ТППр

13.5. Внутрифирменные содержательные функции ОСПМ

криминальных, а то и вполне легальных структур. Использование та кой возможности приводит к сращиванию преступности и легального бизнеса.

Многие фирмы все же предпочитают не обращаться к субъектам силового предпринимательства, а действовать самостоятельно. Для этого среди сотрудников фирмы должны быть соответствующие специалисты, которых часто называют специалистами по решению проблем.

Организационная структура предпринимательского менеджмента также должна быть открыта к развитию PR и GR коммуникаций, а внимание владельцев бизнеса — приковано к формированию и ук реплению благоприятного внешнего имиджа их фирм.

13.5.Внутрифирменные содержательные функции ОСПМ

Вобласти внутрифирменных предпринимательских коммуника ций функции ОСПМ должны обеспечивать необходимые условия проведения функциональных действий, направленных на выполне ние обязательств, а также на осуществление владельцами фирмы и ее сотрудниками своих законных прав, включая право на получение до хода от профессиональной деятельности.

Организационная структура предпринимательского менеджмента обеспечивает:

создание, поддержание и развитие рабочих мест;

распределение ресурсов внутри компании;

делегирование полномочий и ответственности внутри фирмы;

распределение обязанностей в среде высшего звена менедже ров;

установление внутрифирменных механизмов согласования и принятия решений;

определение и поддержание стандартов внутрифирменного взаимодействия;

распределение результатов деятельности фирмы, включая рас пределение доходов;

внутрифирменный PR, создание и поддержание внутрифир менного имиджа;

осуществление любых изменений бизнеса.

Создание, поддержание и развитие рабочих мест имеет ключевое значение для любого бизнеса. Оборудование рабочих мест является частью подготовки бизнеса, а сами рабочие места выступают как кон центрация элементов материального имущества и нематериальных

Глава 13. Предпринимательский менеджмент

ресурсов предпринимателей, необходимых для запуска всего пред принимательского проекта.

Владение рабочими местами становится в этих условиях концен трированным воплощением владения бизнесом. Оно подкрепляется правом собственности на средства труда и предметы труда, с помощью которых оборудуются рабочие места, а сотрудники фирмы могут осу ществлять профессиональную деятельность. К предметам труда отно сятся сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия, запасные час ти, к средствам труда — инструменты, оборудование, транспортные средства, линии электропередачи, нефте и газопроводы, сооружения, здания. Совокупность предметов труда и средств труда составляет средства производства, или вещественный фактор бизнеса.

Распределение материальных, финансовых и иных ресурсов внутри компании непосредственно влияет на взаимное положение внутрен них подразделений предпринимательской фирмы и управленческого персонала, ответственного за работу данных подразделений. Необос нованные, несправедливые пропорции распределения могут сущест венно осложнить взаимодействие отделов или департаментов и внут рифирменные коммуникации в среде менеджеров фирмы. Порой от того, какому отделу выделят компьютер в первую очередь или у какого управления окажется более высокий премиальный фонд, зависит не только внутренняя обстановка в компании, но и степень вероятности выполнения стратегических установок.

Другим важным условием обеспечения и поддержания ОСПМ яв ляется разумное делегирование полномочий и ответственности. Под ним понимается передача менеджерами компании собственных пол номочий (прав на принятие решений и осуществление деятельности) и собственной ответственности за содержание данных решений и ре зультаты такой деятельности подчиненным структурным подразде лениям компании. Очень важно, чтобы в процессе делегирования полномочий и ответственности обеспечивалось либо сохранение статуса однопорядковых менеджерских должностей, либо изменение этого статуса в сторону его понижения или повышения исключи тельно на основе изменения степени значимости для деятельности фирмы отдельных функций, выполняемых соответствующими ме неджерами.

Важное значение для ОСПМ имеет распределение обязанностей в среде высшего менеджерского звена фирмы, в том числе разведение функций по конструированию тех или иных технологических и содер жательных элементов деятельности фирмы, с одной стороны, и чисто исполнительских функций — с другой. Дело здесь не только в том, что нет смысла плодить ненужные должности и ненужных руководителей,

13.5. Внутрифирменные содержательные функции ОСПМ

даже в тех случаях, когда их названия красиво звучат. Необходимо, чтобы каждый сотрудник, наделенный административными полномо чиями, выполнял отличную от других функцию (или функции) и не дублировал деятельность других менеджеров фирмы.

