ТППр

12.2. Сотрудничество и соперничество с партнерами по общему бизнесу

Партнеры по общему бизнесу придирчиво оценивают друг друга на предмет поиска позитивных возможностей общего дела под углом зрения соотношения профессиональных компетенций, которые могут способствовать развитию внутрифирменного сотрудничества и внут рифирменного соперничества. При этом учитываются организацион ные способности сторон, умение администрировать инновационные подходы в бизнесе и повседневную рутину, способности к самообуче нию и постоянному повышению профессиональной предпринима тельской квалификации, к осуществлению действий на стратегиче ском, тактическом и ситуационном уровнях, к предвидению и целе полаганию, к организации своего собственного делового времени и формированию логики бизнеса, к самоконтролю.

Ключевое значение имеет оценка способности партнеров по биз несу к самостоятельному предприимчивому поведению, т. е. к обна ружению и использованию наилучших путей осуществления само стоятельных, на свой риск действий ради извлечения выгоды, в том числе проницательность, способность к критическому и аналитиче скому мышлению, находчивость, новаторство, инициативность, ма невренность в поиске решений, трудоголизм, приспособляемость, способность к быстрому реагированию, способность к оказанию влияния, собственная внушаемость, пассионарность, способность к энергетической мобилизации окружения.

Оценивая друг друга с позиций профессиональной предприимчи вости, каждый предприниматель осведомляется о наличии (или об от сутствии) у вероятных партнеров таких качеств, как сильная воля, го товность к риску, инициативность, коммуникабельность, внутренняя организованность и умение организовать деятельность своего окруже ния, настойчивость в достижении поставленных целей, способность к маневру, уверенность в себе и в успехе своего дела, убедительность и привлекательность в глазах окружающих.

Немаловажное значение имеют и личностные особенности парт неров по бизнесу. Предприниматель должен понимать, какой именно тип партнера по общему бизнесу находится перед ним (например, ак тивный, созерцательный, с административным зудом, без него, на глый, спокойный, харизматичный, абсолютный новатор или потен циальный перехватчик чужих инициатив, азартный игрок, любитель рисков, любитель блефа и т. п.). Необходимо осознавать систему мо тивации партнера, в которой могут одновременно проявляться эконо мические, социальные, психологические, физические, этические, идейные и иные мотивы. Важно также оценить поведенческие манеры и формы физического проявления вплоть до тембра голоса, цвета ко жи, роста и пропорций тела. Участники общего дела должны быть

Глава 12. Предпринимательское администрирование внутрифирменных коммуникаций...

личностно совместимы друг с другом, не вызывать взаимного раздра жения и взаимного отторжения.

Предпринимательское администрирование внутрифирменных коммуникаций фактически является внутрифирменным администри& рованием коокурентных действий. Профессиональные предпринима тели руководствуются не призывом из детской песенки «вместе весело шагать по просторам», а необходимостью извлекать выгоду из сотруд ничества в сочетании с необходимостью постоянного воздействия на партнеров по общему бизнесу.

Чтобы партнеры добросовестно выполняли обязанности и пользо вались правами согласно договоренностям, недостаточно лишь всту пить в партнерство. Каждому профессиональному предпринимателю приходится постоянно воздействовать на совладельцев бизнеса, вдох новляя тех на творческие и производственные свершения, но так, что бы встречная энергетическая мобилизация не подчинила их без нуж ды своим партнерам и не поставила в менее выгодную конкурентную позицию по отношению к партнерам.

Внутрифирменные коммуникации с партнерами по общему биз несу также опираются на необходимость распределения ролей в общем бизнесе. Посредством распределения ролей партнеры по общему биз несу стараются воплотить в жизнь алгоритмы коокуренции, которые представляются им наиболее приемлемыми.

Во внутрифирменных, как и в межфирменных коммуникациях партнеров по бизнесу роли всегда распределяются следующим обра зом: лидеры, претенденты на лидерство, аутсайдеры, коллективисты и участники массовки.

