ТППр

Ситуация 2. Эффективность управления холдинговыми структурами

«В борьбе с воровством можно превратиться в какое то милицейское подраз деление, — подчеркивает генеральный директор НПО “Катод” Валерий Черняк и ставит вопрос: — Возможно, стоит закрыть глаза на незначительные злоупотреб ления, допускаемые топ менеджером, если он приносит вам хороший доход?» Владимир Хусаинов считает такой подход экономически оправданным. «На одном из моих прошлых мест работы мы искали “потерявшиеся” 20 тыс. руб. и потрати ли на это 100 тыс.», — рассказывает он.

Крайне важны различия между контролем действий руководителей бизнес еди ниц и контролем по результатам деятельности. «Необходимо четче определять пока затели, которых должны достигать бизнес единицы. Это правильнее, чем все время пытаться поймать кого то за руку», — говорит Черняк. Контроль по результатам не закрепощает топ менеджеров и позволяет сохранять автономию дочерних структур.

Наконец, есть еще один подход. «Показательно, что в нашей дискуссии отно сительно доверия в холдингах постоянно звучит слово «контроль» и ни разу не было произнесено слово «мотивация», — отметила Надежда Боброва. Действи тельно, «самое главное в борьбе с потерями — это достижение баланса между процедурами контроля и мотивацией, — считает Александр Печерский. — Если руководство холдинга не мотивирует руководителей бизнес единиц, в том числе от прибыли, то даже самые жесткие меры не позволят пресечь злоупотребления».

Безусловно, важна не только денежная мотивация, но и корпоративная куль тура. Если слишком жестко контролировать топ менеджмент дочерних структур, то неизбежно складывается атмосфера недоверия, демотивирующая менеджеров и, таким образом, создающая идеальные условия для воровства. Получается замк нутый круг. Тотальный контроль тем более неуместен, что для него остается все меньше объективных предпосылок. «Атмосфера недоверия — пережиток 1990 х годов, — считает Александр Печерский. — Тогда холдинги зачастую созда вались в результате захвата предприятий. В таких ситуациях УК и ее “дочки” оп равданно относились друг к другу, мягко говоря, настороженно».

Кроме того, в 1990 х годах российские топ менеджеры по большей части не были знакомы с процедурами регулярного менеджмента. «Сегодня хорошо постав ленное бюджетирование или, например, внедрение системы сбалансированных показателей позволяет УК контролировать деятельность бизнес единиц, сохраняя за ними автономию, — продолжает Печерский. — Ограничение свободы бизнес единиц ради контроля — это ответ на вызовы ушедшего времени».

Много лет в дискуссиях о холдингах рассматривались вопросы: какую роль играют дочерние компании в жизни корпоративного центра, насколько его обре меняет «семья» и как сделать, чтобы она ему максимально помогала? Александр Печерский предложил другой вопрос: какова роль УК в жизни дочерних компа ний, зачем им нужен корпоративный центр? Такой угол зрения актуален. «Понят но, как УК может внести в бизнес дочерних компаний дополнительные хлопоты и расходы, — говорит генеральный директор автоцентра “Атлант М — Лахта” Па вел Копатько. — Но очень важно определить, где источник увеличения с ее помо щью стоимости общего бизнеса».

По мнению Хильченко, один из таких источников — компетенции холдинго вых компаний как инвестиционных центров. «У бизнеса появляется много сво бодных средств (например, наш бюджет сформирован с огромным профицитом), и куда их вкладывать — громадная проблема», — говорит он. Корпоративный

Ситуации к главе 14

центр ищет привлекательные проекты и инвестирует в них, чем не могут зани маться большинство «дочек», сосредоточенных на текущей деятельности.

