ТППр
.pdf
Ситуация 3. Управление репутацией
ся формированием имиджа, а является экономическим рычагом, определяю щим акционерную стоимость компании. «РМ нужно рассматривать как инструмент экономического анализа, — считает Гай Ханов, президент холдинга Publicity PR, опубликовавшего результаты исследования “Репутация как фактор стоимости”. — Репутацию компании можно “посчитать” и точно сказать, сколько она стоит сей час и сколько может стоить при грамотном управлении».
В начале 2003 г. компаниями Publicity PR и V Ratio была посчитана стоимость корпоративного бренда «ЛУКОЙЛ». «На тот момент она составляла несколько со тен миллионов долларов, что значительно меньше, чем стоимость корпоративного бренда МТС, но заметно больше, чем стоимость такого раскрученного корпоратив ного бренда, как «Балтика». Стоимость репутации «ЛУКОЙЛа» составляет всего не сколько процентов от рыночной капитализации компании, — говорит Ханов. — На практике это означает, что в настоящее время «ЛУКОЙЛ» за счет работы сформиро ванного за все годы существования корпоративного бренда получает ежегодно не сколько десятков миллионов долларов чистой прибыли. А может получать, как по казывают расчеты и опыт компаний вроде RoyalDuch/Shell, в 2 раза больше».
По мнению Ханова, аналогичная ситуация складывается в большинстве российских компаний: «У крупных организаций есть определенное паблисити, они вкладывают серьезные средства в создание имиджа. Но репутацией они управлять не способны».
Весьма показательным примером репутации как актива в отечественном биз несе является корпоративный брэнд МТС. Репутация МТС складывается из репу тации продуктов компании (например, «Джинс») и качества связи. Репутацию же самой компании оценить довольно сложно, поскольку компания экономически зависит от западных инвесторов и не зависит от «широкой общественности» на ро дине (фондовый рынок не развит, и на отечественный средний класс как на потен циального инвестора рассчитывать не приходится).
«На ранних этапах компания придерживалась тактики “Чем меньше о нас знают, тем легче нам будет захватывать рынок”, — рассказывает один из экспертов теле коммуникационного рынка. — К 2000 г., когда денег акционеров на быстрое разви тие стало не хватать, компания МТС “надела фрак, подстриглась и пошла на бир жу”. Получив на NYSE необходимые для развития миллионы, теперь она вынужде на соблюдать политес, прежде всего по отношению к западным инвесторам».
Директор департамента по внешним связям МТС Андрей Брагинский при знает, что компания заинтересована выглядеть солидно в глазах зарубежных ак ционеров, в том числе и потому, что МТС торгуется на бирже. «Если МТС даст прогнозы, которые потом не оправдаются, это может повлечь за собой юридиче ские последствия: ведь инвесторы покупают ценные бумаги исходя из ожиданий, основанных на заявлениях компании, — объясняет специфику раскрытия инфор мации публичной компанией Брагинский. — Мы, например, не можем позволить себе искажать данные по количеству активных абонентов, как это могут делать компании, чьи акции не размещены на бирже». Аналогичный с МТС путь прошли едва ли не все компании — флагманы современной российской экономики.
Западные компании более чувствительны к репутации: если частным инвесто рам не понравятся, например, личностные характеристики топ менеджеров, сте пень социальной ответственности компании, степень политической ангажирован ности или история создания бизнеса, они могут забрать свои деньги. В России дру гая ситуация: потребителю важно качество продукта, акционерам — прибыль,
Университетская серия |
901 |
Ситуации к главе 15
а бизнес сообщество невелико, и каждый из его членов по собственному опыту знает, как «пираты» превращаются в «джентльменов».