Вследствие распределения обязанностей в ОСПМ каждое струк турное подразделение фирмы непременно приобретает особую функ циональную принадлежность, а во главе такого подразделения оказы вается функциональный менеджер, который профессионально умеет решать задачи в одной или ряде областей деятельности фирмы.

Благодаря этому вся логистика фирмы приобретает структурирован ный вид, и, исполняя обязательства по сделкам, фирма обеспечивает:

точность поставки продукции;

готовность к поставке продукции в согласованное время;

гибкость бизнеса (готовность оперативно выполнить вносимые контрагентами изменения в ранее оформленный заказ);

качество поставки.

ОСПМ опирается на внутрифирменные механизмы согласования

ипринятия решений. Под решением понимается процедура закрепле ния ответственности, установление сроков относительно того, кто, что именно, где и когда должен делать.

Внекоторых организациях сотрудники по всем вопросам пред почитают обращаться к владельцам бизнеса или к единоличному ру ководителю. При этом начальник демонстрирует свою власть и полу чает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчи ненные перекладывают часть своей работы и — полностью — свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации невелика. Топ менеджер задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы, которую может выполнить только он и для выполнения которой владельцы компании делегирова ли ему необходимые полномочия. Между тем рядовые сотрудники попросту бездельничают, ожидая ритуального визита к руковод ству.

ОСПМ должна способствовать определению и поддержанию стандартов внутрифирменного взаимодействия. Вследствие такого взаимодействия образуется система внутрифирменных цепочек ценно& стей — схем внутрифирменного взаимодействия, обеспечивающая выполнение фирмой своих предпринимательских функций. Данная система образует внутрифирменную инфраструктуру предпринима& тельского бизнеса, которая призвана обеспечивать бесперебойное

иуспешное функционирование данной фирмы.

Организационная структура предпринимательского админист рирования нацелена также на достижение условий распределения

Глава 13. Предпринимательский менеджмент

результатов деятельности фирмы, включая распределение доходов сре ди партнеров по общему бизнесу и сотрудников фирмы. Посредством распределения результатов деятельности фирма реализует права каж дого человека, имеющего отношение к данной фирме, на удовлетво рение своих личных и профессиональных потребностей.

Распределяя доходы, владельцы бизнеса выполняют обязательства по отношению друг к другу, к сотрудникам фирмы, а также к самим себе. Таким образом, устанавливаются начала справедливости внутри своего бизнеса, которые призваны обеспечивать стабильность и пред сказуемость внутрифирменных цепочек ценностей, устойчивость внутрифирменной инфраструктуры бизнеса.

Для обеспечения устойчивости внутрифирменной инфраструкту ры бизнеса ОСПМ способствует формированию и укреплению внут рифирменного имиджа за счет создания обстановки взаимного дове рия и проведения для этого внутрифирменных PR мероприятий. Внутрифирменный имидж является одним из значимых конкурент ных преимуществ каждой фирмы. В отличие от внешнего имиджа, он представляет собой образ данной фирмы глазами ее сотрудников

ипартнеров по общему бизнесу, позитивное либо негативное отноше ние сотрудников к руководству и политике компании.

Положительный внутрифирменный имидж состоит в положитель ной оценке бизнеса, фирмы, ее коллектива, владельцев, товаров/ус луг/работ, тенденций ее эволюции и характера внутрифирменных

имежфирменных коммуникаций. Он обусловливает гордость за свое дело, уверенность в будущем и своем месте в этом бизнесе, взаимную внутрикорпоративную поддержку, взаимное доверие, осознание вы соких стандартов внутрифирменного поведения и обязательность сле дования внутрифирменной этике деловых отношений, преданность фирме.

Обстановка взаимного доверия в условиях неизбежной внутри фирменной конкуренции создается в процессе долговременной безу пречной работы в честном, порядочном, дружественном и взаимно безопасном бизнесе. Она служит надежной гарантией эффективности

истабильности внутрифирменных коммуникаций. Между тем утрата доверия чревата постепенным разрушением внутрифирменных ком муникаций. При этом соревновательный характер коммуникаций мог бы стать частью такой обстановки и особым объектом предпринима тельского менеджмента.

