ТППр

15.3. Формирование потенциала конкурентоспособности фирмы

должны обязательно держать в голове, «про запас», возможность про дажи своего бизнеса заинтересованным покупателям.

Многие компании во всем мире, в принципе, создаются для по следующей продажи. В государствах, имеющих длительную историю развития рыночных отношений, специфический бизнес на «выращи вании» предпринимательских фирм в целях последующей торговли ими уже давно не является экзотикой. Ликвидность предпринима тельской фирмы означает в такой ситуации возможность ее продажи в случае возникновения в том необходимости.

Пятым критерием конкурентоспособности бизнеса является его конкурентная устойчивость — устойчивость фирмы к конкурентным угрозам и способность самостоятельно создавать встречные конку рентные угрозы.

Конкурентная устойчивость бизнеса включает его безопасность, надежность, финансовую устойчи вость, уверенное вхождение в эффективные цепочки ценностей, положительную динамику в части роста стоимости ее акционерного капитала, увеличения раз

меров дивидендов, приходящихся на единицу акционерного капитала, гарантированного роста заработной платы, отсутствия роста цен на това ры/услуги/работы, устойчивость каналов пополнения ресурсов.

Каждый из указанных элементов конкурентной устойчивости биз неса важен. Так, неустойчивость каналов пополнения ресурсов, не знание или плохое знание внешних источников пополнения ресурс ной базы на стадии раскрутки бизнеса оборачиваются низкой эффек тивностью бизнеса, в частности ресурсным голодом, притом в самый неподходящий момент. Этим, конечно, обязательно воспользуются конкуренты данной фирмы.

Таким образом, раскручивая бизнес в направлении достижения им конкурентоспособного уровня, следует иметь в виду три правила раскрутки конкурентоспособного бизнеса. Эти правила таковы:

если речь идет о стратегически обоснованной раскрутке бизне са, а не просто о выживании фирмы, ни один из рассмотрен ных критериев не является самодостаточным;

сосредоточение внимания владельцев бизнеса только на одном из критериев конкурентоспособности бизнеса порождает воз можность забвения других критериев;

чем больше усилий затратит фирма на достижение соответст вия одному из критериев конкурентоспособности бизнеса, иг норируя остальные, тем меньше у нее шансов сделаться дейст вительно конкурентоспособным бизнесом.

Глава 15. Раскрутка бизнеса

15.4. Тим-билдинг: создание команды бизнеса

Важным направлением деятельности фирмы в период раскрутки бизнеса является тим билдинг (от англ. team building) — создание коман ды бизнеса, под которой понимается конкурентоспособный коллектив предпринимательской фирмы.

Современный тим билдинг предпринимательской фирмы включает:

формирование кадрового состава фирмы, в том числе отбор претендентов и оформление их на работу;

налаживание внутрифирменных схем взаимодействия сотруд ников, в том числе обеспечение механизма коллективной рабо ты, условий быстрой адаптации работников;

создание системы менеджмента персонала;

обеспечение процедур карьерного роста сотрудников на основе эволюции их профессиональных компетенций;

формирование специализированных «команд проекта» — для выполнения различных бизнес проектов.

Созданием команды бизнеса как отдельным направлением рас крутки бизнеса субъекты предпринимательства вынуждены занимать ся самостоятельно, понимая, что в таком важном вопросе их не заменит и не подстрахует никто. Тим билдинг является зоной их исключитель ной ответственности и перед собой, и перед другими заинтересованны ми сторонами рынка.

Набор персонала в период раскрутки бизнеса часто ограничивается кругом лиц, которые так или иначе знакомы с владельцами бизнеса или с уже при нятыми на работу топ менеджерами. Впоследствии службы персонала серьезных компаний предпочитают

искать нужных им работников, опираясь на неформальный поиск (советы знакомых, родственников и других сотрудников своей фирмы), а также на формальные каналы поиска и привлечения специалистов (рис. 15.5).

Таковыми являются объявления в СМИ и на сайтах фирмы, реко мендации служб занятости, рекрутинговых агентств, а также уполно моченных менеджеров фирмы, штатные расписания и базы данных других фирм, списки выпускников учреждений высшего и среднего профессионального образования, а также анкетные данные (резюме) претендентов, прибывших в явочном порядке (их называют «непро& шенными претендентами»). Чем скорее владельцы бизнеса объединят неформальный и формальный подходы в поиске и привлечении пер сонала, тем быстрее они приблизят свой бизнес к раскрученному со стоянию.

15.4. Тим-билдинг: создание команды бизнеса

Рис. 15.5. Способы поиска работников

Владельцы бизнеса должны хорошо понимать, сколько человек, какой квалификации, с какими компетенциями, физическими, ин теллектуальными и психологическими данными, с каким уровнем об разования и опытом работы лучше справятся с выполнением постав ленных задач. В результате анализа можно получить достаточно пол ное представление о составе создаваемых на фирме должностей. На основе этих данных составляются критерии подбора персонала на конкретную должность, а также вырабатываются должностные инст рукции и квалификационные требования (рис. 15.6).

