ТППр

16.2. Репозиционирование и перепозиционирование бизнеса

профиля деятельности, технологий, организации и управления фир мой, репозиционирование/перепозиционирование бизнеса представ ляет собой самостоятельное направление обновления бизнеса. Оно включает:

конкурентное репозиционирование/перепозиционирование, представляющее собой изменение позиций фирмы по отноше нию к прямым конкурентам;

маркетинговое репозиционирование/перепозиционирование, представляющее собой изменение позиций фирмы и ее това ров/услуг/работ по отношению к клиентам и/или к поставщи кам товаров/услуг/работ;

партнерское репозиционирование/перепозиционирование, пред ставляющее собой изменение позиций фирмы по отношению

кпартнерам по совместному и/или общему бизнесу;

командное репозиционирование/перепозиционирование, пред ставляющее собой изменение позиций фирмы по отношению

кколлективу сотрудников данной фирмы;

социальное репозиционирование/перепозиционирование, пред

ставляющее собой изменение позиций фирмы по отноше нию к общественным институтам, включая государственные органы.

Стратегическое репозиционирование/перепозиционирование биз неса обязательно отражается на тактическом и ситуационном поведе нии предпринимательских фирм и соответственно на изменении так тических и конъюнктурных позиций этих фирм.

Изменение позиций предпринимательской фирмы по отношению к своему окружению опирается на формирование новых конкурент ных преимуществ и избавление от конкурентных недостатков, что признается не только владельцами данного бизнеса, но и их окруже нием. Чтобы такое признание состоялось, предпринимательской фирме необходимы инновационные прорывы в сферах производства и сбыта товаров/услуг/работ, инструментов соперничества и сотруд ничества, в области имидж билдинга и бренд билдинга.

Эти инновационные изменения должны концентрироваться во круг ключевого узла изменений. Таковым может стать, например, смена команды бизнеса, диверсификация бизнеса, изменение менеджмента бизнес процессов. Ключевой узел изменений становится основным фокусом репозиционирования/перепозиционирования бизнеса. При этом владельцы бизнеса могут осуществлять инновационные преобра зования во всех названных и иных элементах своего дела. Но измене ние позиции всегда будет увязываться именно с обновлениями в клю чевом узле. О глубоких преобразованиях в предпринимательском

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе

бизнесе окружение будет судить по изменениям, произошедшим имен но в этом узле.

Искусство выбора ключевого узла изменений зависит от уровня профессиональной компетентности предпринимателей. Обычно та ковым становится тот элемент бизнеса, который, с одной стороны, действительно требует стратегических преобразований, а с другой — стал бы знаковым для окружения объектом преобразований. Ведь ок ружение, как правило, в состоянии отреагировать лишь на ограничен ный круг новаций.

Например, обновление команды менеджеров фирмы и приглаше ние на работу новых менеджеров, придерживающихся определенных подходов в своей профессиональной работе (скажем, концепции по стоянного роста, или идеологии фэн шуй, или модели всеобщего управления качеством), несомненно, не останется без внимания в ок ружении данной фирмы. Поэтому все последующие изменения в дру гих элементах бизнеса произойдут в понимании окружения под зна ком глубоких преобразований именно в сфере предпринимательского менеджмента и командного репозиционирования/перепозициониро вания.

Многие фирмы осуществляют репозиционирование/перепози ционирование бизнеса, используя в качестве ключевого узла измене ний диверсификацию бизнеса, его реорганизацию (например, объ единение с другими компаниями, технологическую реконструкцию, изменение корпоративных стандартов или стратегическую смену имиджа).

Ключевым звеном изменений может стать и социальное репози ционирование/перепозиционирование. Например, участие фирмы

всоциально значимых проектах вместе с государством, авторитетны ми общественными организациями и другими известными предпри нимателями обязательно становится знаковым явлением для окруже ния. Все последующие изменения будут в дальнейшем окрашены

вцвета уже как бы состоявшегося приобретения данной фирмой со циального признания и новых значимых позиций в бизнесе.

Впроцессе репозиционирования/перепозиционирования вла дельцы бизнеса должны понимать, что новые позиции их фирм ста нут для окружения витриной их конкурентных преимуществ. Поэтому им необходимо добиться:

непохожести своей фирмы на прямых конкурентов и на другие компании, действующие на рынке;

повышения интереса окружения к сотрудничеству с их фир мой, что обеспечивает увеличение доли этой фирмы на рынках одноименных товаров/услуг/работ;

16.2.Репозиционирование и перепозиционирование бизнеса

воздействия на прямых конкурентов путем представления себя

вкачестве несокрушимых и изобретательных соперников;

укоренения в общественном сознании в качестве респекта бельных и добропорядочных владельцев бизнеса.

