ТППр

Ситуация 3. Эмоциональный интеллект

производства и тем самым улучшить качество продукта, или вложить эти средства в рекламу, или же потратить их на обучение сейлз менеджеров и тем самым увели чить продажи. А неэффективный руководитель или вообще не осознает, что пробле му надо решать, сваливая все свои неудачи либо на ситуацию на рынке, либо на не радивых топ менеджеров, или, осознав ситуацию, всеми силами начнет уходить от решения. Он скажет: «У меня не было другого выхода», «Я поставлен в такие усло вия». Обычно в подобных выражениях многие пытаются оправдать свой страх перед необходимостью принятия решения.

Осознание того, что выбор есть всегда, очень важно. Проанализировав любую проблему, мы увидим, что существует как минимум два варианта ее решения. При чем иногда для того, чтобы что то выбрать, вовсе не обязательно сломать все преж нее — можно принять сложившееся положение, но уже осознанно. В таком случае мы влияем на ситуацию, а не ситуация на нас, и мы не ощущаем себя ее жертвами.

Второе ключевое слово — реальность. Эффективные люди всегда стараются понять, что же происходит на самом деле. Прежде чем принимать решение, они должны увидеть максимально объективную картину. Им важно беспристрастно, не используя никаких фильтров, собрать всю необходимую для этого информа цию: факты, мнения, аргументы.

Для неэффективных людей, наоборот, «посмотреть правде в глаза» — почти не посильная задача. Сталкиваясь с реальностью, которая их не устраивает, они начи нают громоздить заборы из своих психологических защит. Сотрудники, например, прекрасно чувствуют, хочет руководитель знать правду или нет. При этом некото рые все равно пытаются ее сообщить, а большинство, приспосабливаясь, дают под борку из фактов, которые не отражают действительности в полной мере. Помните, раньше гонцу за плохую весть рубили голову? Поэтому мало кто из окружения обла дает смелостью доводить до такого руководителя правдивую информацию.

Эффективный человек никогда не станет отгораживаться от действительности, какой бы она ни была. Один из моих клиентов, руководитель компании, говорит своим сотрудникам: «Я даю вам право на ошибку, но не даю права ее утаивать». Че ловек, который хочет знать не только плюсы, но и минусы, сможет лучше разо браться в ситуации и увидеть, в чем он выиграет, а в чем проиграет.

При этом важно понимать, что необходимо знать в этой ситуации, а что нет: не нужно собирать лишние сведения, анализировать избыточную информацию, во всем должна быть мера. Людей, обладающих высоким эмоциональным интеллек том, отличает поразительная ясность мышления, способность отбирать необходи мый материал, четкость и скорость принятия решения. Они чувствуют, сколько информации достаточно для того, чтобы сделать однозначный выбор. При этом каждый из нас вспомнит случай из своей жизни, когда в решении превалировал один, но очень эмоционально значимый фактор.

Эффективный человек так же хорошо осознает истинную цену решения про блемы и понимает, что время, которое придется потратить на ее «всесторонний ана лиз», может стоить значительно дороже. Поэтому ему иногда выгоднее принять ре шение быстрее, пусть даже не самое оптимальное в данной ситуации, чем полдня размышлять над малозначительным вопросом. Кстати, если мы вдруг начинаем из лишне сосредотачиваться на мелочах, не исключено, что таким образом мы пытаем ся уйти от решения гораздо более серьезных проблем.

Третье ключевое слово — критерий. Эффективный человек четко представля ет, на основании чего он делает тот или иной выбор. Задайте себе вопросы: чем

Ситуации к главе 1

я руководствуюсь? Чего хочу на самом деле? К чему я стремлюсь? Каждый раз, ко гда мы принимаем решение, мы опираемся либо на наши желания («хочу»), либо на наши возможности и ресурсы («могу»), либо на объективные потребности внешней среды («надо»). Эти три важнейших фактора я условно называю тре угольником стратегического самоопределения. Их можно сравнить с русской тройкой, где всегда есть коренная, ведущая лошадь и пристяжные. Так и при вы боре: всегда что то является основным, а что то второстепенным. Допустим, чело век твердо решает: «Да, я этого хочу!» И тогда, соответственно, подтягиваются «могу» и «надо». Если же в данный момент что то сделать очень «надо», то «могу» и «хочу» отходят на задний план.