Рис. 15.6. Требования к кандидатам на занятие должности

Отбор кандидатов для работы на фирме может быть многоступен чатым процессом, включающим разные способы предварительного ис пытания претендентов. Он может предусматривать анкетирование, со беседование, применение различных отборочных тестов и испытаний.

Начальной ступенью отбора кандидатов для работы в фирме являет ся анкетирование. Претендентам на работу предлагается заполнить анке ты. Их содержание обычно стандартизировано и включает типовые во просы (рис. 15.7). Иногда в анкетах предусматриваются различия для тех, кто впервые поступает на работу, и для тех, кто ранее уже работал.

Порой кандидату на работу вместе с анкетой предлагают краткое описание основных направлений будущей деятельности, с тем чтобы

Глава 15. Раскрутка бизнеса

данный кандидат понимал, что именно от него потребуется после оформления на работу и что конкретно его ожидает на рабочем месте.

Рис. 15.7. Основные составляющие анкеты для претендента на должность

По завершении анкетирования начинается второй этап отбора кандидатов на работу в фирме — собеседование. Цель собеседования состоит в сопоставлении информации о кандидате с требованиями, предъявляемыми к нему самим содержанием необходимой профес сиональной деятельности, и условиями, определенными положением фирмы на рынке. Собеседование с претендентом на должность может проводить руководитель службы персонала либо начальник отдела, в котором имеется вакансия, или тот и другой совместно. Здесь важно обеспечить линейную связь — его участником обязательно должен быть менеджер, который в перспективе станет руководителем претен дента на должность. В отдельных случаях участником собеседования может оказаться и генеральный директор компании.

Собеседование позволяет гораздо точнее составить представление о кандидате, чем анкетирование, потому это очень ответственный этап при найме на работу.

В процессе собеседования фирма:

получает интересующую ее информацию о кандидате на работу;

15.4. Тим-билдинг: создание команды бизнеса

предоставляет претенденту открытую информацию о своей деятельности и о содержании будущей работы, об ответствен ности за порученное дело.

В процессе собеседования для фирмы важно понять:

сумеет ли кандидат выполнять те виды деятельности, которые необходимы фирме;

каков уровень интеллекта соискателя;

насколько этот человек сумеет вписаться в коллектив;

присуще ли ему чувство ответственности;

насколько он общителен;

нет ли у него излишних амбиций;

не помешают ли личные обстоятельства его жизни исполне нию служебных обязанностей.

В целях более тщательной проверки соискателей на работу фирма может предложить претендентам отборочные тесты или подвергнуть их отборочным испытаниям. Эти мероприятия проводятся обычно для более определенной оценки профессиональных навыков, знаний и умений претендентов.

Отборочные испытания представляют собой выполнение кон кретного задания в заранее определенный промежуток времени (на пример, набор текста на компьютере, чтение лекции в учебном заведе нии, разговор с клиентом в операционном отделе банка или туристиче ской компании, решение практической задачи по бухгалтерскому учету). Это весьма распространенный метод отбора, который позволяет кад ровой службе и будущим линейным руководителям понять, насколько эффективно претендент сможет выполнять конкретную работу.

Отборочные тесты очень популярны, к примеру, в американских компаниях. Они используются пре имущественно для определения уровня интеллекта

ивыявления психологических особенностей будущих работников. Соискателю должности обычно предла

гается набор разнообразных вопросов, составленных в определенной последовательности и затрагивающих разные стороны жизни, а также выделяется ограниченное время для ответа на них. Как правило, пре тендент заранее знает о том, что времени у него мало, поэтому он от вечает на вопросы, практически не обдумывая свои ответы, автомати чески. Обычно он должен выбирать один из 3—4 предлагаемых соста вителями тестов вариантов ответов. Смысл тестирования состоит именно в выявлении у соискателя способности логично мыслить

ибыстро реагировать на большой поток новой информации в услови ях ограниченности времени.

Глава 15. Раскрутка бизнеса

Иногда отборочные испытания и отборочные тесты фирма приме няет в отношении соискателей работы в виде конкурсных мероприятий. Для проведения конкурса на фирме создается конкурсная комиссия, которая разрабатывает процедуру проведения конкурса и определяет состав конкурсных требований. Как правило, информация о проведе нии конкурса заблаговременно публикуется на сайтах фирмы или в СМИ. Тем самым претенденты на должность получают возможность основательно подготовиться к участию в мероприятии.

В период раскрутки бизнеса все эти функции выполняют либо владельцы бизнеса самостоятельно, либо внешние исполнители под их непосредственным контролем. Впоследствии для этих целей на фирме создается кадровая служба, подотчетная одному из менеджеров высшего звена.

