ТППр

16.11. Разделение и выделение предпринимательских фирм

при этом каждый из них допускает право другого на самостоятельную предпринимательскую деятельность.

При разделении действующая компания ликвидируется, а вместо нее создаются новые предпринимательские фирмы, каждая из кото рых является правопреемником ликвидируемой. Участники компании, принимая решение о ликвидации, обязаны договориться о том, какой именно объем обязательств и прав наследуют фирмы каждого из них, и известить об этом свое окружение.

Результаты этих договоренностей отражаются в спе циальном документе, который называется раздели& тельным балансом. Задача разделительного баланса — ответить по существу на те же вопросы, на которые должен ответить передаточный акт, используемый

при слияниях и присоединениях. Таковыми являются вопросы о пра вопреемстве по всем обязательствам реорганизуемого субъекта бизне са в отношении всех его кредиторов, включая обязательства, оспари ваемые сторонами, а также по всем правам — в отношении всех его должников. Разделительный баланс утверждается учредителями (уча стниками) реорганизуемой фирмы и представляется вместе с учреди тельными документами для государственной регистрации вновь воз никших юридических лиц.

Разделение предпринимательской фирмы целесообразно в том случае, если совладельцы бизнеса, безысходно противостоящие друг другу внутри одной компании, обладают необходимым ресурсным и личным потенциалом для самостоятельного ведения бизнеса. Тогда новые предпринимательские фирмы, которые возникают сразу же по сле разделения, оказываются «со старта» способными к функциони рованию в качестве самостоятельных организаций, наделенных пра вами юридического лица, далее они могут вступать в любые альянсы друг с другом и с третьими лицами. Наиболее важным является обес печение реальной правопреемственности прав и ответственности раз деленной фирмы. При разделении фирмы также вполне допустимо, что заново оформленные юридические лица смогут вполне эффектив но взаимодействовать между собой и даже превратиться в партнеров, но уже в качестве новых субъектов бизнеса.

Целесообразность разделения может, однако, содержаться и в су дебном предписании. В этом случае разделение предпринимательской фирмы окажется не добровольным, а принудительным. Если уполно моченный государством орган принял решение о принудительном разделении субъекта предпринимательского бизнеса, то назначается срок исполнения данного решения, а в случае необходимости (если

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе

владельцы бизнеса или орган, уполномоченный государством, не осу ществляют разделение в срок) суд назначает внешнего управляющего, которого обязывает исполнить решение.

Внешний управляющий наделяется правами руководящего органа реорганизуемой фирмы. Он выступает от имени разделяемой фирмы в суде, организует работу по составлению разделительного баланса

ипо завершении этой работы передает разделительный баланс вместе с учредительными документами проблемной компании на рассмотре ние суда. Утверждение судом указанных документов является основа нием для государственной регистрации вновь возникающих фирм.

Разделение предпринимательских фирм, будучи явлением диа метрально противоположным слиянию фирм, имеет сложную типо логию. Как и слияние, оно включает горизонтальные, вертикальные

иконгломеративные разделения.

Наряду с разделением реорганизация фирм может производиться и посредством их выделения. Выделение фирм происходит в тех случа ях, когда владельцы бизнеса не воспринимают друг друга в качестве равноправных участников — партнеров по общему бизнесу, но допус кают возможность самостоятельного развития каждого из них. Более важный совладелец компании, используя контрольный пакет акций как инструмент давления на партнеров по бизнесу, принимает реше ние о выделении последних за пределы компании, которая тем самым сохраняется в его исключительной собственности.

Как при разделении предпринимательской фирмы, при выделе нии фирм вопрос о правопреемстве имеет существенное значение. Согласно Гражданскому кодексу РФ правопреемниками в полном объеме прав и обязанностей преобразуемой фирмы становятся — в соответствии с разделительным балансом — все без исключения участники событий: и реорганизуемая предпринимательская фирма, и новые юридические лица.

Реорганизуемая предпринимательская фирма сохраняет название, репутацию, имидж (хороший или плохой), бренд, коммуникации во внешней среде бизнеса, созданные в предшествующем периоде. Са мое главное — данная компания сохраняется в качестве прежнего юридического лица. Однако в результате выделения возникают и но вые юридические лица.

