ТППр

13.1. Сущность предпринимательского менеджмента

рынку: например, стратегическое (или оперативное) управление фи нансами туристической компании.

Менеджмент современной фирмы воплощается в жизнь владель цами бизнеса и нанятыми фирмой менеджерами одновременно. Пер вые действуют в пределах принятых на себя административных пол номочий, вторые — в пределах делегированных полномочий.

Таким образом, в зависимости от того, кто именно является на фирме исполнителем административных полномочий, во всяком ме неджменте следует выделить два элемента (табл. 13.1):

предпринимательское администрирование фирмы — его мож но определить как предпринимательский менеджмент;

менеджмент по найму — его можно определить как менедж& мент по контракту.

В малом предпринимательстве такого деления не наблюдается, так как владельцы бизнеса предпочитают полностью администриро вать бизнес самостоятельно. Но в среднем и особенно в крупном предпринимательстве такое деление имеет большую важность.

Предпринимательский менеджмент является функцией самих профессиональных предпринимателей. Им приходится осуществлять внутрифирменные и межфирменные коммуникации через многочис ленных менеджеров по контракту, которые не обладают предприни мательской властью. Они наделяются владельцами бизнеса распоря дительными полномочиями, с помощью которых могут управлять другими сотрудниками фирмы. Они участвуют во властной вертикали внутри предпринимательской фирмы не в качестве создателей этой вертикали, а в роли отдельных ее звеньев, хотя порой и очень важных. Их права и обязанности обусловлены должностными инструкция ми — как права и обязанности других сотрудников.

Как бы ни был изначально талантлив предприниматель, он, как пра вило, нуждается в профессиональных менеджерах, знающих и умеющих

Глава 13. Предпринимательский менеджмент

то, что не под силу ему самому. К примеру, предприниматель может быть яркой личностью, способной проявить изобретательность, энер гию, но зачастую он оказывается не в состоянии последовательно спла нировать деятельность сотрудников. Чаще всего он одержимо работает сам, но далеко не всегда его деловая энергия передается окружающим и с восторгом воспринимается ими. Для энергетической мобилизации сотрудников ему необходимы менеджеры по контракту.

В системе внутрифирменных коммуникаций предприниматель ский менеджмент выделяется в отдельное направление деятельности субъектов предпринимательского бизнеса. В его состав входят:

распределение административных полномочий и сохранение за собой необходимых полномочий;

утверждение управленческих коммуникатов и инструментов предпринимательского менеджмента;

обеспечение менеджерских должностей, привлечение на эти должности менеджеров по контракту, делегирование им уста новленных полномочий, а также контроль за их деятельно стью;

администрирование всех внутрифирменных схем взаимодейст вия с нанятыми менеджерами.

Предпринимательский менеджмент конкретизирует вертикаль пред принимательской власти и придает определенность всем предприни мательским коммуникациям, схемам внутрифирменного и межфир менного взаимодействия. Поэтому он является главным организую щим звеном обеспечения деятельности любой предпринимательской фирмы.

Для выполнения действий в системе предпринимательского ме неджмента владельцы бизнеса должны утвердить:

управленческие коммуникаты — приказы, распоряжения, поло жения о структурных подразделениях, типовые формы отчетов

иактов, планы графики, технологические карты, письменные

иустные инструкции, правила поведения, различные стандар ты и кодексы административного взаимодействия;

инструменты предпринимательского менеджмента — способы согласования и принятия решений, меры поощрения и наказа ния, состав коммуникационных мероприятий (собрания, про изводственные совещания, планерки, семинары, заседания

идр.).

Для привлечения на работу специалистов по менеджменту в штат ное расписание фирмы вводятся менеджерские должности. Таковыми являются должности менеджеров высшего звена (топ менеджеров), менеджеров среднего звена (мидл менеджеров), менеджеров низшего

13.1. Сущность предпринимательского менеджмента

звена. Менеджеры всех звеньев наделяются специфическими админи стративными полномочиями, а некоторые (как правило, топ менед жеры) получают административные прерогативы. Административные прерогативы — такие административные полномочия, которые имеют исключительный характер; никто на фирме не вправе исполнять по добные полномочия.