Видеале, рационально вкладывая средства в новые и старые проекты, управ ляющие компании кормят свои «семьи». «Холдинг — это механизм распределе ния ресурсов. Вот основной постулат», — утверждает директор по маркетингу холдинговой компании «Фаэтон» Антон Иванов. Но бизнес единицы не должны пассивно ждать ресурсов — в «правильном» холдинге они борются за инвести ции. «В нашей группе компаний небольшой корпоративный центр, состоящий из 5–6 человек, оценивает привлекательность разных направлений бизнеса с точки зрения вложений, — говорит Владимир Хусаинов. — Соответственно, бизнес единицы постоянно доказывают свою эффективность и демонстрируют свои воз можности». Поощряя внутреннюю конкуренцию, управляющие компании спо собствуют развитию дочерних структур.

Наконец, задачи УК — консультирование компаний холдинга, обмен опы том, обеспечение технологиями. Звучали мнения, что управляющая компания — это прежде всего интеллектуальный центр холдинга.

Но опыт и технологии, как и ресурсы, не могут распределяться «верхами» ме жду пассивными дочерними компаниями. Грубо говоря, даже у самого «умного» корпоративного центра не хватит интеллекта на всю «семью». В то же время, как отмечали участники дискуссии, за годы работы по принципам жесткой централи зации люди в «дочках» подчас разучились думать и проявлять инициативу. Долж ны создаваться механизмы включения менеджеров бизнес единиц в интеллекту альную жизнь всего холдинга и принятие стратегических решений. Это могут быть периодические мозговые штурмы, постоянно действующие комитеты руководите лей разного ранга (такой комитет создан, в частности, в компании «Аларм Мо торс», хотя это централизованный холдинг) либо что то еще.

Вновой экономике — экономике знаний, как ее называют международные гуру менеджмента, — интеллектуальные связи в рамках холдингов будут приобре тать все большее значение, а отношения контролеров и подотчетных — отходить на второй план. Это не означает, что надо вовсе отказаться от подчас полезных ме ханизмов централизации, речь идет о крайне осторожном их применении.

Источник: Кром Е. Недоверие как рудимент // Эксперт Северо-Запад. 2006. № 48 (302). 25 дек.

Ситуация 3. Покупка бизнеса

Все большее распространение в России приобретает продажа готового бизне са, объектами сделок выступают как крупные, так и малые предприятия. Покупка готового бизнеса имеет определенные преимущества по сравнению с его создани ем, однако, казалось бы, даже привлекательный бизнес может доставить проблемы своему новому владельцу. Основные проблемы связаны с возможностью потери ценных сотрудников, а также важных деловых связей и контактов этих сотрудни ков или бывших владельцев бизнеса. Ведь помимо традиций управления, владелец компании и его команда создают еще и систему деловых и административных свя зей, играющих важную роль в развитии бизнеса. И не всегда эти связи можно пе редать новому собственнику, как можно передать материальные активы.

Известен случай, когда один московский предприниматель выкупил у своего приятеля фирму, занимающуюся торговлей дорогими импортными сувенирами. Когда через некоторое время выяснилось, что оперативность поступления товаров

Ситуация 3. Покупка бизнеса

сильно зависела от личных связей бывшего владельца на таможне, предпринима тель уговорил друга забрать бизнес обратно.

Есть и положительные примеры. В мае 2002 г. стало известно о покупке хол дингом «Планета менеджмент» 70 % акций компании «Дарья», владеющей двумя заводами, рядом популярных торговых марок и хорошей сетью дистрибуции прак тически по всей России. Проданную компанию покинули директора по маркетин гу, рекламе, финансам и логистике. Однако это не сильно отразилось на функцио нировании компании, и ушедшим менеджерам быстро нашли замену.

Вместе с тем ряд топ менеджеров не покинули компанию после ее продажи. Генеральный директор компании «Дарья» Игорь Пастухов, один из оставшихся топ менеджеров, считает, что оставшиеся в компании менеджеры «обеспечивают преемственность бизнеса и не дают отступать от изначально заданных стандартов. На место же ушедших менеджеров пришли не менее сильные профессионалы… Чем крупнее компания, тем сильнее в ней формализовано управление и тем мень ше на ее бизнес влияет личность владельца».