Основу таковых составляют либо структурные подразделения ре организуемой фирмы, либо часть ее персонала, либо отдельные на правления бизнеса, которые в прошлом контролировались его «выделяе мыми» владельцами. Таким образом, в новые компании перемещает ся часть бизнеса, часть ресурсов, часть менеджеров, туда переходят частично финансовые и иные возможности, бывшие ранее общим

16.11. Разделение и выделение предпринимательских фирм

достоянием владельцев реорганизуемой компании. Разделительный баланс представляется вместе с учредительными документами для го сударственной регистрации новых юридических лиц и внесения изме нений в учредительные документы реорганизованного субъекта пред принимательского бизнеса.

Выделение предпринимательских фирм как форма их реорганиза ции используется в различных случаях. Во&первых, данная форма при меняется, когда деятельность крупной фирмы становится малоуправ ляемой вследствие ее размеров либо объемов делового оборота, и выс ший менеджмент данной фирмы желает облегчить свою жизнь путем передачи части собственных функций менеджерам новой, выделяе мой компании.

Во&вторых, выделение может использоваться владельцами пред принимательской фирмы в целях противостояния органам антимоно польного регулирования рынка и антимонопольным правовым нор мам. Компания может оказаться столь крупной, что органы антимо нопольного регулирования вынуждены сделать предписание о ее реорганизации. В этом случае из состава компании может быть выде лена группа отделов или департаментов, которые впоследствии станут самостоятельными юридическими лицами, действующими за преде лами реорганизованной фирмы. Таким образом, вместо одной пред принимательской фирмы на рынке появится несколько компаний.

Такого рода реорганизация может быть использована владельца ми предпринимательских фирм для создания иллюзорного представ ления о выполнении ими требований законодательства. Например, выделение может произойти таким образом, что выделяемые компа нии окажутся дочерними предприятиями реорганизуемой предпри нимательской фирмы, причем сама реорганизуемая фирма окажется в состоянии приобрести статус холдинговой компании, став владель цем контрольных пакетов акций выделяемых субъектов бизнеса. В этом случае формально требования законодательства будут выпол нены, однако фактически одна и та же предпринимательская группа будет по прежнему контролировать рынок.

В&третьих, выделение применяется в тех случаях, когда из круп ной компании, как правило, из производственной предприниматель ской фирмы, занимающейся крупносерийным производством, выде ляются небольшие инновационные, особо рисковые (венчурные) подразделения, которые заняты разработкой, экспериментальной ап робацией достижений технического прогресса и выпуском пробных партий новой продукции.

Крупному заводу сложно осваивать предпринимательские ин новации до тех пор, пока они не апробированы экспериментально.

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе

Поэтому выделение инновационных подразделений такого завода, различных лабораторий и отделов, связанных с научно технологиче ским развитием, в самостоятельные субъекты бизнеса, наделенные правами юридического лица, позволяет существенно снизить сте пень риска в крупном бизнесе. Между тем выделенные инновацион ные компании отправляются в самостоятельное плавание. В случае если эти компании действительно добиваются успехов, крупная предпринимательская фирма берет на вооружение созданные ими новинки и пускает их в серийное производство. Если же мелкие предприятия, занятые инновациями, не достигают намеченных рубе жей и их новшества оказываются малоэффективными, то такие фир мы могут быть ликвидированы без особых последствий для крупного бизнеса.

В&четвертых, выделение предпринимательских фирм может быть эффективной формой реорганизации бизнеса в том случае, когда вы деляемые компании, по замыслу, предназначены для осуществления деловой деятельности на началах франчайзинга. Такие компании с момента своего возникновения становятся франчайзи, а вся их дея тельность изначально ставится в зависимость от франчайзера, из со става которого они выделились.

Выделение предпринимательских фирм, как и их и разделение, может иметь горизонтальный, вертикальный или конгломеративный характер.

16.12. Реинжиниринг бизнеса

Реинжиниринг бизнеса, или реинжиниринг бизнес процессов, со кращенно РБП (от англ. Business Process Re&engineering, BPR), пред ставляет собой внесение стратегически значимых изменений в пред принимательский менеджмент и его организационную структуру. Вследствие внесения таких обновлений меняются способы внутри фирменного планирования, стимулирования, организации бизнеса и контроля бизнес процессов. В теории и практике профессиональ ного предпринимательства реинжиниринг бизнес процессов нередко трактуется как тотальное реконструирование бизнеса для нахождения совершенно нового способа осуществления бизнес процессов. Он противопоставляется простому усовершенствованию бизнеса, кото рое имеет дело с долговременной поддержкой владельцами бизнеса перепроектированных бизнес процессов.