Лидеры внутрифирменных коммуникаций партнеров по бизнесу вос принимаются и внутрифирменным, и межфирменным окружением как лидеры команд соучастников дела. Соответственно, претенденты на лидерство в общем бизнесе не воспринимаются окружением как состоявшиеся лидеры. Они лишь выдвигают претензии на лидерство, а также, вполне возможно, сами считают себя уже сложившимися ли дерами.

Лидерство в коммуникациях партнеров по общему делу можно об рести при наличии у претендентов наряду с желанием лидировать обоснованных претензий. Такой человек должен быть наиболее ком петентным в профессиональном отношении. Он должен превосхо дить партнеров в предприимчивости, в том числе обладать наиболь шей способностью к энергетической мобилизации окружения, самой сильной волей, наибольшей находчивостью, проницательностью, са мой сильной харизмой. Лидер должен излучать уверенность в себе, в партнерах и в успехе своего дела, выглядеть убедительным и привле

12.2. Сотрудничество и соперничество с партнерами по общему бизнесу

кательным в глазах окружающих, прислушиваться к партнерам и мак симально использовать их компетенции, способности и личные каче ства для успеха общего дела. Тогда партнеры именно в нем сумеют разглядеть лидера и отдадут ему пальму первенства.

Формирование лидера внутрифирменных комму никаций с партнерами по общему делу происходит од новременно с созданием команды партнеров по этому делу. Создание команды партнеры воспринимают как свой абсолютно рациональный выбор. При этом

задачей лидера является реализация намерений команды конвертиро вать качества и компетенции партнеров в профессиональные компе тенции фирмы, в конкурентные преимущества такого бизнеса, а сле довательно, и в конкурентные преимущества каждого члена такой команды.

Тем самым лидеры получают возможность использовать достиже ния фирмы в собственных интересах на всеми признанных основаниях. Именно лидеры координируют, к примеру, действия по разложению предпринимательских рисков среди партнеров по общему делу, огра ничивая их и собственную ответственность долями участия в бизнесе.

Предприимчивость помогает им использовать не только собствен ные компетенции, личные конкурентные преимущества и особенно сти в качестве инструментов усиления общего бизнеса, но и чужие компетенции, конкурентные преимущества и особенности для усиле ния личной профессиональной конкурентоспособности и извлечения личной выгоды. В процессе взаимодействия лидеров с партнерами по общему бизнесу происходят:

усиление общего бизнеса за счет интеграции достоинств парт неров;

укрепление и развитие профессиональных личностных компе тенций всех партнеров по общему бизнесу;

персональное усиление позиций лидеров в команде и развитие их лидерских компетенций;

повышение лидерами своей личной конкурентоспособности и извлечение ими специальных выгод из своего лидерства;

возможное ослабление лидерами своих партнеров по общему бизнесу как собственных конкурентов, а также возможность в приоритетном порядке привлечь в общее дело других нужных им партнеров.

Лица, обладающие предпосылками к лидерству, обычно соглаша ются на второстепенную роль в общем бизнесе только как на времен ное ограничение, необходимость которого обусловлена периодом

Глава 12. Предпринимательское администрирование внутрифирменных коммуникаций...

роста и формирования недостающих профессиональных компетен ций, а также в знак уважения к существующему лидеру, которому они соглашаются в течение этого периода подчинять свои действия.

Профессиональные предприниматели вовсе не обязательно долж ны являться абсолютными лидерами. Иногда, как мы уже видели, профессиональным предпринимателям бывает выгодно «поделиться» своим бизнесом, например, с ведущими конструкторами и разработ чиками продукции или с высшими менеджерами фирмы. Иногда, на против, выгодными оказываются ликвидация партнерских отноше ний или перевод их в отношения принципала и агента (работодателя и работника).

