ТППр

Ситуация 4. Наследники бизнеса

6. Ну и, наконец, наиболее распространенное опасение — проблема назна чения справедливой цены и получения в конечном итоге всех денег.

Существует множество способов, проверенных на практике в российских ус ловиях, способных развеять опасения продавца бизнеса и значительно минимизи ровать возможные риски.

Для начала необходимо определиться, будет ли владелец заниматься подго товкой к продаже и поиском покупателя самостоятельно или привлечет специали стов. Самыми важными моментами при подготовке продажи являются правильная оценка бизнеса и полноценный юридический аудит.

Далее необходимо определить портрет потенциального покупателя и на осно вании этого разработать стратегию продажи и план коммуникационной кампании. Для представления объекта заинтересованным лицам будет нужен инвестицион ный меморандум.

Также необходимо заранее определить степень конфиденциальности и объем информации, которая будет открыта для инвесторов. В идеальном варианте необ ходимо искать покупателя, подходящего по всем статьям, однако везет с «правиль ными» покупателями не всем. Поэтому при переговорах целесообразно не просто уступать по цене, а в обмен требовать более приемлемые условия сделки.

Особенно важно как можно четче и подробнее прописать в предварительном договоре о покупке процедуру проверки и передачи бизнеса, а также использовать задаток в качестве основного инструмента, определяющего отношения сторон в сделке.

При передаче бизнеса не стоит проявлять излишнюю спешку. Необходимо дать покупателю возможность убедиться, что он принял взвешенное решение, а при необходимости оказать посильную помощь и после окончания сделки.

Источник: Москвич А. Школа расставания // Бизнес. 2006. № 200 (584). 24 окт.

Ситуация 4. Наследники бизнеса

В России, в отличие от Запада, культура передачи бизнеса по наследству не развита. Однако предприниматели все чаще обсуждают с известным психологом Мариной Мелией непростые вопросы наследования. Большинство владельцев российских компаний молоды, средний возраст самых богатых людей, входящих в «золотую сотню» Forbes, составляет 45 лет. Многие из них не задумываются о бу дущем своего бизнеса. «В силу личностных особенностей у большинства бизнес менов есть ощущение бессмертия, — говорит психолог Марина Мелия. — Я была свидетелем того, как один предприниматель, покупая недвижимость, не смог до читать договор, увидев слова «имущество покойного». Очень умный, грамотный, толковый человек отшвырнул бумаги со словами «что за ерунду вы мне даете».

Марина Мелия выделяет три крайности, в которые впадают предпринимате ли, желая передать свой бизнес по наследству детям. Первая крайность заключает ся в развитии комплекса неполноценности у детей. Устраивает наследника в свою компанию, но, что бы тот ни делал на своем посту, отца ничего не устраивает. Он критикует своего отпрыска в присутствии других сотрудников: «Тебе все это про сто так досталось, а мы Оксфордов не кончали, зато своим трудом всего доби лись», потом — дома при родственниках. В итоге наследник чувствует себя неуве ренно, а наследование бизнеса становится пыткой.

Ситуация 4. Наследники бизнеса

продаж в разных концах города. «Я тогда очень прилично заработал, накупил себе всего, о чем мечтал», — смеется Лев.

Сейчас Льву 26 лет, и компанией управляет фактически он, а отец ведает фи нансами и выстраивает отношения с властными структурами. «Ему нравится этим заниматься, я ему ничего не навязывал, — в голосе Игоря Ковпака звучит гордость за сына. — Дети ведь формируются под влиянием родителей. У меня мама и дед работали в торговле, у Льва — и отец, и мать».

Хотя Лев и управляет «Кировскими», единоличным владельцем компании по ка остается его отец. Помимо этого, Лев создал собственные строительную, торго вую и финансовую компании с общей годовой выручкой около 30 млн долл. На вопрос, способен ли Ковпак младший заменить отца в случае необходимости, и отец, и сын отвечают утвердительно. «У нас семейная компания», — говорит Игорь Ковпак. Он не исключает, что у «Кировских» появится внешний инвестор. «Но контрольный пакет останется в семье», — добавляет Ковпак младший.

