директором ответственным за открытие, снятие с охраны, закрытие и постановку на сигнализацию магазина в определенные дни устными или письменными распоряжениями директора магазина.

Продавец обязан выполнять иные, не описанные в данной должностной ин струкции, распоряжения администрации, вызванные производственной необхо димостью.

Источник: http://www.buziness.info

Ситуация 4. Аутсорсинг

Многие компании передают исполнение непрофильных бизнес процессов сторонним компаниям, часто эти компании приходят к аутсорсингу через консал тинг. Например, компания привлекает в качестве консультанта юридическую фирму, постепенно увеличивается количество вопросов. Юридическая компания, постоянно взаимодействуя с заказчиком в качестве консультанта, хорошо ориен тируется в его бизнесе и со временем становится целесообразным полностью пере дать юридические вопросы этой специализированной компании и перейти к дого ворным отношениям о постоянном взаимодействии. Также происходит и с PR ус лугами, когда простое выполнение пожеланий заказчика перерастает в договор на пресс офис, заменяющий пресс службу.

Условно различают аутсорсинг бизнес процессов (АБП), производственный аутсорсинг, аутсорсинг информационных технологий (ИТ аутсорсинг).

Ситуации к главе 12

Аутсорсинг бизнес процессов — передача аутсорсеру функций тех или иных от делов, не являющихся для организации основными, но связанных с профильными отделами (реклама, управление персоналом, логистика). Транспорт, уборка офи са, охрана, корпоративное питание — это скорее наем услуг, чем аутсорсинг.

Наиболее востребован аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Аутсорсеры предлагают свои услуги в области постановки, ведения, восстановле ния бухгалтерского и налогового учета, составления отчетности, ведения дел с налоговыми инспекциями вплоть до судебных разбирательств с привлечением юристов аутсорсеров.

Производственный аутсорсинг — передача во внешнее управление части про изводственной цепочки или всего производственного цикла. Возможен вариант продажи своих подразделений и дальнейшее взаимодействие с ними в рамках аут сорсинга. Например, предприятие занимается проектированием, сборкой, кон тролем и реализацией продукции. Все промежуточные звенья производственного цикла отданы сторонним предприятиям.

ИТ аутсорсинг — это передача на обслуживание информационных систем в компьютерные компании.

Промышленный аутсорсинг (используется в ИТ аутсорсинге) — услуга «под ключ» — консалтинг, системная интеграция и дальнейшее обслуживание компью терной или телекоммуникационной инфраструктуры.

Расчет заработной платы — на сегодняшний день самая популярная услуга на рынке аутсорсинга бизнес процессов не только в России, но и за рубежом.

Президент ООО «Аква Вижион» Станислав Одинцов считает: «Компания, в которой недостаточно своих ресурсов для осуществления какой либо деятельно сти, за счет аутсорсинга может себе позволить это без дополнительных существен ных затрат, например, на расширение штата или покупку необходимой техники».

Многие транснациональные компании предпочитают отдавать на аутсорсинг административные и управленческие функции в каждой стране, где они имеют свои представительства. В частности, в России Dell передала разработку про граммного обеспечения российской компании Luxoft. «Наша основная задача — производство компьютерной техники, — говорит генеральный менеджер предста вительства Dell в России и СНГ Кристоф Частан. — Поэтому мы предпочитаем использовать аутсорсинг в отношении всего, что к этому непосредственно не от носится. Мы всецело фокусируемся на повышении эффективности нашего бизне са и считаем, что наша команда должна быть компактной». Штат сотрудников в московском представительстве Dell составляет 8 человек.

Международные компании часто разрешают своим локальным представительст вам самим решать вопросы организации бизнес процессов. Например, российское представительство Adidas отдало на аутсорсинг расчет заработной платы. В России у Adidas около 50 магазинов, а количество сотрудников достигло 1500 человек. «На аутсорсинг мы передали весь расчет заработной платы, — рассказывает директор по кадровым и административным вопросам Adidas в России и СНГ Мария Бобко ва. — Это колоссальный объем работы. Компании InterComp мы платим в несколько раз больше по сравнению с зарплатой бухгалтера, который сидел бы на этом участке. Но если подсчитать временные затраты директора по кадрам, финансового директо ра, специалистов из отдела контроллинга и ИТ отдела, которые должны были бы уча ствовать в этом бизнес процессе, то затраты на аутсорсинг себя оправдывают».

Ситуация 4. Аутсорсинг

Однако привлекая сторонних специалистов, компания, с одной стороны, долж на решать вопросы конфиденциальности информации, а с другой — понимать, что рынок аутсорсинга в России развит слабо. Компания несет определенный риск, ли квидируя какое то подразделение и передавая его функции единственной на рынке сторонней организации, поскольку могут возникнуть проблемы как при разорении этой организации, так и при взаимовыгодном сотрудничестве в ее пользу.

Поэтому, например, компания Adidas провела тендер. Для участия в нем Ма рия Бобкова сама приглашала компании. «Мы оценивали надежность компании, рекомендации клиентов, объем предложенных услуг за названную нами сум му, — рассказывает HR директор Adidas. — Причем я запросила у компаний список клиентов, чтобы узнать их мнение об аутсорсере. Выбрав клиента, я сама находила их телефон и звонила коллеге».