Нередко ошибочно считается, что все люди, тем более предприни матели, непременно несут лишь лидерские потенции. Интерес к ли дерству может наблюдаться у каждого предприимчивого человека, стремящегося вести за собой других, чтобы навязывать им свои инте ресы, подчинять своей воле и на этой основе добиваться успеха и уси ливать конкурентные преимущества. Тем не менее предпринима тельством занимаются не лидеры как таковые, а прагматично ориен тированные профессионалы, учитывающие как свои особенности и компетенции, так и особенности, компетенции, способности окру жения. Они вполне могут сочетать лидерские амбиции с рациональ ным расчетом, избирая себе преимущественно лидерский или пре имущественно нелидерский ролевой статус.

Некоторые предприниматели, забыв о лидерских амбициях, впол не прагматично избирают роль аутсайдеров. Аутсайдеры предпочита ют тихое участие в коллективном или долевом предпринимательст ве при ограничении своих профессиональных интересов частью при были.

Коллективистам больше по душе организационно правовые фор мы предпринимательства, базирующиеся на общем деле с солидар ной либо ограниченной ответственностью участников. Однако вовсе не обязательно, что коллективисты станут профессионально рабо тать в коллективном или долевом предпринимательстве. Они праг матично выберут подобные организационно правовые формы лишь при условии, что это будет им выгодно и приведет к повышению эф фективности предпринимательского бизнеса вследствие сложения конкурентных преимуществ и интеграции профессиональных компе тенций участников общего дела.

Наряду с лидерами, аутсайдерами и коллективистами среди про фессиональных предпринимателей выделяются участники внутрифир& менной массовки. Их главный девиз: жить и работать как все. Эти люди в наименьшей степени обладают личными предпринимательскими

12.2. Сотрудничество и соперничество с партнерами по общему бизнесу

талантами, менее всего призваны к занятию предпринимательским бизнесом. Тем не менее они занимаются им профессионально. Они выбирают те организационно правовые формы предпринимательст ва, которые, не выделяя их из массы предпринимателей, способны обеспечить им умеренные доходы и успех выживания.

Коокуренция партнеров по общему делу, предусматривая внутри фирменное соперничество партнеров, связана с появлением специ фических угроз, рисков и опасных положений, обусловленных недоб росовестным партнерством в общем бизнесе.

Недобросовестное партнерство в общем бизнесе проявляется в сле дующих формах:

вытеснение партнеров из общего дела;

отстранение партнеров от участия в ведении общих дел;

пренебрежение оговоренными интересами партнеров;

использование «общего дела» для поддержания или прикрытия другого бизнеса;

умышленная и непредумышленная безответственность;

сговор с конкурентами.

Вытеснение партнеров из общего дела обычно происходит в резуль тате различных угроз со стороны более сильных партнеров, направ ленных на передачу или номинальную продажу долей более слабых партнеров либо на вывод их из состава участников фирмы без каких либо условий.

Отстранение партнеров от участия в ведении общих дел происхо дит посредством сокращения административных полномочий партне ров вплоть до их полной ликвидации. Оно достигается в результате:

увеличения уставного капитала фирмы, в связи с чем в фирму принимаются новые партнеры, а доля прежних партнеров в ус тавном капитале сокращается;

перераспределения административных полномочий на основе

сговора между собой других партнеров без изменения величи ны уставного капитала фирмы.

Пренебрежение оговоренными интересами партнеров по общему биз& несу состоит в невыполнении недобросовестными партнерами своих обязательств, зафиксированных в учредительных документах, уст ных договоренностях и «понятийных соглашениях». Невыполнение данных договоренностей может подкрепляться запугиванием партне ров с использованием различных угроз, применением администра тивных ресурсов, связей с представителями криминального бизнеса, лишением их доступа в офисы фирмы и присутствия на собраниях участников фирмы, проведением кампаний по скрытой или явной ан тирекламе партнеров.

