ТППр

16.13.Преодоление сопротивления системы внедрения предпринимательских инноваций

16.13.Преодоление сопротивления нововведениям и организация системы последовательного внедрения предпринимательских инноваций

Одной из ключевых задач реинжиниринга бизнеса является созда ние системы преодоления сопротивления нововведениям и организа ции системы последовательного внедрения предпринимательских ин новаций. Проблема сопротивления нововведениям является типичной в инновационном менеджменте. Носителями тенденций сопротивле ния являются:

межфирменное окружение, всегда с недоверием и неохотно воспринимающее чужие новации и, как правило, не желающее расставаться с укоренившимися привычками и сложившимися стереотипами в потреблении, схемах взаимодействия и вос приятия имиджа фирмы;

сотрудники фирмы, в силу разных причин предпочитающие придерживаться сложившихся стереотипов (тяга к однообра зию и рутине, опасение потерять в доходах, нелюбовь к ка ким либо переменам в принципе, угроза утраты статусного и психологического комфорта, опасение по поводу новой рас становки сил на фирме, ментальный консерватизм и др.);

партнеры по общему бизнесу, обладающие подобными мен тальными и поведенческими особенностями, а также имеющие опасения в отношении возможного доминирования других совладельцев бизнеса, инициирующих инновации;

сами владельцы бизнеса, не желающие идти на инновацион

ные изменения из опасения неудачи или в силу ментального консерватизма.

Сопротивление нововведениям может иметь характер пассивной инер& ции, т. е. положения, при котором инициативы активной стороны встре чают сопротивление со стороны внутрифирменного или межфирменного окружения. При этом пассивная инерция может иметь характер:

бездействия на фоне реинжиниринга, невыполнения указаний руководства, сопровождаемого сокрытием невыгодной инфор мации о переменах и высказыванием публичного несогласия с ними;

противодействия реинжинирингу (отказ от использования нова ций, создание интриг, неразберихи, изоляция проводников из менений, извращение указаний руководства).

Сопротивление нововведениям может иметь характер и активной инерции — положения, при котором инициируется не развитие, в том числе опережение конкурентов, а застой и следование давно апроби рованным схемам поведения.

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе

Активная инерция является не бездеятельностью владельцев биз неса и топ менеджеров фирмы, а именно выражением активной дело вой позиции, которую они предлагают вниманию окружения, вклю чая инициативных сотрудников фирмы. Основой активной инерции первого рода могут быть:

отсутствие компетентностного лидерства в руководящих орга нах фирмы, среди ее владельцев и топ менеджеров;

отсутствие внимания к новаторским предложениям сотрудни ков, пренебрежение их инновационным и творческим потен циалом в сочетании с убеждением в своей правоте;

отсутствие у владельцев бизнеса целостных стратегических ус тановок, понимание оперативных и конъюнктурных целей как стратегических;

апатия и неверие в возможность обретения успеха в сочетании со стремлением любой ценой сохранить предпринимательскую власть.

Такое положение складывается часто под влиянием былых дости жений, которые порой рождают у владельцев бизнеса и топ менедже ров иллюзии вечного успеха на основе непрекращающейся эксплуата ции этих достижений. Такие иллюзии делают прежних новаторов за ложниками привычных стереотипов в бизнесе. В результате прорывные в прошлом идеи становятся догмами для аналитиков компании, успеш ные в прошлом схемы взаимодействия — несвоевременными шаблона ми, конкурентные преимущества — оковами и конкурентными не достатками, а убеждения в своей правоте — шорами, мешающими фирмам удерживаться в цепочках ценностей. Подобное положение назовем активной инерцией второго рода.

«В деловом мире часто приходится наблюдать странное явление: когда преуспевающие компании сталкиваются с серьезными измене ниями во внешней среде, они оказываются не способны адекватно на них реагировать, — пишет известный аналитик Дональд Сулл. — Такие компании не в состоянии защитить себя от натиска конкурен тов, вооруженных новыми продуктами, технологиями или стратеги ческими принципами, их продажи и прибыль снижаются на глазах, лучшие сотрудники уходят, котировки акций стремительно падают. Некоторые из этих организаций в итоге все же находят в себе силы встать на ноги — обычно после мучительных периодов сокращения штата и реструктуризации, однако значительному числу это не уда ется»1.