Для создания команды владельцам бизнеса прихо дится, помимо других усилий, включать все имеющие ся в их личном распоряжении рычаги энергетиче ской мобилизации сотрудников, представая перед ними в образе пассионария, авторитетного и бесспорного лидера данной команды.

Каждому сотруднику необходимо предоставить особую роль в ко манде, обусловленную его должностным статусом, профессиональ ными, деловыми, личными качествами, способностью к самораз витию, степенью перспективности для фирмы. Необходимо также сосредоточить внимание на разработке «правил игры» в части распре деления ролей в команде, определения перечня обстоятельств, влияю щих на изменение этих ролей. Важно также при создании команды бизнеса предусмотреть одно два мероприятия внутри коллектива, ко торые могли бы стать ритуальными (например, совместное праздно вание какого либо события, дней рождения фирмы, совместные пик ники, создание спортивной команды, команды КВН с группами под держки и т. п.).

Успешное создание команды бизнеса — высший пилотаж пред принимательского менеджмента. Недаром, открывая новый биз нес, его владелец обычно стремится привлечь команду, с которой он работал раньше. Меняя место службы, менеджеры часто «пере таскивают» за собой и прежнюю команду.

Самые важные назначения на должность — прием на работу лю дей, которые могли бы справиться с функциями единоличных и упол номоченных руководителей. Владельцы бизнеса должны сформиро вать квалифицированную команду управленцев, которой в перспек тиве, возможно, придется доверить многое. Вместе с тем в процессе

15.4. Тим-билдинг: создание команды бизнеса

раскрутки бизнеса они не имеют права отдавать менеджерам инициа тиву по выдвижению стратегических целей бизнеса из за опасения ут раты собственного влияния на бизнес.

Предприниматели и менеджеры выполняют раз ные функции в процессе становления предпринима тельских фирм. При благоприятном стечении обстоя тельств высшие менеджеры фирмы могут захватить стратегическую инициативу и в дальнейшем шанта жировать владельцев бизнеса. Не принимая на свой

счет обязательств компании, они окажутся в состоянии диктовать свои интересы не только окружению фирмы, но и ее владельцам.

Поэтому прием на работу топ менеджеров ни в коем случае не должен производиться в спешке. Нельзя также назначать людей на должность по протекции. В любом случае, кто бы ни рассматривался в качестве претендента на должность, стратегическая инициатива должна оставаться в руках владельцев бизнеса до тех пор, пока указан ные претенденты не пройдут серьезную проверку на профессиональ ную пригодность. В конце концов, владельцы компании всегда имеют возможность самостоятельно поруководить своей фирмой в качестве управленцев до принятия окончательных решений о назначении на должность выбранных ими менеджеров.

В период раскрутки бизнеса согласование интересов владельцев бизнеса и менеджеров имеет стратегическое значение. Владельцы бизнеса обязательно должны брать на себя инициативу по согласова нию собственных интересов с интересами менеджеров. И если им уда ется в период раскрутки бизнеса выстроить схемы взаимодействия с топ менеджерами таким образом, чтобы, с одной стороны, владель цы бизнеса не боялись делегировать им собственные полномочия, а с другой — менеджеров вполне бы устроили условия их труда и у них не возникло бы желание заняться скрытым предпринимательством, можно утверждать, что согласование интересов в системе предприни мательского менеджмента успешно состоялось.

Для достижения целей согласования интересов предприниматели могут использовать разные инст рументы влияния на деятельность фирмы, к которым относятся:

делегирование самим себе функций высших менеджеров и выполнение этих функций;

сохранение за собой указанных функций в течение неограни ченного срока. Использование такого инструмента обязательно

Глава 15. Раскрутка бизнеса

вмалом бизнесе, особенно в тех видах деятельности по оказа нию потребительских и коммерческих услуг (например, в ресто ранном бизнесе, шоу бизнесе, мелкой розничной торговле), клиенты которых привыкли рассчитываться за услуги наличны ми деньгами;

назначение на должности в высшем менеджменте людей, раз носторонне зависящих от них;

приглашение нанимаемых на работу топ менеджеров войти

всостав совладельцев бизнеса;

систематическое проведение общих собраний учредителей и заседаний советов директоров компании с заслушиванием отчетов тех или иных представителей топ менеджмента компа нии.

Приступая к созданию команды бизнеса как к особому направле нию собственной профессиональной работы, владельцы бизнеса должны понимать: во внутрифирменных коммуникациях есть сторон ники, но не должно быть прямых конкурентов. Им приходится фор мировать коллектив фирмы как организационную форму сотрудниче ства работников и владельцев бизнеса. Владельцам бизнеса следует предстать во всей полноте профессиональной предприимчивости, вы являя и преобразуя компетенции, способности и личностные особен ности нанимаемых сотрудников в человеческий потенциал конкурен тоспособности собственного бизнеса.