Глава 12. Предпринимательское администрирование внутрифирменных коммуникаций...

Использование общего дела для поддержания или прикрытия другого бизнеса осуществляется недобросовестными партнерами и в случае, если такие действия признаются партнерами по общему бизнесу недо пустимыми, и в случае, когда партнеры забывают зафиксировать не возможность подобных действий. Для недобросовестных партнеров внутрифирменные схемы взаимодействия воспринимаются как ниче го не значащие коммуникации, созданные для отвода глаз, либо для конвертации возможностей и преимуществ данного бизнеса в другой бизнес.

Безответственность недобросовестных партнеров по общему делу всегда выражается в переложении на других партнеров по бизнесу до полнительной ответственности за ведение дел при сохранении всех административных полномочий и полного объема прав на участие

вделах. Такая безответственность может иметь неумышленный харак тер и вытекать из недостаточной профессиональной компетентности предпринимателей. Но она может иметь и вполне умышленный ха рактер, если данные партнеры задумывают выйти из дела либо нанес ти ему ущерб во имя развития другого бизнеса.

Недобросовестные партнеры по общему делу могут входить в сго& вор с конкурентами, который включает различные формы. К ним от носятся участие в сборе, обработке и передаче информации, имеющей конфиденциальный характер; проведение рекламных мероприятий

впользу конкурентов; осуществление действий, направленных на срыв решений и мероприятий по укреплению конкурентоспособно сти общего дела; обеспечение утечки информации, которая может по вредить имиджу фирмы; и, наконец, продажа акций или долей в об щем деле прямым конкурентам.

Все указанные инструменты представляют собой способы перене сения конкурентных действий из межфирменной среды бизнеса во внутрифирменную. Так, на покупке акций конкурентов основаны се годня многие схемы недружественного поглощения акционерных компаний в Российской Федерации.

Всвязи с вероятностью рисков недобросовестного партнерства

вобщем бизнесе в условиях внутрифирменной коокуренции партне ры вынуждены принимать дополнительные меры обеспечения внут рифирменной безопасности бизнеса.

Коокуренция партнеров по общему бизнесу всегда опирается на применяемые схемы организационно правовых форм предпринима тельского бизнеса. Каждая организационно правовая форма пред принимательства обусловливает своеобразие внутрифирменных пред принимательских коммуникаций. Каждой из них соответствуют своя система учредительных документов и свои схемы внутрифирменных

12.2. Сотрудничество и соперничество с партнерами по общему бизнесу

коммуникаций. Коокуренция партнеров по бизнесу, распределение ролей и преодоление рисков недобросовестного партнерства имеют особенности в каждой из них.

Например, в формах корпоративного или долевого предпринима тельства лидеры непременно подкрепляют распределение ролей за креплением за собой формальных административных полномочий (в идеале — полномочий единоличного руководителя). В формах коллективного предпринимательства лидерство обеспечивается не только наличием формальных административных полномочий, но

инеформальными схемами взаимодействия (дружеские или при ятельские отношения, личные симпатии и др.), которые позволяют обеспечивать большинство голосов при голосовании на общих собра ниях коллектива.

Рассмотрим для примера способы манипуляции партнерами в ак ционерном предпринимательстве, направленные на отстранение от дельных акционеров от участия в общем бизнесе и пренебрежение его интересами.

Держатели контрольных пакетов акций (лидеры) ОАО иницииру ют дополнительную эмиссию акций вместо увеличения размеров ди видендов по ранее выпущенным акциям и продажи их по курсовой цене. Дополнительный выпуск акций практикуется в тех случаях, ко гда прибыль акционерного общества остается на прежнем уровне, но на каждую акцию выплачивается меньший дивиденд, зато лидеры ОАО стремятся получить учредительскую прибыль от выпуска допол нительной партии акций и ее продажи по курсовой цене. В этом слу чае в устав акционерного общества должны быть внесены соответст вующие изменения относительно номинальной стоимости и количе ства объявленных акций, однако дополнительные акции все равно в итоге будут проданы по курсовой цене.