Итак, эффективные люди всегда осознают, на основании чего они принимают ре шение в конкретной ситуации. При этом ведущий критерий обязательно соответствует некой общей цели, миссии, стратегии личности — тогда многие решения принимают ся гораздо быстрее, на автомате. Например, если человек уже решил для себя не уча ствовать в политике, то какие бы предложения ему ни поступали, он их вообще не бу дет рассматривать — это не вписывается в его стратегию. А неэффективный человек либо может мучительно раздумывать над каждым предложением в течение длитель ного времени, либо бездумно что то предпринимать и почти тут же сделать прямо противоположное. Вспомните Бузыкина из «Осеннего марафона» — он не понимает, куда движется и чего хочет: сохранить семью или уйти к другой, а может, вообще по слать всех куда подальше и заниматься своим делом. Он все время боится от чего то отказаться, что то потерять. В результате, не имея четкого критерия выбора, он теряет самого себя, становится полностью зависимым от ситуации. А ведь у каждого из нас есть своя миссия, свое предназначение, но зачастую мы либо стоим на развилке в раз думье, опасаясь даже двинуться, либо бежим по жизни, не разбирая дороги, и некогда даже задуматься, а по той ли дороге мы бежим, куда и зачем торопимся.

Но если мы решили, по какой дороге двигаться, то уж лучше бросить на это все свои ресурсы и не тосковать о том, чего на этой дороге нет и быть не должно: ведь делая выбор, мы не только приобретаем, но обязательно от чего то отказыва емся. И важно сделать этот выбор ответственно.

Без сомнений

Выше мы говорили о трех ключевых отличиях между эффективными и не эффективными людьми, относящихся к осознанию ситуации, видению реаль ности и определению критерия выбора. Эти отличия проявляются главным об разом на подготовительном этапе принятия решения. Сегодня же разговор пой дет о том, как по разному люди относятся к последствиям своего выбора.

Итак, четвертое ключевое отличие — это ответственность. Когда решение почти принято, наступает этап финальных сомнений. Чем же вызваны эти сомне ния? Дело в том, что, принимая любое решение, какой бы стороны жизни оно ни касалось, мы рискуем. Покупаем ли мы платье или вкладываем средства в тот или иной сектор экономики — риск присутствует постоянно. Он неизбежен, потому что за выбор мы всегда платим и нам обязательно приходится от чего то отказы ваться — на время или навсегда. Если мы выбираем интересную работу, значит, сокращаем часы, проведенные в семье. Если куда то уезжаем, значит, с кем то расстаемся. Чем серьезнее проблема, тем больше плата и, соответственно, риски.

Поэтому когда мы стоим перед выбором, то пытаемся представить плюсы и минусы каждого из возможных вариантов. Безусловно, мы можем советовать

Ситуация 3. Эмоциональный интеллект

ся с друзьями, коллегами, консультантами, следовать их советам или нет, но от ветственность за наше решение, за все риски, которые с ним связаны, все равно лежит только на нас. И платить по всем этим счетам нам. Эффективные люди ни когда не перекладывают ответственность на чужие плечи. А люди неэффективные, как правило, ее боятся, поэтому нередко до бесконечности оттягивают момент принятия решения. Для нас, взрослевших в условиях тоталитарного государства, проблема выбора приобретает особую остроту. В течение очень долгого времени мы жили в ситуации, когда «за нас все решали» и нам «ничего не надо было вы бирать». Это не прошло бесследно: многие из нас просто разучились принимать решения. Конечно, сделав выбор, можно и прогадать, но если мы вообще отка зываемся от выбора, то проигрываем гарантированно. Непринятие решения, «флюгерная политика» хуже ошибочного выбора. Помните буриданова осла, ко торый умер от голода в условиях изобилия, так и не сумев выбрать лучшую охапку сена?