Каждая фирма создает свою структуру менеджмента, но в любой из них непременно есть высшее звено менеджмента. Топ&менеджеры фирмы (от англ. top&manager) имеют административные полномочия по принятию решений, обязательных для всей фирмы, по мобилиза ции всего коллектива сотрудников фирмы, по контролю за деятельно стью фирмы и всех ее сотрудников, по представлению фирмы в орга нах власти и управления, по представлению фирмы в проводимых сделках и контрактах. Таковыми являются генеральный директор фирмы и его заместители, председатель правления, его заместители

ичлены правления, исполнительный директор компании, члены со вета директоров и др.

Топ менеджеров фирмы нанимают на работу непосредственно владельцы бизнеса. Топ менеджеры несут ответственность за выбор

иреализацию предпринимательской фирмой долгосрочной страте гии. Именно от их действий и решений зависит, в каком направлении будет двигаться фирма, к каким целям стремиться, какими принципа ми руководствоваться, какая обстановка, психологический климат, какой имидж будут для нее характерны.

Средними менеджерами компании, или мидл менеджерами (от англ. middle manager), являются руководители основных внутренних функциональных подразделений компании. Они контролируют рабо ту руководителей низшего звена и передают обработанную информа цию для руководителей высшего звена. Задачей средних менеджеров является интерпретация и реализация планов, политики, установок

ицелей субъектов предпринимательского бизнеса.

На производственном предприятии мидл менеджерами могут яв ляться начальники цехов, экономического, конструкторского, техно логического, коммерческого и маркетингового департаментов, отде лов безопасности и рекламы, а также других подразделений. В ком мерческих банках это, как правило, руководители кредитного, опера ционного (расчетного), инвестиционного, депозитарного и других де партаментов.

Уровень среднего менеджмента наиболее характерен для организа ционной среды субъектов крупного и среднего бизнеса, в малом бизне се менеджеры среднего звена встречаются нечасто, как и сами «сред ние звенья». Как правило, схема внутрифирменного взаимодействия

Глава 13. Предпринимательский менеджмент

субъектов малого бизнеса включает лишь уровни топ менеджмента и менеджмента низшего звена. Порой генеральный директор малого предприятия (например, директор небольшого магазина или киноте атра) оказывается непосредственным начальником по отношению к рядовым сотрудникам фирмы.

Менеджерами низшего звена (или низшими менеджерами) являют ся работники, осуществляющие управленческие функции по отноше нию к сотрудникам фирмы, ни один из которых, в свою очередь, таки ми функциями не наделяется, а также работники, выполняющие ра зовые поручения, связанные с управлением какими либо объектами или видами деятельности.

Руководители низшего звена выдают рядовым сотрудникам производственные задания и осуществ ляют контроль за их выполнением, следят за исполь зованием ресурсов. К младшим начальникам относят ся мастер, заведующий складом, старший диспетчер,

старший продавец и др. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому.

От них не требуется углубления в вопросы политики предприни мательской фирмы. Низших менеджеров должно больше интересо вать как, а не зачем именно выполняется их работа. Степень ответст венности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в ра боте присутствует значительная доля физического труда.

Топ менеджеры предпринимательских фирм осуществляют, как правило, целеполагание в масштабах фирмы и общий контроль за дея тельностью всех сотрудников фирмы, включая менеджеров более низ кого звена. Мидл менеджеры осуществляют функциональное целепола& гание (выдвижение целей и задач деятельности в пределах функций воз главляемых ими внутренних подразделений фирмы) и функциональный контроль (контроль фактической реализации функции). Низшие менед жеры осуществляют исполнительское целеполагание (дают непосредствен ные поручения рядовым сотрудникам), а также контролируют производ ственную и трудовую дисциплину рядовых сотрудников (табл. 13.2).

Наименование должностей топ менеджеров должно содержаться

вуставе, других учредительных документах и во внутреннем регламен те предпринимательских фирм. Лица, занимающие административ ные должности в составе топ менеджмента фирмы, должны работать

вштате данной фирмы, причем по основному месту работу, а не по совместительству. Иначе велика вероятность возникновения кон фликтов интересов фирмы и самих топ менеджеров.

13.2. Сотрудничество и соперничество сторон предпринимательского менеджмента

Должности топ менеджеров предприниматели могут занимать и сами, как и другие должности, если у них имеется желание или это признается ими рациональным и целесообразным.