Но и в России случаются ситуации, когда репутация компании может быть испорчена буквально в одночасье. Так, PR менеджер Metro Cash and Carry Юлия Белова вспоминает: «28 февраля 2004 года у нашего мелкооптового центра на Дмитровском шоссе обрушилась часть парковочной крыши. Это произошло при мерно в 10.50. Уже через 30–40 минут все руководство было там. Штаб квартира была проинформирована незамедлительно». Телеканалы, снимавшие на месте со бытий, фактически сразу получили комментарии компании. В течение следующе го часа компания осуществляла блокирование ложной информации, появившейся на зарубежных лентах (обвалился магазин, человеческие жертвы и т. п.). В 13.00 первый пресс релиз был отправлен в российские СМИ, второй, более содержа тельный, пресс релиз — в 17.00. В 17.15 был разослан меморандум для сотрудни ков Metro. Релиз для PR менеджеров всех стран, где работает Metro, был распро странен штаб квартирой в 19.50.
29 февраля, в воскресенье, «кризисный комитет» компании принял решение о посещениях в больницах всех пострадавших и о рассылке адресных писем с из винениями. 3 марта было заявлено о возмещении ущерба пострадавшим. Инфор мация — как исходящая от компании, так и многочисленные пресс и ТВ монито ринги — дублировалась в штаб квартиру. «Все релизы содержали номер моего мо бильного телефона, — рассказывает Белова. — Это важно для репутации компании, поскольку свидетельствует об ее открытости, ответственности и готовности к опе ративному диалогу».
Значение оперативности в кризисных ситуациях отмечает и Ева Прокофьева, директор по связям с общественностью сети универсамов «Патэрсон», столкнув шейся какое то время назад с «репутационным форс мажором» в Самаре, когда местный арендодатель досрочно расторг договор аренды, вынудив компанию ос вободить помещение и приостановить работу магазина. «Нам пришлось прервать отношения как с потребителями, так и с поставщиками, что нарушило все биз нес планы, — рассказывает Прокофьева. — В этой ситуации нам удалось не про сто минимизировать ущерб репутации, но фактически свести его к нулю. Чего нельзя сказать о нашем оппоненте: как минимум две сети поставили под сомнение отношения с ним после этих событий».
Тактика «Патэрсона» заключалась в том, чтобы, действуя быстрее и интенсив нее соперника, играть свою игру. Компания первой сообщила о конфликте журна листам, не дожидаясь, пока история всплывет и ее интерпретациями уже нельзя будет управлять. Борясь за симпатии прессы, компания выпускала максимально подробные пресс релизы, содержащие помимо позиции самой компании коорди наты потенциальных комментаторов (разделяющих заинтересованность «Патэр сона»). Кроме того, сети удалось заручиться поддержкой ассоциации розничной торговли АКОРТ, осудившей действия арендодателя. Отдельно была проведена «разъяснительная работа» с поставщиками и анонсировано открытие нового уни версама. Вся новая информация в ходе конфликта появлялась по инициативе «Па тэрсона»: с одной стороны, это успокаивало партнеров сети, с другой — ставило оппонента в позицию оправдывающегося в глазах широкой общественности.
Есть и компании, придерживающиеся прямо противоположных позиций. На пример, пресс секретарь гипермаркета «Ашан» Владимир Назаров считает, что да леко не каждая кризисная ситуация должна становиться достоянием широкой об
902 |
Университетская серия |
Ситуации к главе 16
рационального типа на этом рынке, который помнили и в который готовы были верить потребители».
«Решение о ребрендинге — всегда сложный процесс, которому предшествует большая аналитическая работа, — считает Павел Караулов, управляющий партнер группы компаний Divizion. — На начальном этапе казалось, что креатив очень спорен и недружелюбен. Хотя промежуточные результаты ребрендинга “Билайна” говорят о том, что компания сделала правильный шаг». Спустя более трех месяцев с момента старта кампании в профессиональном сообществе нет единого мнения по поводу ее первых результатов. Крупные сотовые ритейлеры, анализируя прода жи за последний квартал, отмечают, что очевидного эффекта на объемы продаж контрактов ребрендинг не оказал. Абоненты «Вымпелкома» восприняли ребрен динг как очередную рекламную кампанию.