1 Сулл Д. Когда преуспевающие компании теряют позиции // Корпоративная куль тура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. С. 91.

16.13. Преодоление сопротивления системы внедрения предпринимательских инноваций

Поэтому избежать сопротивления инновациям не представляется возможным в принципе. В процессе реинжиниринга должен быть за ложен фундамент постоянного преодоления такого сопротивления

всамой организационной структуре предпринимательского менедж мента.

Сопротивление межфирменного окружения преодолевается на фоне сочетания убеждения его в необходимости принять и признать перемены в номенклатуре и ассортименте товаров/услуг/работ, про дажном и послепродажном сервисе, бренде, фирменном стиле с по мощью различных инструментов активизации спроса, продвижения и PR активности с решительным принуждением его к этому ввиду не избежности распространения на него стратегических изменений.

Сопротивление внутрифирменного окружения также преодолева ется путем сочетания принуждения и убеждения, включая перевоспи тание сотрудников и достижение с ними компромиссов. В конечном счете на фирме должна быть сформирована единая точка зрения на изменения и на роль организационной структуры предприниматель ского менеджмента и его элементов в проведении таких изменений.

Эта точка зрения легла бы в основу корпоративной культуры фир мы, которая бы нацеливала фирму на достижение желаемых измене ний. Корпоративная культура оказалась бы действенным фактором последовательного внедрения инноваций, в чем оказались бы заинте ресованы сотрудники и владельцы бизнеса. Тогда принцип обучаю щей организации станет эффективным средством обеспечения сопро тивления пассивной инерции.

Чтобы заработали эти принципы, необходимо пройти определен ный путь по преодолению пассивной инерции. Известный американ ский социолог Курт Левин предложил выявлять противников измене ний и помощников в достижении целей, оценивать их сравнительное влияние, сводить к минимуму влияние противников и усиливать влияние помощников. Сложившееся положение дел, за которое цеп ляются противники перемен, следует разморозить — сделать так, что бы оно перестало интересовать противников перемен, в которых,

всвою очередь, заинтересован сам владелец бизнеса. Новый порядок, напротив, необходимо заморозить — увязать с ним интересы внутри фирменного окружения с тем расчетом, чтобы не возобладала нос тальгия по ушедшим временам.

Самым сложным является создание и обеспечение механизмов со противления активной инерции. Каждый субъект профессионального предпринимательства должен понимать, что при выявлении призна ков активной инерции ему самому, как субъекту предпринимательст ва и владельцу бизнеса, необходим персональный реинжиниринг. Такой

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе

реинжиниринг стал бы важным звеном администрирования им своей деятельности. Поэтому в процессе проектирования и создания ОСПМ ему следовало бы обеспечить возможность самопланирования, само организации и самоконтроля в бизнесе, а также включение собствен ной деятельности в сферу планирования, стимулирования, организа ции и контроля бизнес процессов, предусматриваемых на фирме.

Одним из способов персонального реинжиниринга является внед& рение «своего чужого». Этот метод основан на формировании на фирме особой группы людей — проводников стратегических перемен, кото рые раскручиваются в роли новых лидеров фирмы, альтернативных действующим владельцам бизнеса или ее топ менеджерам. Такие «свои чужие» могут приглашаться на фирму со стороны или «выращи ваться» изнутри и служить примером для подражания, в том числе

идля самих владельцев бизнеса. Наиболее преуспевшие в этом деле со временем могли бы войти в число совладельцев бизнеса.

Впроцессе реинжиниринга важно добиться, чтобы ОСПМ оказалась способной на самостоятельную эволюцию в рамках принятых стратеги ческих установок, включая стратегическое маневрирование предприни мательской фирмы. Такая установка важна, поскольку ни одна предпри нимательская фирма не может позволить себе постоянные искания в сфере реинжиниринга бизнеса. Реинжиниринг бизнеса должен обес печить стабильную работу фирмы, в том числе в области последователь ного внедрения инноваций и преодоления сопротивления к инноваци ям, а не предпосылку нового или бесконечного реинжиниринга бизнеса, в ходе которого мы наблюдали бы патологию реинжиниринга.