13.2. Сотрудничество и соперничество сторон предпринимательского менеджмента

Владельцы (совладельцы) бизнеса прежде всего должны обеспе чить командные высоты в менеджменте фирмы, сосредоточиться на главном и выделить это главное из повседневной рутины. Как именно они это делают, зависит от особенностей, компетентности, организа ционно правовой формы предпринимательской фирмы, а также от их личностных особенностей и компетенций.

В одних фирмах преобладают коллективные формы менеджмента, при которых командные высоты сосредоточены в правлениях, советах директоров компаний, даже в собраниях учредителей. В других фир мах доминирует авторитарный менеджмент, для которого характерно сосредоточение ключевых административных полномочий в руках од ного из топ менеджеров, функцию которого может выполнять один из совладельцев бизнеса.

Коллективный менеджмент, несмотря на кажущийся демокра тизм, далеко не всегда оказывается эффективным, особенно в процес се принятия оперативных и конъюнктурных решений. Принятие ре шений специализирующимся на этой функции лицом и единоначалие

Глава 13. Предпринимательский менеджмент

в осуществлении контроля исполнения этих решений часто оказыва ется предпочтительнее.

Единоначалие в менеджменте является ключевой административ ной прерогативой лица, занимающего высший административный пост в топ менеджменте фирмы. Таковыми являются председатель правления, генеральный и исполнительный директора, другие адми нистративные руководители, возглавляющие исполнительные органы фирм. Их деятельность, как правило, сосредоточена на координации всех основных функций по администрированию внутрифирменных и межфирменных коммуникаций фирмы. Такие топ менеджеры на зываются единоличными руководителями фирм.

Единоличный руководитель — это особая роль в менеджменте всякой фирмы. В учредительных документах фирм единоличный ру ководитель обычно определяется как глава исполнительного органа фирмы или как исполнительный орган фирмы.

Вчисло административных прерогатив единоличных руководите лей входят полномочия по изданию приказов, обязательных для ис полнения всеми работниками фирмы, полномочия по осуществлению подписи финансовых и платежных документов фирмы. Единоличные руководители фирмы являются распорядителями кредитов — так на зываются лица, обладающие на фирме административными прерога тивами на подписание финансовых документов.

Вкаждой фирме разрабатывается, как правило, своя процедура издания приказов, распоряжений, инструкций и иных директивных документов. Обычно правом подписи таких документов наделяется одно лицо, за которым закреплены такие полномочия. Однако в от сутствие такого лица данные функции может выполнять другое лицо (другие лица), либо такая возможность не предусматривается в прин ципе. Определение того, что следует понимать под «отсутствием еди ноличного руководителя», также разрабатывается внутри фирмы в ка ждом конкретном случае.

Распорядителем кредитов на фирме может быть одно лицо (как правило, единоличный руководитель), но таковыми могут стать двое либо трое должностных лиц, которые наделяются соответствующими полномочиями в сфере финансов. Решение по персональному составу распорядителей кредита каждая фирма принимает самостоятельно.

Обычно у единоличного руководителя крупной предприниматель ской фирмы несколько заместителей: по производству, по финансам, по маркетингу и сбыту, по персоналу, по другим вопросам. Единолич ными руководителями могут выступать не только партнеры по обще му бизнесу, но и нанятые менеджеры. Очень часто эти менеджеры со временем становятся партнерами по бизнесу, совладельцами фирмы.

13.2. Сотрудничество и соперничество сторон предпринимательского менеджмента

Наряду с единоличными руководителями в составе топ менедж мента выделяются уполномоченные руководители, также обладающие особыми административными прерогативами. Таковыми являются, например, финансовые директора, главные конструкторы, главные технологи. Эти люди имеют исключительные полномочия в процессе подготовки различных решений, без их согласующей визы единолич ный руководитель не станет подписывать документы фирмы.

Функцию уполномоченного руководителя в сфере топ менедж мента фирмы выполняют, например, руководители бухгалтерии дан ной фирмы — главные бухгалтеры. Назначение на должность главного бухгалтера осуществляется в фирме сразу же после принятия решения о ее создании. В противном случае бухгалтерский учет на фирме с са мого начала ее деятельности может оказаться в плачевном состоянии.