Летом того же года группа «Промышленные инвесторы» приобрела подмос ковный ликероводочный завод «Топаз» у основателя компании Алексея Симоно ва, построившего завод буквально с нуля и руководившего им почти 7 лет. Про данную компанию покинули коммерческий директор и директор по маркетингу, а также несколько менеджеров среднего звена. В целом управленческая команда «Топаза» сохранилась. Таким образом, большая часть квалифицированных со трудников осталась, а за время переговоров о покупке завода стороны, помимо прочего, обсудили процедуру знакомства нового руководства с партнерами и контрагентами компании. Это помогло заводу в небольшие сроки заработать в нормальном ритме.

Достаточно часто покупатели готового бизнеса ставят условия, чтобы в про цессе подготовки сделки его представитель поработал на высокой должности в по купаемой компании, что позволило бы ему ознакомиться с состоянием дел и луч ше узнать партнеров.

Так, при оформлении сделки по продаже компании, торгующей сигаретами, одним из условий являлось обязательство продавца в рамках передачи дел пред ставить нового владельца поставщикам и чиновникам. Такое решение было обу словлено сильной зависимостью бизнеса от связей бывшего владельца, после за ключения сделки покупателю и продавцу пришлось общаться еще полгода.

Очевидно, что универсального рецепта при покупке бизнеса нет: степень зави симости компании от влияния и связей владельца и менеджеров в каждом случае разная. Директор департамента по слияниям и поглощениям группы «Атон» гово рит: «В сфере услуг, особенно финансовых, репутация компании напрямую зависит от репутации ее собственника и менеджеров. В сфере же производства и продаж клиенты и покупатели не особо интересуются, кто именно владеет бизнесом».

Если предположить, что после продажи компании из нее уйдут все сотрудни ки, им можно найти замену. В такой ситуации технологичный, опирающийся на четко заданные стандарты работы бизнес может не пострадать, а клиентов больше интересуют торговая марка и качество товаров и услуг, нежели кадровый состав компании. По опыту рекрутингового агентства Kelly Services подбор персонала для супермаркета, где должны работать от 50 до 180 человек, занимает от 2 до 6 недель. Все же изначально покупатели готового бизнеса в большинстве случаев настроены на то, чтобы сохранить рабочий персонал.

Ситуации к главе 14

Юбер Женьи, директор по связям с общественностью швейцарской корпора ции Nestle Waters, имеющей богатый опыт в приобретении готового бизнеса, счи тает, что «статус и возможности компании зависят в первую очередь от качества и репутации продукта, который она предлагает, хотя нельзя отрицать и большой роли управленческой команды».

Таким образом, многие считают, что компания, занимающая устойчивые по зиции на рынке, может пережить смену владельцев. А стабильность коллектива легко сохранить, если не подвергать резкому пересмотру должностные обязанно сти и размеры зарплаты.

Впрочем, даже правильная покупка, когда новому владельцу передают все связи и контакты, а все сотрудники остаются на месте, сама по себе не гарантирует успеха новому владельцу. Известна история одного чиновника, который, решив заняться бизнесом, купил себе ресторанчик, назначив себя на должность директо ра. Однако хорошего менеджера из него не получилось, и спустя несколько меся цев он выставил ресторан на продажу.

Источник: Просветов И. Чужой бизнес — потемки // Компания. 2003. № 253. 24 фев.

Ситуация 4. Приватизация

В ближайшие годы в России начнется вторая волна приватизации, во время которой простые граждане смогут купить акции госкомпаний — либо новые бума ги в ходе IPO, либо обращающиеся акции, либо конвертируемые облигации.

Наиболее громкими являются запланированные IPO следующих госкомпа ний: «Роснефть», Внешторгбанк и «Связьинвест», Дальневосточное морское паро ходство, а также ряда других компаний из приватизационного списка правитель ства, насчитывающего 200 предприятий.