Добиться положительных результатов можно путем аккумулиро вания достижений фирмы в области ориентации на инновации, пре вращения фирмы в обучающуюся организацию, получения признания среди окружения, формирования корпоративной культуры, которая позволяла бы преодолевать сопротивление, связанное с пассивной

иактивной инерцией.

16.14. Сетевые преобразования в бизнесе. Транснациональный бизнес

Во многих видах бизнеса обеспечение конкурентоспособности фирмы связано с развитием сетевого, в том числе глобального сетево го, предпринимательства. Для этого многие фирмы ориентируют ре инжиниринг бизнес процессов на становление и развитие сетевого предпринимательства — предпринимательства на основе участия в раз личных предпринимательских сетях, в том числе в собственных, соз данных своими руками.

16.14. Сетевые преобразования в бизнесе. Транснациональный бизнес

Под предпринимательской сетью понимается либо географически распределенная цепочка ценностей, либо схема организации пред принимательского бизнеса через установление устойчивых связей внутри самой фирмы между различными подразделениями, выпол няющими одноименные функции. Мы рассмотрим предпринима тельскую сеть во втором значении данного понятия.

Предпринимательские сети могут составляться на основе струк турных подразделений предпринимательской фирмы (в том числе фи лиалов), либо дочерних и зависимых фирм, либо фирм, связанных меж ду собой договорами о партнерстве в совместном бизнесе. На разви тие предпринимательских сетей большое влияние оказывают совре менные ИКТ, прежде всего всемирная сеть Internet, давшая жизнь многим направлениям электронного бизнеса и виртуальным пред приятиям.

Сеть позволяет фирмам обеспечивать проникновение бизнеса в географически удаленные регионы. Поэтому хотя географические соображения далеко не всегда лежат в основе создания предпринима тельских сетей, как правило, такие сети позволяют фирме успешно действовать прежде всего вне места своего нахождения.

В условиях глобализации современного бизнеса широкое распро странение получило такое известное нам направление сетевого пред принимательства, как транснациональное предпринимательство (транс& национальный бизнес). Его субъектами являются транснациональные компании.

Под транснациональной компанией (ТНК) приня то понимать предпринимательское объединение, за регистрированное в одной из стран и действующее на территории многих стран посредством зарубеж ных филиалов либо дочерних предпринимательских

фирм. Транснациональная компания — это предпринимательская фирма, осуществляющая предпринимательскую деятельность за пре делами страны своей юрисдикции, в других государствах. Обычно удельный вес заграничной деятельности ТНК в общем объеме реали зации товаров/услуг/работ намного превышает 50 %.

Транснациональный бизнес выступает наиболее распространен ным способом экспорта финансового капитала. Сегодня транснацио нальными являются практически все крупнейшие и известнейшие предпринимательские фирмы Западной Европы, США, Юго Восточ ной Азии. Трудно найти крупную зарубежную фирму, тем более кор порацию, которая бы не вела деятельность в разных странах, на раз ных континентах.

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе

Так, знаменитая швейцарская фирма «Нестле», производящая продукты питания, реализует 98 % своих товаров через свои ино странные филиалы. В крупнейших американских фирмах «Форд мо торз», «ЭкссонМобил», «Стандард ойл», «Истмэн — Кодак», «Прок тэр энд Гэмбл» удельный вес реализации, приходящийся на иностран ные филиалы, составляет от 68 до 89 %.

Японские компании «Сони», «Панасоник», «Акаи» производят те левизоры, видеомагнитофоны и видеокассеты, а компании «Тойота», «Ниссан», «Хонда» выпускают автомобили не только в Японии, но также в Корее, странах Арабского Востока, в Юго Восточной Азии

идаже в США. При этом в последнее десятилетие японские фирмы импортировали в страну своей юрисдикции из Юго Восточной Азии больше цветных телевизоров, чем экспортировали их из Японии. Компания Canon, например, производит 70 % своих видеокамер

ифотоаппаратов в Тайване, Малайзии и Китае1. Доходы от зарубеж ной деятельности корпорации IBM (доходы от продаж, технических услуг, программного обеспечения, финансовых услуг, лизинга и рен тинга) в конце 1990 х годов составляли 64,8 % всего годового дохода корпорации2.