Функция главного бухгалтера особенно важна в российском биз несе. Это обусловлено тем, что для осуществления любых платежей по любым сделкам в России требуется подписание платежного докумен та двумя людьми (так называемое правило «двух подписей»). Обладате лями таких подписей являются распорядители кредитов (они облада ют правом «первой подписи» платежных документов), а также главный бухгалтер компании и его заместитель (они обладают правом «второй подписи» платежных документов). Подписание платежных докумен тов в России двумя лицами одновременно является не только и не столько правом указанных должностных лиц, сколько их обязанно стью.

За рубежом, в странах с рыночно ориентированной экономикой, предпринимательские фирмы, как правило, не имеют штатных бух галтеров. Функции же, связанные с ведением бухгалтерского учета, выполняют специализированные компании, работающие в сфере экс пертного, экспертно консалтингового бизнеса либо в сфере аутсор синга.

Делегирование полномочий внутри предпринимательской фирмы может приобрести характер полной передачи административных пол номочий по ведению дел команде нанятых управляющих. Такое явле ние имеет признаки внутрифирменного аутсорсинга и называется ин& трапренерством. Оно становится возможным в условиях очень высо кого уровня доверия в коммуникациях между владельцами бизнеса и нанятыми менеджерами.

Схемы внутрифирменного взаимодействия субъектов предприни мательства и менеджеров по контракту опираются на хорошо извест ное нам сочетание сотрудничества и соперничества. Коокуренция ме неджеров и предпринимателей является разновидностью коокурен ции владельцев бизнеса с персоналом фирмы.

Глава 13. Предпринимательский менеджмент

В отличие от коммуникаций с рядовыми сотрудниками схемы взаимодействия предпринимателей с менеджерами включают извест ный нам технологический принцип предпринимательского админи стрирования — принцип игры в бизнес. Вступая в эту игру, каждый предприниматель демонстрирует тенденцию к расширению власти, увеличению объема прав и сокращению границ ответственности в ад министрировании всех своих действий за счет соответственно суже ния власти, уменьшения объема прав и расширения границ ответст венности менеджеров по контракту. В то же время каждый нанятый менеджер стремится к противоположным целям.

Взаимодействуя, сталкиваясь и договариваясь между собой, обе стороны создают стандартные представления о менеджменте данной фирмы, об объеме прав и ответственности на каждом уровне менедж мента фирмы и в системе предпринимательского менеджмента. Сторо ны вынуждены рисковать, они стремятся произвести впечатление друг на друга, они соревнуются между собой за влияние на коллектив фир мы и стремятся заставить коллектив верить в собственную правоту.

Поэтому назначая топ менеджеров, владельцы бизнеса сталкива ются с необходимостью решения деликатного вопроса об организации контроля за действиями этих сотрудников. Данная задача является не простой, так как при ее решении важно, с одной стороны, предоставить менеджменту фирмы (прежде всего единоличным руководителям) сво боду действий, а с другой — не допустить, чтобы свобода топ менедже ров переросла в полную независимость должностных лиц фирмы от ее владельцев. Наниматели оказываются в этот момент перед необходи мостью одновременной реализации трех групп задач.

Во первых, им необходимо сформировать квалифицированную команду менеджеров, вместе с которой им предстоит в дальнейшем определять стратегические и иные установки компании, а также тех нологические алгоритмы и организационные условия развития ком пании. В какой то перспективе им, возможно, придется доверить этим менеджерам многое. Именно так происходит сегодня в крупней ших международных корпорациях, особенно в открытых акционер ных обществах, для которых характерно масштабное распыление ак ций в мировом масштабе в сочетании с фактическим отсутствием в та ких компаниях контрольных пакетов акций.

Во вторых, владельцы не имеют права надолго отдавать инициа тиву в выдвижении каких либо задач, имеющих стратегическое значе ние, в руки наемных менеджеров, не привлекая их при этом в состав партнеров по бизнесу. Утрата влияния на механизмы принятия решений чревата тяжелыми последствиями прежде всего для молодых предпри нимательских фирм, которые на начальном этапе функционирования

13.2. Сотрудничество и соперничество сторон предпринимательского менеджмента

могут оказаться в руках малокомпетентных или недобросовестных людей, получивших менеджерские должности вследствие грубых кад ровых просчетов.