Наконец, ОСПМ должна обеспечивать осуществление любых из менений бизнеса, включая реорганизацию и реструктуризацию биз неса, его диверсификацию, а также ликвидацию бизнеса. Данная тема будет рассмотрена в главе 16 учебника.

13.6. Административные функции ОСПМ

13.6. Административные функции ОСПМ

Совокупность административных функций, направленных на под держание и развитие бизнеса, выполнение которых обеспечивается ОСПМ, включает планирование, стимулирование, организацию и кон троль (рис. 13.6). Эта классификация опирается на положение одного из основателей современного научного менеджмента Анри Файоля: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать».

Рис. 13.6. Административные функции ОСПМ

Предпринимательская власть и предпринимательское админист рирование часто трактуются всего лишь как наличие у владельцев биз неса полномочий в сфере контроля.

Контрольная функция в бизнесе, действительно, является важ ной. Предпринимательский контроль — это сопоставление достигну тых результатов деятельности фирмы с запланированными и оценка на этой основе степени достижения успеха фирмой в целом, ее под разделениями и отдельными сотрудниками. Однако предпринима тельский контроль лишь завершает систему предпринимательского менеджмента. А начинается она с функции предпринимательского планирования.

Предпринимательское планирование — это систематическое приня тие решений по всем аспектам разработки, проектирования, выпуска, обновления ассортимента, продажи товаров/услуг/работ фирмы, а также — при необходимости — снятия морально устаревшей и не пользующейся спросом продукции с производства. Такие решения приобретают форму плана — директивного документа, предписываю щего всем функционерам данной предпринимательской фирмы ис полнять свои обязанности на основе установленных этим планом за даний. План является основным документом, в котором отражены интересы субъектов предпринимательства. Его разновидностью вы ступает бизнес план, особенности которого мы рассмотрим в следую щем разделе.

Важнейшими компонентами планирования являются:планирование ассортимента товаров/услуг/работ;

Глава 13. Предпринимательский менеджмент

планирование потребности в материальных и кадровых ресур сах;

планирование внутрифирменных стандартов деятельности, са мих действий фирмы во всех элементах бизнеса, а также меж фирменных и внутрифирменных коммуникаций;

внутрифирменное бюджетирование, включая планирование финансовых поступлений и расходов;

планирование конечных доходов фирмы и направлений их ис пользования.

Предпринимательское планирование сочетается с прогнозирова нием последствий всех запланированных действий, которое опирается на принцип профессионального предпринимательского предвидения. Необ ходимость такого сочетания определяется системой рисков, с которы ми сталкивается любой предприниматель, и относительной неопреде ленностью среды предпринимательского бизнеса. Отсутствие полной ясности в прогнозах, даже в тех, которые готовятся на самом высоком профессиональном уровне, приводит к тому, что разработчикам пла нов приходится принимать решения, буквально купаясь в океане не определенности.

Ни один принятый план никогда не будет выполнен, если владель цы бизнеса не сумели создать систему стимулирования сотрудников, партнеров, контрагентов и других полезных представителей окруже ния к работе во имя собственных интересов. Предпринимательское стимулирование — это функция по привлечению людей к труду ради достижения установленных целей, в том числе для выполнения плана. Все лица, на плечи которых легли обязанности по претворению в жизнь внутрифирменных планов, а также максимально возможное число участников коммуникаций с владельцами бизнеса должны по стоянно осознавать важность и необходимость решения всех заплани рованных задач.

Термин «стимулирование» происходит от латинского слова sti& mul — буквально «палка». Стимулами были палки, которыми древне римские пастухи подстегивали коров, коз, овец и прочих домашних животных по пути на пастбище либо к мясникам. В настоящее время указанный термин не имеет, разумеется, животного значения, и под стимулированием понимается создание субъектами предпринима тельского бизнеса условий, при которых их окружение оказалось бы кровно заинтересовано в выполнении планов и достижении целей их бизнеса.