Эксперты полагают, что Внешторгбанком и «Роснефтью» в первую очередь движет желание помочь своему основному акционеру — государству — в борьбе с инфляцией. Бумаги будут предложены населению в надежде изъять избыточные деньги у него и таким образом немного сдержать инфляцию.

Интерес к таким размещениям акций существует не только в России. Во мно гих странах в результате приватизационных программ акции крупных предпри ятий — нефтяных и энергетических концернов, банков, телекоммуникационных и транспортных гигантов — оказываются на руках у миллионов граждан, а бюдже ты этих стран получают десятки миллиардов долларов.

В первичном размещении акций германского телефонного монополиста Deutsche Telekom (DT) в 1996 г. (13 млрд долл., 26 % капитала) приняли участие 3 млн немцев, а французская Electricite de France в конце прошлого года, продав акций на 7,4 млрд долл., привлекла более 1 млн розничных инвесторов. В мае этого года IPO государственного Bank of China, ставшее крупнейшим в мире за последние 6 лет, при несло китайскому правительству 9,7 млрд долл. за 10,5 % капитала банка. При этом акционерами банка стали более 900 тыс. из 6 млн жителей Гонконга.

Аналогичные, хотя и не столь масштабные, примеры есть и в Восточной Евро пе. В конце прошлого года состоялось IPO польского нефтегазового концерна PGNiG, в котором приняли участие 63 тыс. индивидуальных инвесторов (15 % ка питала, 840 млн долл.). Оно стало третьим по размеру размещением в истории этой страны.

Ситуация 4. Приватизация

В любой стране приватизация начинается с указки сверху и издания соответ ствующих законов. Однако российский закон о приватизации не предусматривает прямой продажи госимущества частным лицам и вообще не содержит такого по нятия, как IPO. «Роснефть» первый «народник» новой волны — формально обош ла запрет на прямую продажу госсобственности, поскольку основным продавцом акций стало не государство, а компания «Роснефтегаз».

Процедура организации является достаточно важной для успеха IPO. Анали тик МДМ банка Артур Аракелян предупреждает о том, что бумаги могут не дойти до людей. Так было в начале 1990 х годов или, например, несколько лет назад, ко гда московские власти предложили населению свои муниципальные облигации. Ставки по ним были выше, нежели по обычным облигациям Москвы, однако эти розничные бумаги не достались населению, их быстро скупили несколько юриди ческих лиц.

Как показывает практика, одна только процедура сбора заявок доставляет компаниям немало хлопот. Так, катарский банк Al Rayyan Bank организовал цен трализованный прием заявок — для этого ему пришлось арендовать стадион, чтобы разместить на нем десятки тысяч людей, желающих купить акции. А государствен ный Bank of China во время майского IPO на Гонконгской бирже принимал заявки через свои многочисленные отделения, и в течение 4 дней, отведенных на подачу розничных заявок, пришлось напечатать 350 тыс. экземпляров проспекта эмиссии и 3 млн бланков заявок. При размещении акций Dana Gas из ОАЭ люди в ожидании своей очереди были вынуждены спать на газонах, брокерские конторы не справля лись с притоком желающих, все гостиницы Дубая были забиты соискателями.

Самый удобный канал распространения «народных акций» среди широких масс — это банки с разветвленными филиальными сетями. Так, продажа ценных бумаг «Роснефти» осуществлялась через отделения Сбербанка. В ходе крупнейше го за всю историю фондового рынка России первичного размещения, состоявше гося 13 июля, цена одной акции компании составила 7,55 долл., что близко к верх ней планке первоначально установленного диапазона 7,85 долл. за акцию. Это значит, что вся «Роснефть» была оценена в 77 млрд долл., примерно на 10,5 % больше капитализации лидера российской нефтянки «ЛУКОЙЛа». Сумма средств, привлеченных «Роснефтью», составила 10,4 млрд долл., при этом спрос вдвое пре высил количество размещаемых акций.