Встречаются, как правило, два типа транснациональных компаний:

транснациональные компании, действующие в качестве меж дународных предпринимательских объединений;

транснациональные компании, деятельность которых не вклю чает создание международных предпринимательских объеди нений.

В российском законодательстве понятие «транснациональный» отнесено только к первому из указанных типов компаний. В Феде ральном законе «О финансово промышленных группах» можно найти упоминание о транснациональных финансово промышленных груп пах, в качестве которых признаются ФПГ, включающие участников, находящихся под юрисдикцией государств — участников Содружест ва Независимых Государств (СНГ). Данные участники ФПГ должны либо иметь обособленные подразделения на территории указанных государств, либо осуществлять инвестиции на их территории. Некото рые транснациональные финансово промышленные группы могут создаваться на основе межправительственных соглашений, и тогда им

1 См.: Hamilton R. D., Taylor V. A., Kashlak R. J. Designing a Control System for a Multinational Subsidiary // International Journal of Strategic Management. December 1996. Vol. 29. № 6. P. 857.

2 См.: Джохадзе В. Д. Финансовые аспекты обеспечения стабильности развития транснациональных корпораций. М., 1999. С. 33.

16.14. Сетевые преобразования в бизнесе. Транснациональный бизнес

присваивается статус межгосударственной (международной) финан сово промышленной группы.

Понятие «транснациональная компания» следует отличать не только от понятия «национальная компания» (компания, националь но однородная по составу участников и действующая в стране своей юрисдикции), но и от понятия «многонациональная компания», ко торое уже использовалось в нашем учебнике (рис. 16.13). Многона циональной является предпринимательская фирма, имеющая между народный состав участников и органов управления независимо от территориальных признаков своей деятельности.

Рис. 16.13. Суть современных транснациональных компаний

Транснациональной является предпринимательская фирма, со став участников которой национально однороден. Она вообще может быть учреждена одним единственным лицом и впоследствии иметь одного единственного участника. ТНК приобретает международный статус в соответствии исключительно с территориальными признака ми собственной предпринимательской деятельности, с тем, что дан ную деятельность она осуществляет за пределами страны своей юрис дикции.

На практике, однако, четкое разграничение многонациональных и транснациональных компаний дополняется взаимным переплете нием признаков и тех, и других в деятельности конкретных субъектов предпринимательского бизнеса, которых, таким образом, можно бы ло бы определить с помощью специфического термина «многонацио& нальные ТНК» (МТНК). Такие МТНК могут различаться между собой по конкретному составу участников, стране и месту регистрации, но не по территориальным признакам деятельности. Они в полном объе ме сохраняют основные особенности, присущие любым транснацио нальным компаниям.

В деятельности ТНК (МТНК) важное значение имеет выбор спо соба осуществления предпринимательской деятельности за рубежом.

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе

Встречаются три способа осуществления такой деятельности и соот ветственно три технологии формирования ТНК:

через создание зарубежных филиалов, не имеющих прав юри дического лица, и управление ими;

через учреждение или приобретение дочерних компаний

и управление ими с помощью контрольного пакета акций;

через применение обеих названных выше технологий одновре менно в форме холдингово пирамидального предпринима тельского объединения; это наиболее распространенная сего дня технология предпринимательской деятельности ТНК.

Рассмотрим вначале первую из указанных технологий создания ТНК (МТНК). Согласно Гражданскому кодексу РФ необходимость образования филиала любой фирмы обусловлена тем, что под филиа лом понимается обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее полно стью или частично его функции.

Данное определение относится и к иностранным фирмам, кото рые желают действовать на территории России, во всяком случае к тем из них, кто действует в любом из известных видов бизнеса. В конеч ном счете, официально открытие офиса иностранной компании для осуществления не только защиты ее интересов, но и конкретной предпринимательской деятельности невозможно без открытия фи лиала такой компании. Это автоматически переводит такую предпри нимательскую фирму в разряд транснациональной компании, причем заработанные любым филиалом ТНК доходы немедленно переводят ся в распоряжение всей транснациональной компании (рис. 16.14).