Другой рассказ об Иване Нестеренко и его отце Викторе Нестеренко, заслу женном строителе России и владельце одного из крупнейших застройщиков Мо сквы, компании «Мосфундаментстрой 6» (МФС 6). Руководитель строительного треста, возникшего еще в 1937 г., видел своего сына только строителем. Иван, все детство которого прошло на стройке, после окончания Московского инженерно строительного института выбрал более широкое экономическое образование: окончил Российский университет дружбы народов, затем бизнес школу в Женеве.

Сейчас Иван руководит службой маркетинга МФС 6, резко выделяясь на об щем фоне «советской» строительной структуры с ее свойскими отношениями де сятки лет знающих друг друга сотрудников, прокуренными кабинетами, бумажной волокитой.

Молодой, не по возрасту строгий, в костюме с иголочки уже разогнал весь от дел материально технического снабжения, заменив «заслуженных людей» на моло дые кадры и бездушную компьютерную систему. «Ровно через час мне нужна орг схема с количеством людей в каждом отделе», — Иван закрывает дверь и уходит.

Виктору Нестеренко нравится то, что делает его сын: «Свежая кровь, то, что нам было нужно». Иван Нестеренко покончил с централизованным снабжением в компании, установил прямые связи с производителями стройматериалов, ввел тендерные закупки. «Он нам уже существенно затраты снизил», — радуется его отец. Иван знает, ради чего старается: он владеет сейчас 21 % акций МФС 6.

Третья ситуация — об основателе российской ресторанной компании «Ростик Групп» — Ростиславе Ордовском Танаевском и его сыне Константине.

Ростислав родился в Венесуэле, родители звали его Ростиком и к семейному бизнесу не допускали. «Они приехали в Венесуэлу из Европы после войны в поис ках лучшей доли, работали с утра до ночи как проклятые и мне такой судьбы не желали, — говорит Ростислав. — Мои родители были известными в стране пред принимателями, владели крупным торговым центром в Каракасе, но случилось так, что мой собственный бизнес перерос по масштабу родительский».

Ростислав окончил Высший кадетский корпус Венесуэлы, Университет Си мона Боливара по устраивающей родителей специальности инженер химик. Но получив диплом, молодой инженер зарегистрировал в Каракасе компанию Rostik International и начал торговать книгами, электроникой и бытовой техникой.

Отец воспитывал Константина почти по военному: в 12 лет отправил его на склад компании грузчиком зарабатывать первые деньги, потом на четыре года

Ситуации к главе 16

вшколу в Англию, «чтобы посмотрел мир, получил английское воспитание и вы учил язык». Затем вернул Константина в Москву, где тот окончил среднюю школу, поступил в МГИМО и начал стажироваться в ресторанах «Ростик Групп».

«Все прошел, был поваром, суши делал, официантом, барменом кассиром», — перечисляет 25 летний Константин. Не сказать, что все делал с удовольствием. И на склад не хотелось на школьных каникулах, и из Англии не хотелось возвращаться

вРоссию. «Я собирался там остаться, на это уже настроился, — признается он. — Но решение не я принимал. Сейчас понимаю, что оно было правильным».

Вдетстве Константин мечтал стать спортсменом, в 11 м классе — бизнесме ном. Какое то время назад он попытался создать свой бизнес, вместе с партнером занял 100 тыс. долл. (половину у отца) и организовал поставки в Россию подер жанных автомобилей из США. Однако компаньоны плохо изучили рынок, непра вильно просчитали схему продаж, не учли дополнительных издержек с доставкой и таможней и прогорели. Его отец считает, что «такой опыт ему будет полезен».

Роль наемного менеджера Константину удалась лучше. Два года назад ему предложил работу родственник отца, владеющий ресторанами «Ростикс» по фран шизе. «Я считал, что сын должен начинать серьезную работу в независимой от ме ня компании», — говорит Ростислав Ордовский. Константин начал работу с асси стента менеджера и за 1,5 года вырос до заместителя генерального директора. Но для управления компанией и владения бизнесом нужны разные навыки. Основа тель «Ростик Групп» не исключает, что компания может стать публичной, но кон трольный пакет останется в семье. Константин «эмоционально» готов возглавить компанию отца, но навыков для этого, по его признанию, пока недостаточно. «В ближайшее время я начну знакомить его с управлением собственностью, — го ворит Ростислав. — Ему надо научиться работать с советом директоров, акционе рами. За пару лет этот опыт и знания я передам».