Несмотря на длительный подготовительный период перед запуском нового бренда, некоторые изменения первоначального плана приходилось предприни мать уже в ходе кампании. Так, неудачными были признаны имиджевые реклам ные ролики, появившиеся в эфире сразу после старта кампании по ребрендингу
исильно выбивающиеся из общей стилистики рекламной коммуникации: если над общей концепцией нового бренда трудились в Wolff Olins, то работа над роли ками была поручена российскому офису рекламной сети BBDO. Ольга Турищева, директор по маркетингу «Вымпелкома», так прокомментировала неудачный теле визионный старт: «Креативная концепция правильно доносила суть бренда, но мы недовольны ее исполнением. Действительно, эта рекламная кампания вряд ли пове дет за собой и побудит к действию, мы будем продолжать искать иные пути реализа ции идеи». Другими способами реализации стали сменяющие друг друга имиджевые
итоварные рекламные решения — «Хамелеон», «Мобильный бюджет», «Живой ноль», «Чат в твоем мобильном», «Летние ночи», «Бизнес формула», «Простые ве щи» и «Путешествуй без забот». В «Вымпелкоме» считают, что «Простые вещи»
и«Путешествуй без забот» гораздо больше отражают суть нового бренда. Проблема: устаревший, гипертехнологичный бренд; отсутствие значимых ра
циональных преимуществ перед конкурентами.
Инструменты: смена визуальной идентификации, репозиционирование. Шаг 1. Изменение концепции бренда: изменение целевой аудитории, ставка
на эмоциональную составляющую бренда, ориентация на создание премиумного продукта.
Шаг 2. Отказ от «тарифных» войн, решение инвестировать в один бренд (отказ от продвижения «Би+» как отдельного бренда, так и приставки в названиях тарифов).
Шаг 3. Смена системы визуальной идентификации, отказ от фирменного си него цвета и замена логотипа.
Шаг 4. Широкая кампания по запуску обновленного бренда. Полная смена продуктового дизайна и символики визуальной коммуникации.
Шаг 5. Проведение комплекса мер по повышению лояльности собственного персонала.
Для донесения смысла и характера перемен до сотрудников, а также для фор мирования у них положительного отношения к происходящему были предприня ты следующие шаги.
Шаг 1. Создание мультимедийной презентации «Билайн». Эволюция брен да», в которой объяснены причины изменения бренда, представлен новый образ компании. Каждый сотрудник в день запуска получил диск с этой презентацией.
906 |
Университетская серия |
Ситуация 2. Ребрендинг «Эльдорадо»
Шаг 2. Ко дню запуска нового бренда была подготовлена специальная стра ница на внутреннем сайте, где сотрудники могли найти всю информацию о новом образе компании, о сути и ценностях бренда.
Шаг 3. Размещение в корпоративном издании серии публикаций на тему взаимоотношений с клиентами, о том, какую роль в этом играет бренд, что такое бренд в современном мире, приведение примеров успешных брендов и ребрен дингов.
Шаг 4. За 1 2 дня до запуска обновленного бренда были переоформлены в новом стиле все офисы компании.
Шаг 5. 4 апреля, в день запуска обновленного бренда, сотрудников на входе приветствовала динамичная музыка, соответствующая новому образу, а украшен ные офисы создавали праздничное настроение.
Шаг 6. Каждый сотрудник 4 апреля получил письмо от генерального дирек тора с разъяснениями происходящего.
Шаг 7. В этот же день в рабочее время было организовано специальное праздничное мероприятие для всех сотрудников.
Шаг 8. На внутреннем сайте компании регулярно публикуются результаты исследований узнаваемости и восприятия нового образа «Билайна».
Шаг 9. Информация обо всех новых продуктах и маркетинговых акциях по является на внутреннем сайте одновременно с запуском на рынок. Сотрудники могут делиться этой информацией со своими друзьями и родственниками.
Шаг 10. Конкурс фотографий среди сотрудников «Охота за полосатыми» (требовалось прислать фотографию любого встретившегося объекта, раскрашен ного в желто черную полоску. Страницу с присланными на конкурс фотография ми посетило более половины сотрудников компании).