У людей, обладающих высоким эмоциональным интеллектом, этап финаль ных сомнений достаточно короткий. И тем, кто привык подолгу раздумывать и взвешивать, может показаться, что они принимают свое решение импульсивно, не думая. Безусловно, у эффективных людей очень хорошо развита интуиция. Но дело не только в этом. Любая проблема имеет огромное количество решений, и ес ли бы мы анализировали их путем простого перебора, то никогда бы не начали действовать. Но поскольку мы живем в «режиме реального времени», то каждому варианту решения придаем определенный эмоциональный вес и, таким образом, резко ограничиваем область нашего выбора. Решение эффективного человека представляет собой некий сплав эмоции с анализом. Он не только умом понимает, но и чувствует, как нужно поступить. Недаром Эйнштейн говорил, что решение — это искусство воображения.

Эффективные люди, понимая, что любой ресурс всегда ограничен и они должны что то выбрать и от чего то отказаться, воспринимают такую ситуацию как некий вызов. У них появляется азарт, кураж. Решение сложной проблемы ста новится для них творческой задачей, стимулом к развитию и победе. Неэффектив ные люди, наоборот, даже не успев принять решение, тут же начинают тосковать по утраченным возможностям, и это сковывает их по рукам и ногам.

Наконец, пятое ключевое отличие — безальтернативность. Когда выбор сде лан, эффективный человек не возвращается на полпути к другим вариантам. Он способен воспринять максимум информации «на входе», не ставя никаких фильт ров, барьеров, проанализировать ее, установить нестандартные связи. Многовари антность «на входе», отсутствие внутренних преград — и безальтернативное реше ние «на выходе». В отличие от большинства людей, которые принимают решения, а потом их без конца меняют, человек дела обладает уникальной способностью к принятию безальтернативных решений: пока решение не выработано, он открыт для обсуждения, диалога, откровенен и внимателен, но, как только решение со зрело, оно больше не обсуждается, так как все внимание сосредоточено на его реа лизации, на достижении поставленной цели. Никакие сомнения больше не при сутствуют в его сознании. Он твердо действует в выбранном направлении.

Безусловно, начав реализовывать свое решение, мы можем столкнуться с не предвиденными обстоятельствами, обмануться в своих ожиданиях, ошибиться в расчетах. Ведь нет никаких гарантий, что мы добьемся того, что задумали. Сде лав выбор, мы получаем только шанс. И чтобы довести дело до конца, может

Ситуации к главе 4

потребоваться вся наша воля, все мужество, все ресурсы. Часто в таких случаях мы слышим упреки доброжелателей: мол, мы же тебя предупреждали, не суйся ты в это дело. Но эффективные люди не сворачивают с пути, даже если их выбор ока зался не самым верным. Как тут не вспомнить народные сказки, которые учат нас не оборачиваться, не сворачивать с дороги, несмотря на происки нечистой силы, разных чудищ и другие препятствия, встающие на пути.

Как то я спросила у руководителя, с которым работаю как консультант, не жа леет ли он о принятом решении, оказавшемся впоследствии экономически не са мым выгодным. Он ответил: «Нет, не жалею. Теперь я четко понял, как надо было делать, и в следующем проекте мне равных не будет. Я заплатил за свою учебу».

Эффективный человек всегда опирается на плюсы того, что он приобрел, и это дает ему силы двигаться вперед. Представим, что человек поменял работу. Да, на но вом месте зарплата несколько ниже. Зато сама работа гораздо более интересная и пер спективная. Именно на этом факторе он сосредоточит все свое внимание и, скорее всего, через некоторое время сможет зарабатывать значительно большие деньги. Неэффективный человек поступит прямо противоположным образом. Он сфокуси руется на том, что потерял, и начнет сверх меры раздувать минусы своего выбора. Без конца сокрушаясь о каждом потерянном рубле, он не сможет воспользоваться теми перспективами, которые открывает ему новая работа. Он их просто не увидит.