Такие условия обеспечиваются, как правило, двумя группами мер — мерами принуждения и мерами поощрения. Меры принуждения

13.6. Административные функции ОСПМ

обеспечиваются с помощью контрактов, распоряже ний, приказов, устных договоренностей и «понятий ных соглашений». В них же содержатся обычно и ме& ры поощрения, которые могут иметь экономический, психологический, социальный, гуманистический или

иной характер в зависимости от состава мотивов людей к исполнению своих обязанностей. Процесс мотивации предполагает создание для любых представителей окружения возможности удовлетворения сво их потребностей при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей по отношению к владельцу бизнеса. На смену стимулу палке пришли стимул кнут и стимул пряник, каждый из которых хо рош лишь в сочетании с другим.

Все, кого удается простимулировать на выполнение плана, долж ны быть организованы. Предпринимательская организация — это сово купность схем взаимодействия всех лиц, деятельность которых необ ходима для выполнения планов и реализации целей, намеченных в со ответствии с интересами владельцев бизнеса.

Всякая предпринимательская организация всегда должна иметь целостный характер, опорой которого являются:

ясность схем административных взаимодействий, четкость ад министративных решений, оперативность ознакомления с ни ми сотрудников и безусловность их исполнения;

прозрачность основных процессов на фирме, прежде всего в сферах распределения доходов и карьерного роста сотрудни ков фирмы;

высокие корпоративные стандарты и привлекательный внут

рифирменный имидж.

Неудачная организация может сделать беспомощным даже самого сильного, конкурентоспособного и наделенного необходимыми пол номочиями администратора. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из за бестолковости сотрудников, кото рым поручено их организовывать, то ожидать от фирмы эффективной работы практически нереально.

Важно также обеспечение гласности в применении «правил игры», а этого можно добиться за счет проведения периодической публичной переаттестации сотрудников. Каждому сотруднику должно быть понят но, за какие заслуги он может получить повышение по службе, а за ка кие, включая нарушение служебной этики, — уволен из компании. Эффективный руководитель должен знать потребности своих сотруд ников, заботиться о них, помогать им в различных ситуациях.

Немаловажное значение имеет и внутрифирменный имидж. Са мые известные компании берегут свой внутренний имидж и старают

Глава 13. Предпринимательский менеджмент

ся поддерживать моральные ценности работников. Позитивный дух, высокий настрой работников в сочетании с высокими корпоративны ми стандартами определяют, станет ли компания, имеющая большие планы и талантливых сотрудников, известной на весь мир или она ос тавит в истории лишь легкий след. Напротив, негативный внутренний имидж ведет к утрате фирмой положительной репутации, а это влечет за собой почти неизбежное ее выпадение из престижных и выгодных цепочек ценностей.

В соответствии со способами сочетания и подчинения деятельно сти структурных подразделений фирмы выделяют различные типы предпринимательских организаций: линейную, линейно штабную, матричную и др. Каждая из них имеет свои особенности.

При линейном и линейно&штабном типах доминирует подчинение — функциональные подразделения непосредственно не взаимодейству ют между собой, все схемы взаимодействия имеют вертикальный ха рактер (начальник — подчиненный). При матричном типе структурные подразделения фирмы свободны в выборе партнеров по взаимодейст вию строго в рамках решаемых ими задач, причем подразделения среднего звена в равной степени подчиняются различным представи телям топ менеджмента компании.

Тип предпринимательской организации, как прави ло, определяется характером выполняемой деятельности, профессиональными компетенциями и личностными особенностями владельцев бизнеса и топ менеджеров, видами предпринимательского бизнеса, особенностями

конкретных задач по поддержанию внутрифирменных и межфирменных коммуникаций.

Так, владельцы инновационных фирм обычно не прибегают к ор ганизации, имеющей линейные черты. Они предпочитают матричные формы организации бизнеса, являющиеся более демократичными и дающие средним и низшим менеджерам, а также рядовым сотрудни кам определенную самостоятельность и возможность развивать творче ские и управленческие способности. Напротив, владельцы крупносе рийного производственного, а также малого бизнеса тяготеют к линей ным или линейно штабным формам организации бизнеса. Бизнес, ориентированный на инновации, всегда взывает к творческому по тенциалу сотрудников. Бизнес, ориентированный в большей степени на рутину и повторяемость действий, в большей степени ориентиро ван на исполнительскую дисциплину.