Если в глазах межфирменного и внутрифирменного окружения репозиционирование бизнеса должно приводить к признанию восста новления прежних конкурентных преимуществ, а его перепозициони рование — к признанию возникновения новых, то в глазах владельцев бизнеса произведенные изменения выглядят как приобретение более выгодных позиций для ведения бизнеса. Пока все вокруг оценивают и воспринимают рост конкурентоспособности фирмы, сами профес сиональные предприниматели стремятся как можно быстрее извлечь выгоду из достижения нового уровня конкурентоспособности.

Надо также понимать, что признание за предпринимательской фирмой более выгодных позиций может состояться лишь при усло вии, что и сама фирма, и ее окружение обладают способностью к про изведению соответствующих оценок. Поэтому репозиционирование/ перепозиционирование бизнеса, как правило, сопровождается разви тием критериальной базы сопоставлений и оценивания конкуренто способности бизнеса. Нередко репозиционирование и перепози ционирование бизнеса включают меры, принимаемые владельцами бизнеса, по укоренению тех оценок, которые способны представить их собственный бизнес в наиболее выигрышном свете в глазах окру жения.

Изменение позиций фирмы в собственных глазах и в сознании ок ружения обусловливает необходимость перестройки схем взаимодей ствия с конкурентами, клиентами, поставщиками, партнерами по бизнесу, общественностью. Перестройка схем взаимодействия с кон курентами с новых позиций состоит в изменении арсенала видов, ме тодов, моделей соперничества.

Объектами изменений прежде всего становятся стратегии конку ренции. Так, некоторые фирмы могут отказаться от стратегии коопе ративной солидарности в пользу стратегии интегрирующей консоли дации. Для этого они постараются перестроить альянс, внутри кото рого они кооперируются с другими фирмами, в ту или иную форму слияния или присоединения недавних партнеров по альянсу. Кроме того, каждая фирма может вообще отказаться от стратегического со перничества с теми или иными субъектами предпринимательства и, напротив, ввести в круг стратегических соперников новые фирмы.

Репозиционирование/перепозиционирование бизнеса может и не затрагивать смену стратегий конкурентного поведения субъектов пред принимательства, а привести лишь к стратегическому маневрированию

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе

при неизменной стратегии и к изменению под влиянием такого ма неврирования тактических моделей конкурентного поведения. Так, как правило, происходит смена наступательных моделей конкурент ного поведения на оборонительные, и наоборот. В процессе стратеги ческого маневрирования предпринимательская фирма может менять объекты конкурентного воздействия (цены, ассортимент, бренд, ре путацию фирмы и др.), не отказываясь принципиально от характера самой тактической модели (например, не прекращая применения на ступательных или оборонительных моделей конкурентного поведе ния).

Перестройка схем взаимодействия владельцев бизнеса с потреби телями включает две стороны изменений. С одной стороны, фирма становится более клиентоцентричной — ориентированной на увеличе ние потребительской ценности, уменьшение стоимости, повышение удобства и улучшение каналов товародвижения к конечным потреби телям.

С другой стороны, фирма, используя факт достижения новых по зиций или возвращения утраченных, использует потребителя для из влечения собственной выгоды. Она получает возможность поступать так благодаря обретению доверия клиентов, которого раньше не было. Используя это обстоятельство, фирма старается обнаружить скрытые потребности клиентов, «придумать спрос» на свою продукцию, вы пускаемую под знаком репозиционирования/перепозиционирования бизнеса. Она привлекает клиентов к участию в разработке своих това ров, входя с ними в своеобразные партнерства. Развитие производст венно сбытовой базы предпринимательской фирмы на началах такого партнерства называется кастомеризацией бизнеса, а также эмпатиче& ским проектированием в бизнесе.

Фактор доверия к фирме, обусловленный ее выходом на новые по зиции или возвращением утраченных позиций, важен и в процессе пе рестройки схем взаимодействия с партнерами по совместному бизнесу и контрагентами. Изменение позиций в бизнесе становится удачным поводом для владения ресурсным потенциалом партнеров по совмест ному бизнесу или контрагентов. Не вступая с ними в отношения со перничества за принадлежащие им ресурсы, фирма фактически ста новится пользователем этих ресурсов.