Рис. 16.14. Сеть филиалов транснациональной компании

Создание в России филиалов иностранных ТНК (МТНК) упроща ет процедуру появления таких компаний на российском рынке. До 1995 г. филиалы ТНК регистрировались на основе специальных поста новлений правительства России, в настоящее время филиалы ТНК

16.14. Сетевые преобразования в бизнесе. Транснациональный бизнес

регистрируются в заявительном порядке уполномоченными органами государственной регистрации по конкретному юридическому адресу, а после этого ставятся на учет в налоговую инспекцию и другие финан совые органы. Именно подобным путем свои филиалы и представи тельства в России открыли, к примеру, крупнейшие зарубежные бан ки — Дойче Банк, Чейз Манхэттен банк, «Креди Лионнэ», Ситибанк, «Креди Суисс».

Вторая и третья технологии создания трансна циональных компаний базируются на уже известных нам холдингово пирамидальных предприниматель ских объединениях. Благодаря использованию ука занных технологий ТНК (МТНК), согласно сложив

шейся англоязычной терминологии, превращается в транснациональ& ную корпорацию. Имущественная основа транснациональных корпо раций формируется в результате прямого инвестирования мажоритар ным акционером финансовых ресурсов в уставные капиталы тех ино странных предпринимательских фирм, которые данный акционер намерен превратить в свои дочерние компании. Таким образом, ука занные технологии позволяют выстроить многоуровневую междуна родную пирамиду, вершиной которой, в конце концов, окажется транснациональный холдинг.

Для управления совокупностью дочерних фирм, расположенных

вопределенной части света, холдинг (материнская компания) транс национальной корпорации может создать базовые региональные суб холдинги (их также называют оперативно&холдинговыми компаниями)

вкачестве держателя акций дочерних фирм, действующих в данном конкретном регионе. К примеру, основными базовыми региональны ми субхолдингами транснациональной корпорации IBM являются пять отделений компании IBM World Trade Corporation, деятельность которых сосредоточена соответственно в Европе, Канаде, Латинской Америке, Южной Африке и Тихоокеанском бассейне.

Создание дочерних компаний транснациональных корпораций на территории России может осуществляться либо напрямую, либо через «промежуточные» фирмы, которые в перспективе могли бы играть роль субхолдингов ТНК в российском регионе. Таковыми могут ока заться различные предпринимательские фирмы, в том числе:

фирмы, созданные и зарегистрированные в России со 100% ным иностранным капиталом либо как совместные предприятия;

иностранные предпринимательские фирмы;

офшорные предпринимательские фирмы, созданные физиче скими или юридическими лицами — нерезидентами России;

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе

офшорные предпринимательские фирмы, созданные физиче скими или юридическими лицами — резидентами России.

Проникновение транснациональных корпораций на российский рынок осуществляется путем (рис. 16.15):

приобретения контрольных пакетов акций зарегистрирован ных в России акционерных обществ;

участия в учреждении новых российских акционерных обществ.

Рис. 16.15. Способы проникновения ТНК на российский рынок

Такими же являются и способы проникновения транснациональ ных корпораций, имеющих российскую юрисдикцию, на националь ные рынки других государств. Так, российское акционерное общество «Газпром» контролирует в настоящее время 34 % мировых разведан ных запасов природного газа, обеспечивает почти 1/5 всех западноев ропейских потребностей в этом сырье. Оно имеет 10 % ную долю в про екте «Ю. Кей Континент Интерконнектор», 35 % ную долю в компании «Вингас», созданной совместно с дочерней фирмой «Винтер шелл» крупной немецкой ТНК «БАСФ».

Транснациональные корпорации, располагая дочерними компа ниями в различных странах мира, с учетом неравномерности развития экономики этих стран имеют возможность маневрировать ресурсами, готовой продукцией с целью снижения издержек и усиления конку рентных позиций на национальных рынках разных государств. Про никновение ТНК на российский рынок и создание на нем сетей ино странных фирм было бы выгодным не только самим ТНК, но и россий ской экономике. Это позволило бы решить ряд серьезных проблем, среди них:

предотвращение безработицы;

насыщение рынка товарами за счет развертывания конкурен ции между ТНК на российском рынке;

техническое перевооружение и реконструкция действующих производственных мощностей, пополнение бюджета налогами от деятельности ТНК.