Конечно, есть люди более решительные и менее решительные. Но каждый из нас в своей жизни постоянно принимает решение, делает свой выбор. Поэто му так важно знать закономерности процесса выбора, понимать свои ограниче ния и сильные стороны в этом вопросе. Научиться правильно решать — можно. Было бы желание!

Источник: Мелия М. Человеческий фактор: Как принимают решение? // Ведомости. 2004. № 40. 11 марта; № 45. 18 марта.

СИТУАЦИИ К ГЛАВЕ 4

Ситуация 1. Любовь к труду

Зачастую считается, что основным мотивом к занятию предпринимательством выступает стремление предпринимателя к получению высоких доходов. Однако так происходит не всегда. Мотивация предпринимателей неодинакова. Так, для пред принимателей, являющихся субъектами малого бизнеса, получение больших дохо дов скорее является заоблачной мечтой, чем реальностью, а их каждодневная дея тельность сводится не к максимизации прибыли, а во многих случаях к выживанию.

Обратимся к представителям крупного бизнеса, входящим в список Forbes «100 богатейших людей России». Какова же мотивация человека, который зарабо тал сотни миллионов долларов, но продолжает трудиться, что творится в их душах? Известный психолог Марина Мелия считает, что деньги для таких предпринима телей не являются главным мотивом, деньги скорее выступают мерилом успеха, способом доказать, что ты сильный, умный и успешный. Она полагает, что среди богатых людей желающих не работать и «досрочно уйти на пенсию» значительно меньше, чем среди небогатых. Такие люди работают не для удовлетворения своих материальных потребностей, а ради самореализации и творчества.

Ситуация 1. Юные предприниматели

только в России. Моя цель — сделать компанию серьезным игроком на рынке Восточ ной Европы».

«Меня не возбуждает возможность купить самолет, дом какой то очень большой. Меня заводит “Росгосстрах”, просыпаюсь я только от этого. В нашей компании работа ют 100 000 человек, и мы должны стать лучшими, я должен сделать их лучшими. Это обязательство перед самим собой. Я должен доказать самому себе, что это дело я дейст вительно вытяну. Мы многое уже доказали, но не все. Моя внутренняя мотивация сей час усложняется. Я должен доказать моим людям, что мы не хуже чехов, поляков и т. д., что мы будем выигрывать и дальше».

«Ты взял обязательство быть лучшим, у тебя нет другого выхода. Вот вспоминаю, когда Оскар Де Ла Хойя вышел на ринг какой то очередной раз отстаивать свой титул чемпиона мира, комментатор говорил: я никак не пойму, что заставляет человека, лич ное состояние которого перевалило за 150 млн долл., подставлять свою голову под град ударов. А он каждый день должен доказывать себе, в первую очередь себе, что и сейчас он лучший. Есть люди, которые хранят фотографии, где они запечатлены со знаменито стями. Для них это память о том, что они когда то были успешными. Я этого не делаю».

Источник: Горский К. Деньги — это испытание // FORBES 2006. № 5(26); Вишнепольский К., Березанская Е., Игуменов В., Миледин П., Черкасов Д. Любовь к труду: четыре участника «Золотой сотни» раскрывают свой способ быть счастливым» // FORBES. 2006. № 5(26).

СИТУАЦИИ К ГЛАВЕ 5

Ситуация 1. Юные предприниматели

С 1 января 2004 г. вступила в силу редакция Федерального закона «О государ ственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей», в соответствии с которым в качестве индивидуальных предпринимателей смогут зарегистрироваться не только взрослые, но и несовершеннолетние граждане Рос сии с 14 лет. Правда, при этом ответственность за нарушения, допущенные мало летним бизнесменом, будут нести его родители, также несовершеннолетним пред принимателям в некоторых случаях придется получать разрешение от родителей за каждую заключаемую ими сделку. В отсутствие такого разрешения сделка может быть признана недействительной.