Шаг 11. Во все материалы внутренних учебных курсов, в том числе и во ввод ный курс для новых сотрудников, были добавлены вкладки про ребрендинг компа нии. Для сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами (сотрудники цен тра поддержки клиентов и офисов продаж), было проведено специальное обучение; Шаг 12. В отдельных регионах были организованы специальные акции: со трудников привлекли к выявлению проблем представления продукции компании в точках продаж. Те собирали и присылали информацию о том, в каких местах продаж был неправильно представлен бренд «Билайн», отсутствовала реклама
«Билайна» или продавцы негативно отзывались о компании.
Источник: Александрова И. Пролет пчелы // Компания. 2005. № 378. 22 авг.
Ситуация 2. Ребрендинг «Эльдорадо»
Крупнейшая российская сеть бытовой техники «Эльдорадо» была основана в 1994 г. Компания занимается розничной торговлей бытовой техникой и электро никой, в компании работает около 24 тыс. сотрудников, а ее оборот в 2005 г. соста вил 3,4 млрд долл. Недавно «Эльдорадо» объявила о ребрендинге. Об этом в ин тервью журналу «Компания» рассказывает генеральный директор компании «Эль дорадо» Александр Шифрин.
Вопрос: В последнее время российские компании начали активно проводить ребрендинг. Достаточно вспомнить «Билайн» и МТС. Чем вы объясняете внезапно обострившуюся тягу к ребрендингу?
Университетская серия |
907 |
Ситуации к главе 16
Ответ: В большинстве случаев ребрендинг обусловлен жизненной необходи мостью. Конкуренция на рынке постоянно возрастает, и сегодня уже недостаточ но просто предлагать товар с оптимальным соотношением цены и качества. Необ ходимо «перекричать» общий рекламный гул, пробиться в сознание потребителя. И фирменный стиль компании позволяет ей «выделяться из толпы», влияет на ее известность и доходность.
Вопрос: И все таки почему «Эльдорадо» решилась на ребрендинг?
Ответ: Наша цель — заявить о том, что в «Эльдорадо» начался новый этап развития. Сегодня мы расширяем ассортимент, увеличиваем долю дорогих моде лей, улучшаем сервис. Теперь в «Эльдорадо» будет индивидуальный подход к каж дому покупателю. Мы намерены укрепить имидж компании, улучшить информа ционный фон вокруг нее, создать дополнительные конкурентные преимущества и ресурсы для развития. Новый облик «Эльдорадо» должен привлечь тех клиентов, которые раньше отдавали предпочтение сервису, а не низким ценам.
Мы — лидеры рынка и должны постоянно держать руку на пульсе. «Эльдора до» образовалась в начале 1990 х годов. Тогда существовал огромный неудовлетво ренный спрос на бытовую технику, который подстегивал и ритейлеров, и постав щиков. По всей стране мы активно открывали магазины разных площадей и фор матов. В тех условиях быстро найти идеальные помещения и выдержать единые стандарты обслуживания не всегда удавалось. Сегодня предпочтения покупателей меняются, люди становятся более требовательными не только к товару и сервису, но и к обстановке в магазине. Поэтому мы приняли решение изменить и филосо фию компании, и корпоративную цветовую гамму. Теперь нашим цветом будет не сине желтый, а красно белый.
Вопрос: Может показаться, что «перекрашиваясь», «Эльдорадо» стремится походить на европейскую сеть бытовой техники Media Market, которая, по слухам, в скором времени выйдет на российский рынок.
Ответ: Слишком примитивно объяснять ребрендинг «Эльдорадо» только лишь стремлением замаскироваться под гипотетического конкурента. Мы давно готовились к реформе. И тот факт, что она началась незадолго до возможного при хода европейского ритейлера, — простое совпадение. В мире всего 7 основных цветов, и любой из них совпадает с корпоративным цветом одного из наших кон курентов. Красный был и остается одним из самых популярных цветов. Он симво лизирует радость и энергию, решимость и обаяние, борьбу и победу. Белый счита ется символом чистоты и гармонии. В нашем случае, повторюсь, речь идет не только о смене раскраски, но и об изменении философии. «Эльдорадо» стала бо лее мобильной, напористой, яркой компанией. Новые фирменные цвета лишь ак центируют внимание на изменениях.