Сама продажа акций является важной составляющей предприни мательской деятельности открытого акционерного общества. Для ОАО важно не только привлечь финансовые ресурсы со стороны, но и про дать свои акции по наиболее высокой цене. Нередко учредители акцио нерного общества стараются продать «на сторону» не все выпущенные акции. Значительную их часть лидеры ОАО предпочитают оставить в своем владении, пользовании и распоряжении, чтобы иметь возмож ность постоянно контролировать деятельность открытых акционерных обществ и получать дополнительную прибыль. Бывают случаи, когда ОАО создается именно для спекулятивной аккумуляции капиталов, а иные предпринимательские цели при этом не преследуются.

ОАО может не только продавать (размещать) собственные акции, но

ивыкупать их у своих акционеров, а также производить консолидацию

Глава 12. Предпринимательское администрирование внутрифирменных коммуникаций...

и дробление акций. Под консолидацией акций понимается конвертация двух и более акций (пакета акций) акционерного общества в одну но вую акцию данного акционерного общества той же самой категории. Консолидация позволяет сократить число акций данного ОАО, нахо дящихся в обращении, для обеспечения контроля за движением этих акций и поведением акционеров.

Под дроблением размещенных акций понимается обратная конвер тация одной акции акционерного общества в две и более акции дан ного ОАО той же самой категории. Необходимость дробления акций может быть обусловлена их высокой курсовой ценой и наличием в об ращении слишком малого числа акций данного ОАО для совершения серьезных маневров финансовыми ресурсами. Кроме того, приступая к дроблению акций, лидеры ОАО предполагают привлечение допол нительных акционеров, с помощью которых они сумеют более эффек тивно манипулировать общим собранием акционеров.

12.3. Предпринимательские коммуникации с сотрудниками фирмы

Схемы внутрифирменных предпринимательских коммуникаций с работниками могут быть простыми и сложными. Они являются простыми, если владельцы бизнеса не занимают на фирме должно стей специалистов, а работники не выступают совладельцами бизне са. В противном случае схемы внутрифирменных коммуникаций ус ложняются.

Посредством таких коммуникаций каждая сторона старается реа лизовать свои интересы: одна — в сфере профессионального предпри нимательства, другая — в сфере профессионального труда по найму по одной или ряду профессий. Поэтому схемы взаимодействия рабо тодателей и работников опираются на равноправие сторон, объектом отношений между которыми являются профессиональные компетен ции работников, качество рабочих мест и условия труда.

Субъектов предпринимательства интересуют профессиональные компетенции работников — их профессиональные знания, умения, навыки, а также уровень квалификации, опыт работы по одной или ряду профессий (если рассматривается возможность совмещения про фессий работниками), их способность и желание повышать профес сиональную квалификацию, стремиться к карьерному росту, работать

вкоманде. Во внимание принимаются также:

личностные качества работников (трудолюбие, лояльность, порядочность, готовность прийти на помощь, хитрость, друже ственность, справедливость, совестливость, удачливость (уме

12.3. Предпринимательские коммуникации с сотрудниками фирмы

ние поймать удачу), умение вызывать доверие, способность

к преодолению препятствий);

психологические типы и психологические характеристики лич ности (равнодушие, осторожность, вздорность, рассудитель ность, доверчивость, внушаемость);

поведенческие манеры (вежливость, внимательность, энергич ность, коммуникабельность, вальяжность, бесцеремонность, грубость);

возраст, пол, национальная и религиозная принадлежность, уровень образования, медицинские характеристики.