От частных российских инвесторов, которых компания постаралась привлечь в ходе «народного» IPO, была получена лишь мизерная часть (560 млн долл.) упо мянутой суммы. Не впечатлились «Роснефтью» и западные инвестфонды. Многих из них смутила юридическая чистота приобретения «Роснефтью» активов опаль ного ЮКОСа, который сейчас оспаривает IPO в иностранных судах. Ключевыми покупателями акций госкомпании стали иностранные нефтяные корпорации, приобретшие возможность всерьез войти на российский нефтяной рынок. Их привлекли огромные нефтегазовые запасы «Роснефти», мирового лидера среди публичных компаний по показателям обеспеченности углеводородами.

Западный опыт приватизации показывает: чтобы привлечь массового акцио нера, нужны доступная цена и размер минимального лота. Также организаторы, заинтересованные в привлечении населения, должны изначально гарантировать потенциальным розничным участникам, что их интересы не будут ущемлены по сравнению с более крупными покупателями — фондами и профессиональными участниками, приобретающими значительные пакеты акций.

Ситуации к главе 14

Основной же организационной проблемой в «народных» IPO является обес печение справедливого удовлетворения заявок, когда акций на всех не хватает. Так, недавнее размещение акций Tianjin Port Development (оператора крупней шего морского порта в северной части Китая) на Гонконгской фондовой бирже побило все рекорды популярности: спрос со стороны розницы превысил предло жение в 1703 раза. Компания подняла ценовой коридор на 20 % и пошла по прото ренному пути, диктуемому методом формирования книги заявок: удовлетворялись розничные заявки, поданные с наибольшей ценой. Наиболее демократичным ме ханизмом считается аукцион, когда розничные инвесторы без всякого квотирова ния уравнены в правах с крупными покупателями.

Например, одно из крупнейших «народных размещений» последнего времени в высокотехнологичном секторе — IPO интернет компании Google (1,8 млрд долл.) — было организовано по принципу так называемого голландского аукциона. Компа ния через 30 банков организовала прием заявок, поступающие заявки с указанием количества акций ранжировались по цене в порядке ее убывания, а цена отсечения была зафиксирована на минимальном уровне, обеспечившем продажу всего объе ма эмиссии. Те, кто предложил цену меньше цены отсечения, не получил ничего, но остальным, предложившим более высокую цену, акции тоже достались по цене отсечения (в этом особенность голландского аукциона). Правда, Google не удалось привлечь во время аукциона максимальный объем денег, на который она рассчи тывала, из за неосторожных заявлений, сделанных руководством, а также из за скептического отношения институциональных инвесторов к слишком демокра тичной процедуре.

Мода на «народные» IPO объясняется не только политическими установками правительств, но и удобством для эмитентов. Ведь для самих компаний множество физических лиц — держателей небольших пакетов, которые не будут путаться под ногами, вгрызаться в отчетность и вмешиваться в управление, предпочтительнее нескольких крупных акционеров, которые будут блюсти свои права. Да и государ ство довольно, акции остаются в России. К тому же розничные инвесторы, в отли чие от профессионалов, готовы вкладываться в акции, даже если их вера в будущ ность предприятия не подкрепляется объективными экономическими показателя ми. А сделав покупку, индивидуальные инвесторы долго хранят верность своему эмитенту — в отличие от биржевых спекулянтов.

Но самое главное — «народные» IPO в принципе позволяют эмитенту при влечь больше денег, нежели при обычном размещении акций среди ограниченно го круга привилегированных клиентов инвестиционных банков андеррайтеров.