Внесение стратегически значимых изменений в предпринима тельский менеджмент и его организационную структуру охватывает

16.12. Реинжиниринг бизнеса

процессы декомпозиции действующей ОСПМ и формирование новой ОСПМ на началах полного отвержения того, что было раньше. Оба эти подпроцесса осуществляются одновременно, поскольку фирму никогда нельзя оставлять в состоянии декомпозиции административ ной деятельности. Такие изменения затрагивают основу основ техно логий предпринимательского администрирования, которые полно стью преобразуются во имя выполнения стратегических установок по повышению качества предпринимательской деятельности.

Реинжиниринг бизнеса инициируется владельцами бизнеса, кото рых не устраивает система предпринимательского менеджмента, тор мозящая развитие бизнеса, но он может производиться и по инициа тиве топ менеджеров фирмы и даже ее трудового коллектива. Кем бы ни инициировался реинжиниринг бизнеса, владельцы бизнеса долж ны понимать, что в основе его проведения всегда лежат интересы ка кой либо стороны.

Заинтересованность в реинжиниринге владельцев бизнеса может иметь разные причины. Таковыми являются:

невосприимчивость ОСПМ к инновациям, имеющая место с начала деятельности фирмы или приобретенная на каком то этапе;

слабая ориентация ОСПМ на потребности и интересы клиен тов даже в стратегическом ядре бизнеса;

низкая степень внедрения современных технологий производ ственно сбытовой деятельности и администрирования бизне са, прежде всего базирующихся на ИКТ;

неадекватность ОСПМ современным схемам сотрудничества

и соперничества фирм в среде бизнеса.

Члены команды бизнеса, не являющиеся владельцами бизнеса, оказываются заинтересованными в реинжиниринге бизнеса в тех слу чаях, когда они лояльны к владельцам бизнеса, осознают себя актив ными участниками бизнес процессов, увязывают свои интересы с ин тересами фирмы, но надеются с помощью реинжиниринга бизнеса обеспечить стратегические перемены на фирме в направлении, соот ветствующем их собственным интересам.

Таким образом, реинжиниринг бизнеса нельзя отождествлять с изменениями в системе администрирования бизнеса, которые могут иметь ситуационный либо оперативный характер. Это важно даже в тех случаях, когда тактические изменения затрагивают важные узлы текущего управления (отмена приказов, преобразование отделов в де партаменты, разделение департаментов либо их соединение, измене ние числа заместителей генерального директора или количества упол номоченных руководителей, др.).

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе

Благодаря реинжинирингу владельцы бизнеса или иные заинтере сованные стороны всегда обладают вполне реальной возможностью перестроить те или иные формы организационного функционирова ния предпринимательской фирмы, особенно в том случае, если на этапе ее раскрутки принимались скоропалительные и не совсем обду манные решения. Для владельцев бизнеса идеальным является поло жение, при котором реинжиниринг бизнеса инициируется прежде всего ими самими и в его основе лежат их предпринимательские инте ресы.

Реинжиниринг бизнеса широко распространен в малом диверси фицированном предпринимательстве, ориентированном на това ры/услуги/работы, обусловленные массовым спросом. В отраслях и видах бизнеса, для которого характерна относительная специализа ция, реинжиниринг бизнеса выступает как исключительное явление, как правило, сопровождающее другие стратегические изменения в бизнесе.

Изменения в процессе РБП могут сочетаться с реорганизацией фирмы, и, как правило, такое сочетание имеет место в практике реор ганизации фирм, но может и не сочетаться с ней. Зато реинжиниринг бизнеса обычно сочетается с другими направлениями стратегических изменений в бизнесе — его репозиционированием, технологической реконструкцией, реструктуризацией стратегического ядра, регенера цией команды бизнеса.

В настоящее время поводами для реинжиниринга бизнеса также являются:

укоренение самого понятия реинжиниринга бизнеса (реинжи ниринга бизнес процессов) в сознании предпринимателей во всем мире и в предпринимательской практике;

глобализация практически всех видов предпринимательского бизнеса, делающая необходимым учет и использование в своем деле ранее не известного опыта продвинутых иностранных фирм;

глубокие технологические преобразования в бизнесе под влия нием информационных и коммуникационных технологий;

вступление под влиянием конкуренции в состояние «знание

вой» или «компетентностной» экономики («экономики, осно ванной на компетенциях и знаниях»), превращение профес сиональных компетенций фирмы в решающий фактор конку рентоспособности бизнеса.