Внутрифирменное соперничество может поощряться лишь в тех случаях, если оно не перерастает внутрифирменные коммуникации, не выплескивается наружу, не способствует активизации межфирмен ной конкуренции. Соперничество внутри коллектива работников вполне допустимо и должно приветствоваться.

В период раскрутки бизнеса особенно важно, например, соперни чество идей, соперничество рационализаторских предложений, со перничество инициатив, соперничество в энергетической мобилиза ции сотрудниками своих коллег по работе. Такое соперничество не делает внутрифирменное окружение конкурентами владельцев бизне са, оно лишь усиливает их действия как сторонников данного бизнеса и его владельцев.

На данной стадии недопустимо взаимное соперничество со трудников фирмы за более высокие должностные оклады или поча совые расценки, за должности, за доступ к ограниченным социаль ным пакетам и за влияние на владельцев бизнеса и менеджеров. Аб солютно неприемлемо соперничество работников с владельцами бизнеса за предпринимательскую власть и доступ к администриро ванию бизнеса.

15.5. Раскрутка организационной структуры предпринимательского менеджмента

15.5. Раскрутка организационной структуры предпринимательского менеджмента

Раскручиваемый бизнес никогда не станет конкурентоспособным, если его владельцы не сумеют сформировать ОСПМ. Без ОСПМ, как мы помним, не может эффективно действовать ни одна предпринима тельская фирма. Поэтому создание и раскрутка данной структуры так же входят в круг задач на этапе запуска фирмы.

Раскрутка ОСПМ включает (рис. 15.8):

утверждение и исполнение внутреннего регламента внутри фирменных и межфирменных коммуникаций;

описание административных полномочий топ менеджеров, линейных руководителей, руководителей команд проектов;

определение форм контроля структурных подразделений пред принимательской фирмы со стороны ее владельцев;

налаживание внутрифирменного и межфирменного докумен тооборота;

приведение формируемой организационной структуры пред принимательского менеджмента фирмы в соответствие с дей ствующей в стране нормативно правовой базой.

Рис. 15.8. Содержание раскрутки организационной структуры предпринимательского менеджмента

Ключевое значение имеет утверждение и испол нение внутреннего регламента внутрифирменных и межфирменных коммуникаций предприниматель ской фирмы. Внутренний регламент коммуникаций фир& мы создается в целях налаживания схем взаимодейст

вия владельцев бизнеса с менеджерами, различными подразделениями данной фирмы, а также с ее межфирменным окружением. Внутрен ний регламент коммуникаций фирмы включает:

описание процедур принятия административных решений;

Глава 15. Раскрутка бизнеса

корпоративные стандарты поведения, в том числе корпоратив ные стиль одежды, манеры общения с посетителями и с колле гами по работе, корпоративный стиль письма и ведения доку ментов;

описание процедур карьерного роста сотрудников фирмы, ква лификационные требования к претендентам на карьерный рост;

описание процедур замещения вакантных должностей;

описание процедур распределения доходов фирмы на нужды по требления;

этические кодексы фирмы и правила добросовестного поведе ния по отношению к клиентам, коллегам по работе, руководи телям и другим заинтересованным лицам.

Во многих фирмах внутренний регламент выполняет функцию ее важнейшего нормативно правового документа, раскрывающего и развивающего основные положения устава, действующего законо дательства, обычаев делового оборота и применяемых в обществе эти ческих норм. Этот документ рассматривается как главное норматив ное основание развития организационной культуры в профессиональ ном предпринимательском бизнесе.

Некоторые полагают, будто организационная культура представ ляет собой лишь культуру общения сотрудников фирмы. На самом де ле это рациональная система предпринимательских коммуникаций, позволяющая бизнесу быть конкурентоспособным, реагировать на новации, инициировать их, добиваться успехов в сотрудничестве и в соперничестве.

Другие субъекты предпринимательства не уделяют внутренней регламентации бизнеса должного внимания. Однако без такого рода документов организационная структура предпринимательского ме неджмента никогда не обретет свойства целостности и не сможет эф фективно способствовать повышению конкурентоспособности биз неса. Поэтому их создание является стратегической задачей любой фирмы в период раскрутки бизнеса.

Во внутреннем регламенте предпринимательской фирмы более подробно описываются и раскрываются основные положения ее уста ва и других учредительных документов. Если устав фирмы определяет базовые положения, касающиеся взаимодействия учредителей (участ ников) между собой, а также с единоличным и уполномоченными ру ководителями и структурными подразделениями фирмы, то внутрен ний регламент определяет и описывает конкретные процедуры этого взаимодействия, а также технологии принятия стратегических, такти ческих и ситуационных решений.