Для регистрации в качестве индивидуального предпринимателя несовершен нолетнему физическому лицу необходимо дополнительно (помимо прочих доку ментов) предоставить в регистрирующий орган один из следующих документов:

нотариально удостоверенное согласие родителей, усыновителей или попе чителя на осуществление им предпринимательской деятельности;

копию свидетельства о заключении им брака;

копию решения органа опеки и попечительства или копию решения суда об объявлении физического лица полностью дееспособным.

Через полгода после принятия закона в России в официальных бизнесменах чис лились уже около 700 несовершеннолетних в возрасте от 14 до 17 лет. Из них четверть справили пятнадцатилетие, а некоторым только только исполнилось 14 лет.

Вместе с тем встречаются родители, которые считают, что их, не достигший 14 летнего возраста, ребенок способен вступить на путь предпринимательства. Так, в конце мая 2004 г. в один из районных судов обратились родители 11 летнего

Ситуации к главе 5

ребенка. Они намеревались судиться с налоговой инспекцией № 46, отказавшейся зарегистрировать их сына в качестве индивидуального предпринимателя. В иске суд отказал — по действующему законодательству РФ право заниматься самостоя тельным бизнесом имеют только подростки, достигшие 14 лет.

Орловское региональное отделение Общероссийской общественной органи зации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ» осуществило проект «Предприниматель следующего поколения». В рамках проекта были орга низованы тренинги для орловских подростков, заинтересовавшихся идеей орга низовать собственный бизнес. Ребят обучали азам предпринимательства: они рассмотрели виды предпринимательского документооборота, основы граждан ского, налогового и административного права, этику партнерских отношений в бизнесе, маркетинг и рекламное дело.

Председатель Орловского регионального отделения «ОПОРА РОССИИ» Ма рина Ивашина: «На самом деле у подростков столько нестандартных, свежих биз нес решений, которые принесли бы не только пользу городу, но и реальные дохо ды. Нескольких десятков тысяч рублей прибыли стоит идея трех 16 летних уча щихся технического колледжа по созданию компьютерной биржи, интернет сетей по обслуживанию целых микрорайонов. Весьма доходный бизнес по производству шампиньонов уже фактически получился у двух 15 летних школьников, но выхода “на внешний” рынок нет без законных на то оснований».

И тут самой серьезной проблемой становится незащищенность детских идей патентным правом. Они зачастую вообще не задумываются о том, что идеи нужно как то охранять. В 1991 г. московская школьная компания придумала продукт: брали простой черный хлеб, резали его, солили, сушили и продавали. Получались всем известные сухарики, которые сегодня заполнили все магазины. Если бы у ре бят был оформлен патент, они сегодня были бы, наверное, миллионерами. Однако дети, как правило, не задумываются о миллионах, начиная игру в бизнес. Им го раздо интереснее увидеть, что именно может получиться в результате этой игры.

Есть и другие взгляды на несовершеннолетнее предпринимательство: «Ну не гуманное это дело — пускать несмышленышей в клетку ко льву. Проверки, штра фы, взятки, обман, махинации, вымогательства, криминал — от этих специфиче ских “особенностей” национального бизнеса впору взрослым то сбежать… Вдоба вок ко всему к кому детишки пойдут просить “стартовый капитал”?».

«Как правило, подростки с отличными задатками бизнесменов в процессе ре гистрации “ломаются” из за отсутствия стартового капитала. Для того чтобы при ступить к реальной деятельности, им как минимум надо авансом заплатить плате жи по налогу на вмененный доход, не говоря уже о приобретении кассовых аппа ратов, наличии помещений», — считает Марина Ивашина.

Хотя трудности, с которыми сталкиваются все малые предприятия в России, нередко заставляют подростков отказываться от легализации собственного дела, желания проверить на практике свои предпринимательские способности у них не убавляется. Многие открывают компании при школах. Такая деятельность оформ ляется как учебная и в регистрации в налоговых и прочих органах не нуждается.

Так, в 2002 г. старшеклассники нижегородской школы № 186 при поддержке международной организации «Достижения молодых» открывали при школе пер вую в России страховую компанию, которая страхует не риски, а успех, многие со мневались, что она сможет долго просуществовать. Тем не менее детская компа