Например, фирма может получить доступ к новым цепочкам цен ностей, к которым ранее принадлежали их партнеры или контраген ты, но сама фирма не имела возможности принять в них участие. Она может переводить партнеров по совместному бизнесу в разряд контр агентов и наоборот, используя в своих интересах, хотя и косвенно, чу жие каналы товародвижения, чужие ноу хау, чужой персонал, чужой

16.3. Реструктуризация стратегического ядра бизнеса

менеджмент в своих интересах. Она может также делать некоторых конкурентов своими партнерами по бизнесу, снижая риски, обуслов ленные прямым соперничеством. Наконец, фирма может превращать GR коммуникации в партнерские или контрагентские схемы взаимо действия, становясь партнером государства по бизнесу или победите лем тендера на размещение государственного заказа.

Репозиционирование/перепозиционирование бизнеса приводит

ик изменению внутрифирменных коммуникаций с сотрудниками компании, в результате которого владельцы бизнеса получают воз можность более производительно пользоваться ресурсным потенциа лом сотрудников и их профессиональными компетенциями. Это дос тигается благодаря вовлечению сотрудников фирмы в ее дела, моби лизации их творческих ресурсов и энергии, повышению степени их лояльности к владельцам бизнеса на основе роста доверия к бизнесу

иего владельцам.

Таким образом, репозиционирование и перепозиционирование бизнеса позволяют каждой фирме получить более ощутимое призна ние со стороны внутрифирменного и межфирменного окружения, а также добиться перестройки схем взаимодействия с ним на более выгодных условиях.

16.3. Реструктуризация стратегического ядра бизнеса

Термин «реструктуризация» применяется в современной практике предпринимательского бизнеса в разных значениях: для определения радикальных изменений в организационно правовой форме предпри нимательства, в организационной структуре фирмы и организацион ной структуре предпринимательского менеджмента, системе финанси рования деловой деятельности. Часто он служит синонимом других по нятий, используемых в нашем учебнике, — это реинжиниринг бизнеса, его реорганизация, реформирование и др. Мы применяем данный тер мин исключительно для характеристики преобразований в стратегиче ском ядре бизнеса той или иной предпринимательской фирмы.

Изменения в составе объектов бизнеса затрагивают номенклатуру и ассортимент товаров/услуг/работ, предлагаемых рынку предприни мательской фирмой. Такие изменения могут касаться расширения либо сокращения номенклатурных позиций или ассортимента, их обновле ния. Эти изменения могут производиться в следующих направлениях:

улучшение содержания или качества товаров/услуг/работ, а также предпродажного, продажного или послепродажного сервиса;

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе

изменение цен на товары/услуги/работы;

дифференциация номенклатуры товаров/услуг/работ внутри освоенной отрасли или товарной группы с выводом фирмы на новые ценовые диапазоны либо без этого;

диверсификация бизнеса — освоение новых видов предприни мательского бизнеса либо новых отраслей бизнеса.

В деятельности каждой крупной, средней или малой предприни мательской фирмы постоянно происходят подобные изменения. При этом развитие бизнеса может происходить с изменением стратегиче ского ядра бизнеса либо без этого. Если предпринимательская фирма проводит обновление ассортимента товаров/услуг/работ, расширяет или сокращает номенклатуру продукции, изменяет уровень или структуру цен либо даже переходит к диверсификации бизнеса, это не всегда обусловлено стратегическими причинами и имеет характер стратегических преобразований. Реструктуризация же бизнеса всегда состоит в преобразовании стратегического ядра бизнеса.

Реструктуризация бизнеса посредством улучшения содержания или качества товаров/услуг/работ необходима для завоевания фирмой сегментов рынка, состоящих из более привередливых потребителей. Вместе с тем такие изменения непременно приводят и к изменениям во всех цепочках ценностей, в которых принимает участие данная фирма. Внесение изменений в содержание или качество товаров/ус луг/работ на основании стратегических решений владельцев бизнеса существенно сказывается и на необходимости изменений во взаимо отношениях с конкурентами.

Другим направлением реструктуризации бизнеса является изме нение цен на товары/услуги/работы. Обычно данное явление рас сматривается исключительно как метод текущей конкуренции. Пред принимательские фирмы повышают либо снижают цены для обрете ния ценовых преимуществ над соперниками. Это преимущество выражается в относительно низких ценах, устраивающих потребите лей, которые предпочитают экономию платежных ресурсов, либо в относительно высоких ценах, привлекательных для состоятельных и амбициозных клиентов, которые считают делом чести совершение дорогостоящих покупок. В учебнике «Теория и практика предприни мательской конкуренции» подробно рассматриваются различные ва рианты ценовой конкуренции, связанные с повышением либо со сни жением цен.