Для многих предпринимательских фирм во всем мире глубокие стратегические преобразования в форме реинжиниринга бизнеса ста ли ответом на вызов времени, способом обеспечения успеха победы

16.12. Реинжиниринг бизнеса

и выживания, альтернативой ликвидации бизнеса под напором более успешных и удачливых конкурентов. Поэтому реинжиниринг бизне са, как правило, осуществляется под воздействием как общих причин, обусловливающих его необходимость, так и современных особенно стей мирового предпринимательского бизнеса.

Сегодня в процессе реинжиниринга бизнеса его владельцы долж ны добиться обеспечения следующих важных изменений организаци онной структуры предпринимательского менеджмента:

ОСПМ должна быть восприимчива к предпринимательским инновациям, инициируемым фирмой в любых элементах биз неса (предмет деятельности, технологии, коммуникации с ок ружением, поддержание и укрепление имиджа и др.);

восприимчивость к инновациям должна базироваться на по стоянном поддержании адекватного компетентностного уров ня фирмы, на постоянном развитии профессиональных компе тенций фирмы;

ОСПМ должна уметь преодолевать сопротивление стратегиче ским изменениям, неизбежным в процессе внедрения любых инноваций, и способствовать последовательному внедрению предпринимательских инноваций;

ОСПМ должна быть способной на самостоятельную эволюцию

врамках принятых стратегических установок, включая страте гическое маневрирование;

ОСПМ должна обеспечивать конкурентоспособность фирмы

влюбой точке ее деятельности.

Достижение владельцами бизнеса таких целей позволило бы им, осуществив реинжиниринг своего бизнеса, обеспечить условия пред принимательской деятельности, при которых столь крутые меры ста ли бы в будущем необязательными. Сама организационная структура предпринимательского менеджмента планировала, стимулировала, организовывала и контролировала бы конкурентоспособные пред принимательские инновации и обеспечивала бы развитие бизнеса.

Восприимчивость организационной структуры предприниматель ского менеджмента к предпринимательским инновациям необходи ма, поскольку ориентация на инновационное развитие и творческие решения содержится в самой природе предпринимательства как про фессии. Инновации позволяют двигаться вперед, взаимодействовать с конкурентами, контрагентами, партнерами, общественностью.

Современный реинжиниринг бизнеса во всем мире базируется на технологических инновациях, обусловленных широким внедрени ем информационных и коммуникационных технологий в бизнес процессы. Простое приложение ИКТ к организационной структуре

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе

предпринимательского менеджмента не приводит к изменениям

вбизнесе. Напротив, преобразование ОСПМ на основе логики разви тия ИКТ позволяет добиться ощутимых результатов.

Так, к примеру, с помощью веб сайтов фирмы можно обеспечи вать распространение положительного опыта работы подразделений и рационализаторских предложений. С помощью корпоративных ин формационных систем можно административно перестраивать всю систему внутрифирменного обмена информацией, своевременно во влекая в предметные, технологические и иные инновации коллектив сотрудников. С помощью локальных телекоммуникаций можно, не меняя организационной структуры фирмы, создавать специализиро ванные виртуальные кросс&функциональные рабочие группы из числа сотрудников разных подразделений фирмы для проработки творче ских вопросов бизнеса. Можно, однако, проводить изменение и всей структуры фирмы, подчиняясь возможностям современных ИКТ

вобласти информационного и коммуникационного обеспечения бизнес процессов. Можно, наконец, лучше определять преференции

впроведении работ по реинжинирингу бизнеса, последовательность включения в него разных бизнес процессов.

Опираясь на технологические и иные инновации, организационная структура предпринимательского менеджмента начинает сама стиму лировать инновационное развитие бизнеса. Так в процессе реинжини ринга бизнеса создается цепочка ценностных инноваций — взаимосвязь инновационных процессов, воздействующих на фирму со стороны ее окружения и на окружение самой предпринимательской фирмой.

Наличие такой цепочки ценностных инноваций базируется на том, что нововведения фирмы могут одновременно иметь характер ре активных и проактивных изменений схем взаимодействия с клиента ми, поставщиками, партнерами по бизнесу, конкурентами, общест венностью.

ОСПМ всякой фирмы не только опирается на различные иннова ции и стимулирует инновационное развитие бизнеса, но и само имеет инновационный характер. Такой эффект достигается, если предпри нимательский бизнес, производимый фирмой, основывается на по стоянном развитии профессиональных компетенций, а фирма опре деляется как обучающаяся организация.

Бизнес, основанный на профессиональных компетенциях (на знаниях, умениях, навыках), является главной предпосылкой воспроизведения предпринимательских инноваций в деятельности всякой фирмы. Что бы этот процесс стал необратимым, ОСПМ фирмы следует изменить таким образом, чтобы сама фирма могла быть определена как обучаю щаяся организация (интеллектуальное предприятие).