Вызывают интерес и такие качества работников, которые являют ся составляющими предприимчивости, а также те, которые могут стать основой собственного интереса работников к предприниматель ской профессии. В качестве таковых рассматриваются способность

ктворчеству, навыки участия в межфирменных коммуникациях на пользу делу, аналитическое мышление, предпринимательская интуи ция, понимание задач фирмы, в том числе конечных, сопричастность

кделам фирмы, соблюдение норм права, способность к игровым тех нологиям в коммуникациях.

Все эти особенности работодатели принимают в расчет, но клю чевое значение в коммуникациях работодателей и наемных работни ков имеют профессиональные компетенции последних. Под углом зрения профессиональных компетенций оцениваются и личностные особенности, и компетенции людей (например, возраст, трудолюбие, вежливость и др.). Так, владение родным и иностранными языками, умение излагать мысль, ораторское мастерство, умение готовить доку менты и официальные письма рассматриваются работодателями и как личностные компетенции, и как профессиональные для многих кате горий работников.

Профессиональные компетенции и другие характеристики людей учитываются нанимателями не только в процессе подбора кадров, но и при их расстановке на рабочие места — в отделы, департаменты, дру гие структурные и функциональные подразделения фирмы. Так, к при меру, работники дифференцируются на обладателей навыков стратеги ческого, оперативного, ситуационного мышления. Из первых, как пра вило, комплектуют отделы (или иные подразделения) стратегического планирования и контроля, вторые составляют костяк оперативных подразделений, третьи чаще всего направляются в подразделения, в ко торых осуществляются повседневные контакты с межфирменной средой.

Такие же соображения берутся в расчет и при комплектовании лю бого подразделения фирмы. Тщательный отбор сотрудников происходит

Глава 12. Предпринимательское администрирование внутрифирменных коммуникаций...

при комплектовании подразделений, работающих с конфиденциаль ной информацией или непосредственно контактирующих с государ ственными органами. Указанные качества персонала принимаются

врасчет при составлении планов повышения сотрудниками профес сиональной квалификации и при подготовке резервов на выдвижение на руководящие должности в фирмах.

Работников также интересуют профессиональные компетенции субъектов предпринимательства, которые выступают нанимателями,

вконцентрированном виде — профессиональные компетенции пред принимательских фирм. Им отнюдь не все равно, в какую именно компанию они поступят работать, с какими именно владельцами биз неса они свяжут свою трудовую карьеру.

Придирчивая оценка в процессе построения схем взаимодействия работников и работодателей присуща обеим сторонам коммуникаций. Об этом не следует забывать самим нанимателям. Каждая фирма должна выглядеть привлекательным работодателем в глазах участни ков рынка труда. Будучи таковой, фирма вправе рассчитывать на же лание работников получить работу именно в данной компании, осо бенно тех работников, которые представляют наибольший интерес для нанимателей. Из привлекательных компаний меньше отток ра ботников, в таких компаниях работодателям легче навязывать работ никам свои условия трудоустройства.

Кадровый состав всякой фирмы называется человеческими ресурса& ми или человеческим капиталом фирмы. Он представляет собой самый важный элемент ресурсной базы любого субъекта предприниматель ского бизнеса, главное достояние экономики любой фирмы и основ ное звено потенциала конкурентоспособности всякого бизнеса. Его называют мотором любого бизнеса. Не случайно во все времена боль шую популярность имел лозунг: «Кадры решают все!»

Кадровый состав фирмы становится объектом организации и управления внутри предпринимательской фирмы. Предпринима тельское администрирование нанятых работников, посредством кото рого строятся и развиваются внутрифирменные коммуникации субъек тов предпринимательского бизнеса с персоналом фирмы, называется менеджментом персонала (управлением персоналом, персональным менеджментом) фирмы.

Менеджмент персонала можно определить как специализирован ную целенаправленную деятельность руководства фирмы, которая включает разработку и осуществление кадровой политики, обеспече ние комплектации кадрового состава фирмы, поддержание бескон фликтной или малоконфликтной внутрифирменной обстановки, соз дание и поддержание подходящего психологического климата, а так