Однако изменение цен можно рассматривать как метод конкурен ции и метод сотрудничества и на стратегическом уровне. Предприни мательская фирма может поставить задачу принципиально изменить ценовой диапазон товаров/услуг/работ как составную часть либо

16.3. Реструктуризация стратегического ядра бизнеса

ключевое звено преобразования стратегического ядра своего бизнеса. Стратегически переход бизнеса в новый ценовой диапазон обязатель но влечет за собой преобразование схем взаимодействия с клиентами

ипоставщиками, включая обновление многих, если не всех, цепочек ценностей, а также стратегии и тактических моделей конкурентного поведения.

Дифференциация номенклатуры товаров/услуг/работ внутри осво енной отрасли или товарной группы с выводом фирмы на новые цено вые диапазоны или без такого вывода также преследует цель приобре тения новых сегментов рынка, вхождения в новые цепочки ценностей

иизменения структуры конкурентного поведения на стратегическом уровне.

На необходимость дифференциации номенклатуры продукции предпринимателей толкает стремление к поддержанию конкуренто способности бизнеса за счет освоения сегментов, на которые фирма могла бы рассчитывать при приобретении конкурентных преиму ществ, а также относительное исчерпание возможностей ранее осво енных ниш либо успешное соперничество товаров заменителей, гро зящее превращением данной фирмы в аутсайдера рынка.

Практика показывает, что фирмы имеют больше шансов успешно внедриться на рынок с новинкой, чем потеснить производителей известных товаров/ услуг/работ. Расширение числа выпускаемых това ров позволяет фирме развиваться более динамично,

повышать прибыльность благодаря более полной загрузке мощно стей, возможному использованию отходов основного производства, уменьшать степень зависимости общих результатов деятельности от хода реализации какого либо одного товара и нивелировать сезонные колебания производства и реализации продукции. За счет обновления номенклатуры субъекты предпринимательства получают возможность наиболее эффективно применять творческие ресурсы и инновацион ный потенциал.

Ежегодно на рынках экономически развитых стран появляются де сятки тысяч новых товаров. Особенно быстро обновление продукции идет в отраслях, в наибольшей степени подверженных влиянию науч но технического прогресса (химическая, электротехническая, маши ностроение), а также в производстве, где важное значение имеют мода и разнообразие (производство одежды, обуви).

По поводу понятия «новый товар» у специалистов нет единого мнения. Одни считают, что «новым» является такой товар, который призван выполнять какую то совершенно новую функцию или

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе

вносит радикальные изменения в характер выполнения уже сущест вующих функций. Таких товаров появляется не так уж много.

Более распространенной является другая трактовка. Согласно ей товар/услуга/работа — это не только благо (материальное или немате риальное) определенного назначения, но и совокупность таких эле ментов, как внешнее оформление, упаковка, цена, обслуживание, ме тоды рекламы и продажи. Новыми считаются товары/услуги/работы, у которых претерпел изменение хотя бы один из перечисленных эле ментов, причем это имеет значение для контрагентов, партнеров и конкурентов. Данная новизна положительно влияет на предпочте ние товаров/услуг/работ фирмы в сопоставлении с другими продукта ми данной фирмы и предложением конкурентов.

В процессе стратегического внутрифирменного планирования вы деляются три разновидности нового товара:

новая модель товара (или модификация) — измененные и усо вершенствованные товары/услуги/работы, которые уже имеют свой рыночный сегмент;

новый товар для фирмы, но не новый для рынка; таковыми яв ляются небольшие нововведения — товары/услуги/работы, ко торые уже производились или производятся конкурентами;

новый товар для рынка; таковыми являются значительные ново введения — товары/услуги/работы, ориентированные на сег менты, которые лишь предстоит создать субъектам предприни мательства с помощью активизации спроса.

Дифференциация номенклатуры объектов бизнеса, как правило, имеет стратегическое значение для предпринимательской фирмы. Ведь такие изменения обычно требуют обновления технологий произ водства, каналов товародвижения, способов сбыта, перестройки орга низационной структуры фирмы и ротации сотрудников.

Создание и внедрение на рынок новой номенклатуры товаров/ус луг/работ — сложная задача, решение которой требует объединения усилий технологов, конструкторов, дизайнеров, экономистов, психо логов. Рассматриваются возможные характеристики будущей номенк латуры, потребительских свойств товаров/услуг/работ, их соответст вие требованиям покупателей. Определяются предполагаемые из держки производства, цены, возможная прибыль, количественная оценка группы потребителей, для которых предназначена новая но менклатура, наличие резервных производственных мощностей, необ ходимого опыта и знаний персонала. Важное значение имеет также учет технических стандартов, норм законов, которые могут запрещать или ограничивать потребление товаров, правил техники безопасно сти, патентной системы, требований по охране окружающей среды.