16.12. Реинжиниринг бизнеса

Под обучающейся организацией (интеллектуальным предприятием) понимается предпринимательская фирма, каждый сотрудник которой и совладелец бизнеса занимаются выявлением и решением творче ских проблем, обеспечивая фирме возможность постоянно внедрять инновации, благоприятствующие ее развитию, поддержанию и повы шению конкурентоспособности. Обучающейся является такая пред принимательская фирма, которая планирует, организует, контроли рует и стимулирует процесс постоянного обучения/переобучения ко манды бизнеса ради повышения профессиональной компетентности сотрудников и всей фирмы как единого целого.

Содержание такого обучения имеет общие и специфические эле менты. Оно охватывает сферы профессиональной специализации каж дого сотрудника и его карьерного роста, а также развитие профессио нальных компетенций в области общей профессиональной подготов ки и работы в составе команды бизнеса.

По мнению Питера Сенге, существует пять общих дисциплин, в которых должен постоянно практиковаться каждый сотрудник орга низации, чтобы она стала по настоящему обучающейся. К этим дис циплинам относятся:

осознание мыслительных карт и характеристик усвоения ин формации людьми;

поощрение коллективного обучения;

приобретение и поощрение личного мастерства;

развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее буду щее;

развитие способности системного мышления.

Каждый сотрудник фирмы имеет отличающуюся от других мысли& тельную карту, т. е. он обладает своими убеждениями и ценностями, индивидуально воспринимает мир и происходящие в нем события, усваивает и осмысливает полученную информацию. Это позволяет добиваться многопланового видения бизнеса, находить многовари антные решения возникающих проблем. Вместе с тем различия уси ливают конфликты интересов. Осознание усвоения мыслительных карт способствует выработке сотрудниками правил коммуникаций, в ходе которых люди обмениваются знаниями, сближают мнения и поведенческие стереотипы.

Поощрение коллективного обучения представляет собой стимули рование благоприятной среды для проведения занятий по активиза ции интеллектуальной деятельности сотрудников и обмену мнения ми. Таковыми являются тренинги, групповые экшн консультации (кон сультации посредством действий), коучинги (занятия по развитию определенных профессиональных компетенций и качеств до уровня

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе

искусного исполнения), занятия по организации командного взаимо действия.

Приобретение и поощрение личного мастерства включает примене ние материальных и нематериальных стимулов, побуждающих персо нал к профессиональному росту. Подобные стимулы являются свое образными инвестициями в будущее сотрудников. Они позволяют ге нерировать, а при необходимости регенерировать команду бизнеса, добиваясь от нее высокопрофессиональной работы на благо фирмы.

Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее по зволяет сотрудникам и менеджерам фирмы работать над достижением краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей, способствует их целеустремленности и объективности в оценке профессиональной деятельности фирмы и ее коллектива, формированию поведенческой гибкости.

Развитие способности системного мышления позволяет сотрудни кам фирмы осознавать свое место и роль на фирме, понимать степень ответственности и самостоятельности, научиться адекватному реаги рованию на действия фирмы и ее окружения.

Принцип превращения фирмы в обучающуюся организацию и по следующего развития ее как обучающейся организации лежит в основе почти всех современных радикальных преобразований в сфере реинжи ниринга бизнеса и становления бизнеса, основанного на профессио нальных компетенциях. Освоение общих дисциплин способствует фор мированию особой разновидности корпоративной культуры — корпо ративной культуры обучающейся организации.

Принцип обучающейся организации диктует необходимость отка за от абсолютного доминирования линейных схем взаимодействия в организационной структуре предпринимательского менеджмента и организационной структуре фирмы. Ведь необходимо сделать так, чтобы сотрудники фирмы не только захотели, но и смогли принять участие в стратегическом развитии фирмы, прониклись заботой о по иске наилучших решений для фирмы во всех межфирменных комму никациях. Обучаясь на опыте фирмы в процессе ее развития, команда бизнеса решает творческие задачи и тем самым создает предпосыл ки для постоянного повышения профессиональной компетентности фирмы.

Данный принцип развития бизнеса соответствует закономерно стям развития экономики, основанной на знаниях в информацион ном обществе, и является базой развития человеческих ресурсов об щества. Владельцы бизнеса используют его также при проведении ре генерации команд бизнеса, ротации сотрудников и развитии рабочих мест.