Станислав Графов, председатель правления Эконацбанка, в интервью журналу «Эксперт» прогнозировал, что «народным» размещением это IPO вряд ли ста нет — средний россиянин не будет сразу вкладывать в акции, пусть даже крупней шей компании, 20 тыс. руб. Ведь средняя зарплата в России сейчас составляет око ло 10 тыс. руб., и далеко не каждый готов рискнуть такими деньгами. Опыт Запада, где морально подготовленный гражданин готов рисковать сбережениями, мы вряд ли повторим. Мне кажется, наилучшим решением стало бы снижение минималь ного пакета акций для частного инвестора до 3–5 тыс. руб., но это уже совершенно другие масштабы и операционные издержки. Придется, грубо говоря, регистриро вать не 2 млн держателей минимальных пакетов акций, а 8 млн, а это минимум троекратное увеличение накладных расходов… Неясна в этой схеме и роль Сбербан ка — насколько готовы там работать с населением по этому инвестиционному

Ситуации к главе 15

Александр КРАВЦОВ, «Руян»:

— Есть разные виды бизнеса и разные типы компаний. Если мы строим коммер ческое объединение лагерей принудительного содержания, вполне вероятно, что ко манда там не нужна. Я недавно был в городе Карабаш Челябинской области. Это самый грязный город в мире. Там добывают медь. В Карабаше люди работают за большие деньги; говорят, через несколько лет такого труда у них вываливаются все зубы. Я до пускаю, что команда там не нужна. Более того, сомневаюсь, что в такой «компании» во обще можно построить команду — по крайней мере, в нашем понимании этого слова. Но это тоже бизнес. И он может быть доходным.

Создание команды — не самоцель. Цель любой компании, на мой взгляд, — рас крытие человеческого потенциала. Как мне кажется, не требует доказательств тезис о том, что компании, в которых человеческий потенциал раскрыт максимально, выиг рывают у фирм, лишенных этого преимущества. Так вот, создание команды не единст венный, но, думаю, лучший и, как минимум, самый универсальный способ раскрыть потенциал сотрудников.

Команда людей, объединенных общей целью, может быть намного эффективнее, чем группа индивидов, работающая по расписанным должностным инструкциям. Мне очень нравится фраза Сент Экзюпери: «Заставь их строить башню — и они станут братьями, брось им маковое зерно — и они перережут друг другу глотки». Команда в моем понимании — это группа людей, которые строят башню.

Коллектив сотрудников — это тонкий механизм, который могут «настраивать» редкие люди. Это как гитара. Все видят, что в ней есть струны, дека, но виртуозно сыг рать могут единицы. Можно продолжить аналогию: есть Паганини, есть Моцарт и есть Сальери. Слова пушкинского героя «музыку я разъял как труп» можно интерпретиро вать как выражение, по сути, той точки зрения, что «команда не нужна». И Сальери мо жет стать успешным бизнесменом — вопрос только в том, что это будет за бизнес.

Ясчитаю, что люди — безусловно, главный ресурс любой компании. Более того,

вРоссии конкурентная борьба, по большому счету, разворачивается лишь за квалифи цированный персонал. И обеспечение гармоничных отношений в компании — наилуч шая инвестиция в собственное будущее для любой организации. Возьмем традицион ный для российской компании конфликт отдела производства с отделом продаж. В 99 % случаев продавцы уверены: что если бы у них был хороший продукт, они бы и продавали его более успешно. «Производственники», в свою очередь, уверены в том, что если бы «отдел продаж умел продавать», то их замечательный товар уже давно бы сметали с прилавков. Что делают руководители компаний? Проводят тим билдинг, на лаживают логистику, нанимают консультантов. Пытаются таким образом устранить следствия проблемы. А причина в том, что люди, работающие в отделе продаж, могут быть симпатичны либо несимпатичны производителям продукции. И наоборот. Поэто му надо не вкладывать дополнительные средства в тренинги, а обеспечивать особую ат мосферу в компании, создавать пресловутую команду.

Источник: Общий незачет // Компания. 2004. № 311. 19 апр.

Ситуация 3. Управление репутацией

Во всем мире принято считать, что любое пятно на репутации компании чре вато для нее экономическими проблемами, а то и крахом. Репутация остается са мым сложным в управлении активом.

Несколько лет назад термин «репутационный менеджмент» (РМ) начал тес нить на рынке корпоративного консалтинга дискредитировавший себя в политиче ских баталиях PR. При этом считается, что управление репутацией не исчерпывает