16.3. Реструктуризация стратегического ядра бизнеса

Реструктуризация бизнеса посредством его диверсификации (от англ. diversity, лат. diversificatio — разнообразие) состоит в освоении фирмой производства и сбыта новых товаров/услуг/работ, представ ляющих новые отрасли или новые виды предпринимательского биз неса. Так, коммерческие банки часто диверсифицируют деятельность, осваивая сделки с недвижимостью или строительный бизнес, страхо вые компании участвуют в инвестиционном бизнесе, существует зна чительное разнообразие диверсификации внутри сфер производст венного и коммерческого бизнеса. Диверсификация бизнеса распро странена в крупном и малом предпринимательстве, обслуживающем производство и продажу потребительских предметов массового спро са, а также в сфере услуг и мелких подрядных работ.

Как и дифференциация номенклатуры товаров/услуг/работ или другие стратегические действия по реструктуризации бизнеса, дивер сификация деятельности отражает творческое начало и инновацион ные ресурсы предпринимательства. Но в отличие от дифференциации номенклатуры, диверсификация бизнеса связана, как правило, с осоз нанной потребностью владельцев бизнеса обезопасить свое дело от уг роз, обусловленных как действиями конкурентов, так и стагнацией либо увяданием отрасли, в которой они занимаются бизнесом. Сни жение предпринимательских рисков в освоенных отраслях или видах предпринимательского бизнеса соединяется с перспективой извлече ния выгод от освоения новых отраслей/видов бизнеса.

Современное предпринимательство применяет различные виды диверсификации бизнеса. Таковыми являются связанная (вертикаль ная) и конгломеративная диверсификация бизнеса.

Связанная (вертикальная) диверсификация бизнеса осуществляется в качестве альтернативы коммуникациям с контрагентами в рамках последовательных узлов цепочек ценностей. Вместо коокуренции с поставщиками или потребителями фирма берет на себя их произ водственные функции и тем самым разнообразит собственный биз нес. Она может действовать так:

вторгаясь в отрасли, освоенные поставщиками, — это называ ется восходящей вертикальной диверсификацией;

захватывая отрасли, освоенные потребителями, — это называ ется нисходящей вертикальной диверсификацией;

сочетая восходящую и нисходящую вертикальную диверсифи кацию в процессе реструктуризации своего бизнеса.

Конгломеративная диверсификация бизнеса возникает как бы на пустом месте, вне очевидной связи с предшествующей деятельностью фирмы и содержанием цепочек ценностей, в которых данная фирма принимает участие. Новая рыночная ниша отыскивается различными

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе

способами — с помощью методов специализированных маркетинго вых исследований, данных конъюнктурного анализа, изучения конку рентов, макроэкономического прогнозирования, моделирования спро са, опыта и даже гениальной интуиции субъектов предприниматель ского бизнеса.

Отсутствие связи с новой отраслью или видом предприниматель ства в прошлом не является серьезным ограничением для компетент ного и опытного предпринимателя. Ведь ему лично вовсе не обяза тельно быть крупным специалистом в этой отрасли или виде бизнеса. Администрируя такой бизнес, он опирается на организационную структуру предпринимательского менеджмента, ему необходимо по дыскать, взять на работу специалистов и договориться с ними так, чтобы те стали членами команды его бизнеса.

Необходимость реструктуризации обязательно возникает в недрах всякого предпринимательского бизнеса, в действиях любых субъектов предпринимательства. Поэтому владельцы бизнеса должны быть готовы к таким преобразованиям и обладать необходимыми компетенциями для их проведения — либо в предметной области бизнеса, либо в сфере предпринимательского менеджмента, который мог бы обеспечить при влечение на фирму компетентных специалистов в предметных областях.

16.4. Технологическая реконструкция бизнеса

Под технологической реконструкцией бизнеса понимается его глу бокое техническое перевооружение, сопровождаемое технологиче скими новшествами, существенно меняющими технологическую базу производства и сбыта товаров/услуг/работ. Такие изменения имеют стратегический характер в тех случаях, когда происходит кардиналь ное обновление технологического парка предпринимательской деятельности в сферах производства и сбыта товаров/услуг/работ, обеспечивающее фирме новые конкурентные преимущества в техно логической области.

Технологическая реконструкция бизнеса опирается на объективные

исубъективные предпосылки. Объективными предпосылками являются:

старение и завершение жизненного цикла применяемых техно логий;

возникновение более прогрессивных технологий производства и сбыта товаров/услуг/работ;

формирование кардинальных изменений в сфере общих техно логий, применимых при производстве и сбыте товаров/услуг/ работ.