Вопрос: Насколько я знаю, вы теперь стали открывать магазины только боль ших форматов…
Ответ: Да. С 2004 г. «Эльдорадо» открывает магазины площадью не менее 1500 м2, чтобы была возможность разместить максимально широкий ассортимент. Наши новые торговые центры станут современными и будут выделяться стильным антуражем (ковровые покрытия, интересные детали интерьера, особые системы освещения). Покупатели почувствуют себя комфортно и уютно. В этом году мы втрое увеличили бюджет на образовательные программы для персонала, чтобы улучшить сервис.
Вопрос: Вы считаете, что клиенты действительно оценят нововведения «Эльдорадо»?
908 |
Университетская серия |
Ситуация 3. Страхи и радости продавцов бизнеса
Ответ: Если они заглянут в наши новые магазины даже просто из любопыт ства, то станут их завсегдатаями. Да и постоянные покупатели останутся нашими клиентами. Ведь от политики дискаунтера — продавать качественную технику по самым доступным ценам — наша компания отказываться не собирается.
Вопрос: В какую сумму обойдется ребрендинг «Эльдорадо»? И когда он завер шится?
Ответ: Точную цифру назвать невозможно. В ближайшее время мы будем от крывать только «красные» магазины «Эльдорадо». До конца года откроем 100 точек (85 — в России и 15 — на Украине). С учетом удорожания интерьера дополнитель ные затраты на запуск этих магазинов составят около 500 млн руб. Сам ребрендинг, полагаю, завершится к середине 2007 г., когда все магазины мы «перекрасим» в красный. Завершить такое непростое дело в одночасье невозможно — обновлен ные ценности должны укорениться в корпоративной культуре, усвоиться всеми сотрудниками, которых в «Эльдорадо» 24 тыс.
Однако поступательный ребрендинг не означает, что в «желто синих» магази нах не будет уделяться внимания индивидуальному подходу к клиенту и качест венному сервису. Это глобальная программа для всей нашей сети.
Источник: Егоров А. Красная майка лидера // Компания. 2006. № 415. 22 мая.
Ситуация 3. Страхи и радости продавцов бизнеса
Перед большинством предпринимателей рано или поздно встает вопрос о пе редаче бизнеса в хорошие руки. Существует несколько способов выхода из бизне са: можно сдать имеющиеся площади и оборудование в аренду или передать управ ление наемному менеджеру, продать привлекательные активы или просто ликви дировать предприятие. Однако наилучшее развитие событий — это получение владельцем достойной премии за отданные родному детищу годы, другими слова ми, продажа бизнеса по справедливой цене подходящему покупателю.
Выход из бизнеса путем его продажи наиболее распространен среди закры тых, или семейных, компаний малого и среднего бизнеса, поскольку у них, в отли чие от более крупных собратьев, нет доступа к фондовым механизмам и длинным деньгам. Иногда поглощение конкурентом — единственный шанс для компании выйти на новый уровень развития.
Успех сделки зависит от многих факторов, в первую очередь — от мотивации продавца. Первое, что спрашивает потенциальный покупатель после ознакомле ния с инвестиционным меморандумом: «А зачем продавать такой замечательный бизнес?» Действительно, зачем?
Во первых, существует порог усталости, пресыщения, наступающий, по мне нию психологов, через 7—8 лет. Этот период хорошо накладывается и на жизнен ный цикл бизнеса: владелец устал, а бизнес подходит к пику развития, требует но вого, «незамыленного» взгляда и инноваций. Продав компанию, многие уходят на покой, становясь пассивными инвесторами.
Во вторых, успешный предприниматель потому и успешен, что талантлив и активен и уже видит новые горизонты и возможности для дальнейшей самореа лизации.
В третьих, давайте вспомним ситуацию 15 летней давности, когда многие на учные сотрудники выбрали мелкий бизнес как способ заработать средства к
Университетская серия |
909 |