К матричному типу предпринимательской организации также тя готеет бизнес, представляющий собой сочетание различных направ

13.6. Административные функции ОСПМ

лений проектной деятельности, которую ведут специализированные команды проекта. Команды проекта, в состав которых входят разные специалисты, работающие в различных структурных подразделениях фирмы, по сути, представляют собой основные функциональные подразделения фирмы, обладающие значительной автономностью и подчиняющиеся небольшому числу топ менеджеров фирмы. В со став команд проекта могут включаться также представители контр агентов, партнеров по совместному бизнесу, других заинтересован ных сторон. Команды проекта лучше всего действуют в условиях де& мократического типа менеджмента.

В идеале для команды проекта должны быть характерны компози ционная слаженность и духовная общность. Члены команды являют ся «своими» для других членов команды, хотя в команду проекта не ре комендуется включать родственников и друзей детства. Если инфра структура бизнеса не подразумевает, что «своими» являются все лица, причастные к деятельности фирмы, то состояние чрезвычайной бли зости должно быть характерно хотя бы для отдельных команд проекта, создаваемых внутри фирмы.

Понятие команды в данном случае вполне может оказаться по смыслу «спортивным» (аналог — спортивная команда) или театраль ным (аналог — ансамбль актеров), причем каждому члену команды отводится, как в спорте или в театре, особая роль. Команда может ус пешно играть лишь при наличии «игровой обстановки», а для этого не обходимы:

правильная расстановка игроков, включающая предупреждение конфликтных ситуаций, недопущение формирования центров личностного психологического противостояния внутри коман ды, а также противостояния команды владельцам бизнеса и топ менеджменту;

признание того обстоятельства, что любая расстановка членов команды проекта никогда не является вечной и неизмен ной и что при необходимости всегда возможна декомпозиция

команды.

Таким образом, предпринимательский контроль дополняет плани рование, стимулирование и организацию бизнеса. Он состоит в срав нении фактических результатов деятельности фирмы с запланиро ванными и, если нужно, сопровождается пересмотром первоначаль ных целей. Выполнив работу, руководитель должен провести оценку и анализ эффективности результатов деятельности компании. При помощи контроля производятся оценка степени достижения субъек том предпринимательского бизнеса своих целей и необходимая кор ректировка намеченных действий.

Глава 13. Предпринимательский менеджмент

Прежде всего необходимо понять, обрела ли пред принимательская фирма деловой успех или же она не смогла реализовать свои деловые интересы. Фирму может сопровождать не успех, а неудача. В США, к примеру, неудачи ежегодно подстерегают около

35 % фирм, действующих в производственном бизнесе. Различают аб& солютную неудачу (в подобной ситуации компания не способна ком пенсировать понесенные затраты) и относительную неудачу (в этом случае затраты фирмы частично компенсируются, тем не менее биз нес несет убытки). Попадание фирмы в полосу абсолютных неудач чревато констатацией кризиса неплатежеспособности. Кризис свиде тельствует о полной утрате фирмой потенциала конкурентоспособно сти, в результате чего данная фирма оказывается не в состоянии вы полнять обязательства перед окружением.

Иуспех, и неудача не могут оставаться без последствий, которые,

всвою очередь, отражаются в новых планах работы фирмы. К приме ру, может быть принято решение о снятии продукции с производства, об изменении цепочек ценностей, о ротации кадров и увольнении провинившихся менеджеров и сотрудников. Возникновение кризиса неплатежеспособности влечет за собой необходимость введения ан& тикризисного управления, целями которого являются стабилизация деятельности предпринимательской фирмы посредством ее финансо вого оздоровления (санации) либо ликвидация данной фирмы.

Предпринимательское планирование, стимулирование, организа ция и контроль могут иметь стратегический, оперативный или конъ юнктурный характер. Стратегическое планирование содержит стратеги ческие установки, определяемые руководством компании в отношении всех объектов бизнеса, а оперативное планирование охватывает конкрет ные мероприятия, намечаемые для воплощения в жизнь этих устано вок. В состав стратегического контроля (контроллинга) входит «сверка стратегии и тактики», а текущий контроль состоит в мониторинге вы полнения оперативных планов. При обнаружении отклонений от пла новых показателей можно попробовать вернуться на плановую траек торию движения. Можно внести корректировки и в сам план.

13.7. Бизнес-планирование

Бизнес&планирование является разновидностью предприниматель ского планирования. Его объектами являются отдельные предприни мательские проекты, реализуемые фирмой. Такие проекты — бизнес& проекты — обязательно должны быть целостными.