После выбора партнера перед фирмой встает сложный вопрос — описание все го бизнес процесса. Дело в том, что заключить договор о передаче расчета заработ ной платы недостаточно. Каждое действие сотрудников необходимо задокументи ровать в регламенте. В этом документе обязательно надо описать взаимодействия между подразделениями внутри компании. Другими словами, проследить всю це почку бизнес процесса до момента передачи информации аутсорсеру. «Нужно представлять весь объем услуг, который ты “арендуешь”, — говорит Мария Бобко ва, — т. е. кроме должностных инструкций нужно предусмотреть весь процесс».

Как правило, вся база данных, связанная с бизнес процессом, находится у компании аутсорсера. Причем прямого доступа к ней у клиента нет. Хранение базы данных в другой компании имеет свои как положительные, так и отрицатель ные стороны. В этой связи к недостаткам относят возможные сложности при сме не аутсорсинговой компании. Каждая такая компания использует свою информа ционную систему, чтобы обрабатывать эти данные. Поэтому если фирма примет решение перейти к другому поставщику услуг, то этот процесс будет достаточно трудоемким и сложным.

Юридический консалтинг на финансовых рынках также можно назвать аут сорсингом. «Компании, которые специализируются на этом, быстрее и качествен нее выполняют работы, которые потребовали бы от штатных юристов огромного количества времени и сил или просто оказались бы им не по зубам», — рассказы вает партнер юридической фирмы «Линия права» Александр Тимофеев. В боль шинстве компаний юридические отделы загружены сопровождением текущего бизнеса, а не таких разовых событий, как реорганизация бизнеса компании, при влечение долгового или долевого финансирования, сделок M&A. Решать задачи по добного рода без обращения к юридической фирме для аутсорсинга практически невозможно. И оплата труда внешних квалифицированных юридических консуль тантов с учетом эффективности их работы будет в любом случае гораздо меньшей нагрузкой на бюджет компании, чем набор собственного штата сотрудников необ ходимой квалификации. «Дефицит сотрудников как раз является второй причиной (помимо экономической) для принятия решения об аутсорсинге, — считает Тимо феев. — Нужно бы иметь специалиста в штате, и постоянный объем работы для него есть, но на рынке нет подходящего человека, который был бы свободен или готов сменить работодателя». Согласна с этим и управляющий директор «АксионБКГ» Анастасия Варечкина: «Вопрос аутсорсинга — это на 90 % вопрос экономики. Ос тальное — покупка компетенций, которых не хватает у себя в компании».

Ситуации к главе 13

Хорошим примером перехода взаимоотношений компаний от консультаций и консалтинга к аутсорсингу может служить деятельность коммуникационных агентств. Другими словами, пресс офис можно создавать в каком нибудь PR агентстве. Разница между пресс офисом и PR услугами достаточно большая. По договору о PR услугах агентство действует только в рамках контракта, выполняя отдельные заказы клиента. А при создании пресс офиса фирма все обязанности пресс службы передает агентству. Так, например, министерство по туризму Егип та имеет глобальное соглашение с коммуникационным агентством Fleishman Hillard. Представительства этого международного агентства работают более чем

в60 странах. Его интересы в России представляет коммуникационное агентство ECG Public Relations. «В настоящее время разработана международная PR кампа ния, которая одновременно охватывает более 15 стран. За российскую часть и PR деятельность в странах СНГ ответственно наше подразделение, — рассказывает Владимир Тупикин, генеральный директор ECG. — В наши обязанности входит адаптация международной концепции коммуникационной кампании для россий ской аудитории, информационная поддержка деятельности министерства по ту ризму Египта, содействие в работе со средствами массовой коммуникации, созда ние русскоязычной версии международного интернет сайта».

Таким образом, аутсорсинг позволяет компании сфокусировать усилия на процессах, которые непосредственно приносят прибыль, отдав некоторые биз нес процессы сторонним организациям. При этом нет необходимости увеличи вать штат компании за счет непрофильного бизнес процесса и тратиться на обуче ние технических специалистов. Руководители больше времени уделяют профиль ному бизнесу. Снижаются косвенные затраты. Происходит перераспределение ресурсов организации, ранее задействованных во второстепенных функциях и на правлениях. Аутсорсер берет на себя риски по правильному оформлению доку ментов, и в случае проверок вся ответственность ложится на него.

Вместе с тем у аутсорсинга есть и отрицательные стороны, заключающиеся

всложности передачи информации при переходе от одного аутсорсера к другому. За конодательная база в России по аутсорсингу не проработана, понятие «аутсорсинг»

вроссийском законодательстве отсутствует. Если организация передаст на аутсорсинг слишком много функций, у нее могут сильно возрасти издержки. Подготовительный этап перехода на аутсорсинг требует от сотрудников дополнительных усилий, особен но составление регламента взаимодействия внутри компании до момента передачи информации. Аутсорсер время от времени переводит своих сотрудников к другим клиентам, что для коллектива компании заказчика не всегда удобно.

Источник: Абрамова Е. С глаз долой // Компания. 2006. № 425. 14 авг.

СИТУАЦИИ К ГЛАВЕ 13

Ситуация 1. Передача дел от собственников компании наемным топ-менеджерам

В России многие владельцы компаний, занимающие в них руководящие по сты на протяжении примерно 10 лет, все чаще решают передать дела наемным ди ректорам. Самыми распространенными причинами такого решения являются же лание собственников заняться новыми проектами или «перерастание» бизнесом своего создателя.