Наконец, в третьих, владельцам бизнеса приходится брать на себя инициативу по согласованию собственных интересов с интересами менеджеров. При этом следует исходить из двух основных принци пов организации взаимодействия между менеджерами и предприни мателями. Первый принцип организации взаимодействия состоит

втом, что предприниматели и менеджеры по сути разные субъекты бизнеса, которые обладают принципиально разными деловыми ин тересами и выполняют разные функции в процессе становления и развития бизнеса. Второй принцип организации взаимодействия состоит в том, что менеджеры, хотя и не являются самостоятельны ми владельцами бизнеса, выступают более важными действующими лицами этого бизнеса, влияя на уровень профессиональных компе тенций фирмы и степень ее конкурентоспособности.

Сильные менеджеры могут стать одним из ключевых конкурент ных преимуществ любой компании в любом виде предприниматель ского бизнеса. Их предназначение состоит не только в выполнении руководящих указаний и прихотей владельцев бизнеса. Менеджеры компании, в отличие от рядовых работников, обязаны участвовать

втворческой деятельности, связанной с конструированием новых компонентов бизнеса в сфере маркетинга, финансов, управления пер соналом, управления продажами, рекламой, улучшением имиджа компании, в других сферах. Как и владельцы бизнеса, менеджеры, прежде всего топ менеджеры, обязаны демонстрировать понимание конечных и промежуточных целей компании, наличие аналитических способностей, навыков энергетической мобилизации персонала и про фессиональной интуиции.

Не принимая на свой счет обязательства компа нии, такие менеджеры становятся претендентами на лидерство в фирмах, а то и лидерами, оказываясь в со стоянии диктовать свои новые условия и клиентам фирмы, и ее контрагентам, и владельцам бизнеса.

Это, как мы знаем, приводит к перехвату бизнеса либо к использова нию модели скрытого предпринимательства, при которой менеджеры паразитируют на бизнесе и интересах своих нанимателей.

Реальность данной модификации отношений между предприни мателями — владельцами бизнеса и менеджерами в крупном бизнесе была выявлена еще в конце 1960 х годов и описана одним из извест ных американских экономистов того времен и Дж. К. Гэлбрейтом.

Глава 13. Предпринимательский менеджмент

Рассматривая особенности явления, которое он сам определял как экономическую власть в современном обществе, Дж. К. Гэлбрейт обос новал новую экономическую категорию «техноструктура». Под техно& структурой он понимал совокупность топ менеджеров, осуществляв ших непосредственное руководство технологическими процессами, маркетинговой деятельностью, а также управление персоналом, управление целевыми проектами, моделирование инноваций, органи зационное управление и управление финансами компании.

По мнению Дж. К. Гэлбрейта, начав с подчинения себе функций по конструированию конъюнктурных (ситуационных) и оперативных задач, возникающих перед компанией, техноструктура крупных кор пораций полностью подчиняет себе все стратегические узлы развития данных компаний. Акционерам же указанных компаний технострук тура оставляет лишь почетную обязанность одобрять — в форме голо сования на общих собраниях акционеров — любые предложения по развитию корпораций и их взаимодействию с внешней средой, подго товленные управленческим аппаратом.

На наш взгляд, было бы преувеличением считать, что такого рода «управленческая революция» уже стала свершившимся фактом. В дейст вительности стремление техноструктуры подчинить себе бизнес, как правило, натыкается на противоположное стремление со стороны субъектов профессионального предпринимательства.

В крупном предпринимательстве, особенно в акционерном бизне се, роль высших менеджеров действительно существенно велика, ибо уровень профессиональной квалификации и масштабы профессио нального опыта этих управленцев порой просто несопоставимы с про фессиональными менеджерскими компетенциями большинства акцио неров. В среднем и мелком бизнесе владельцы компаний, как правило, обладают всеми необходимыми профессиональными компетенциями для выработки стратегических и иных установок и технологических алгоритмов, а также для принятия необходимых ответственных ре шений, направленных на развитие своих предпринимательских фирм.

13.3. Организационная структура предпринимательского менеджмента

Предпринимательский менеджмент всегда имеет вполне опреде ленную организационную структуру, представляющую собой иерархи ческое соподчинение владельцев бизнеса и менеджеров фирмы. Ее создание и развитие являются ключевым звеном в предприниматель ском администрировании.