Источники: Попов И. Вторая смена // Forbes. 2006. № 10. 31 окт.; Мелия М. Операция «Наследник» // Forbes. 2006. № 10. 31 окт.

Ситуация 5. Ликвидация ЗАО «Сибур-Самара»

1 декабря 2003 г. президент ОАО «АК Сибур» Александр Дюков направил письмо в ЗАО «Сибур Самара» (СС), где говорилось о решении ликвидировать компанию.

ЗАО «Сибур Самара» было создано в конце 2000 г. для управления располо женными в Самарской области активами «Сибура» и принадлежащими аффилиро ванному «Сибуру» ОАО «Химпром», ООО «Тольяттикаучук» (ТК) и ЗАО «Новокуй бышевская нефтехимическая компания» (ННХК). Планировалось, что в дальней шем ТК и ННХК будут объединены в одну структуру, оперативным управлением которой займется СС. Однако «Сибур Самаре» пришлось осуществлять функции, в основном включающие взаимодействие с органами власти, выстраивание отноше ний со СМИ и решение вопросов экономической безопасности.

На протяжении всей работы «Сибура» в Самарском регионе его деятельность была осложнена обусловленными нерешенностью вопроса налоговых отчислений ТК и ННХК проблемами с областными властями. Региональная деятельность «Сибура» осуществляется по процессинговым схемам — «Сибур», являясь круп ным нефтегазохимическим холдингом, поставляет сырье на подконтрольные предприятия, где осуществляется его переработка. Предприятия получают комис

Ситуация 6. Приемы удержания сотрудников

сионные за производство, а готовая продукция реализуется через торговый дом холдинга. При такой схеме работы все финансовые потоки предприятий концен трируются в Москве, соответственно и налоговые платежи от деятельности произ водятся в Москве. В регионах же уплачивается лишь небольшая часть налогов.

Таким образом, после прихода «Сибура» в регион Самарская область потеряла 40 % налогов, которые до этого платили нефтехимики. Стремясь компенсировать потери бюджета, областные власти планировали заключить соглашение с «Сибу ром», которое бы регулировало вопросы налоговых отношений, взамен предлагая нефтехимикам налоговые льготы.

Тем не менее договоренность не была достигнута, а «Сибур» оказался на поро ге краха из за гигантских долгов «Газпрому» (29 млрд руб.). В 2002 г., после того как компании удалось договориться с кредиторами, нефтехимические мощности «Сибура» в Самарской области стали оживать.

30 апреля 2002 г. на состоявшемся в Москве внеочередном собрании акционеров ЗАО «Сибур Самара» было принято решение о прекращении полномочий генераль ного директора общества Павла Понкратьева и о назначении на эту должность быв шего генерального директора ННХК Александра Самойленко, близкого самарскому губернатору Константину Титову. Новое назначение обнадежило областные власти, дав им надежду на достижение договоренностей с холдингом. Однако акционеры «Сибур Самары» пришли к выводу, что предприятие не справилось с поставленными перед ним задачами, и решили его ликвидировать, тем самым поставив крест на по пытках областных чиновников добиться сохранения самарской управляющей компа нии и увеличения налоговых платежей местных активов «Сибура».

По словам руководителя пресс службы холдинга Геннадия Федотова, акцио неры «Сибур Самары» в мае приняли окончательное решение о начале доброволь ной ликвидации общества. Свою позицию они мотивировали тем, что «ЗАО не справилось с поставленными перед компанией задачами». В качестве главной причины ликвидации называлась невозможность объединения ТК и ННХК, в ре зультате чего СС как управляющая компания оказалась ненужной.

Распродажа имущества «Сибур Самары» началась 1 июля. Председателем ли квидационной комиссии назначен Юрий Прозовских. Долги предприятия (основ ную часть которых составляет задолженность по заработной плате) составляют около 2 млн руб. По словам бывшего пресс секретаря компании Игоря Кротова, в ходе ликвидации «Сибур Самары» распродаже подлежит все, что еще остается на ее балансе, а это преимущественно оргтехника и мебель.

Источник: Лямин В. Жирная точка // Самарское обозрение. 2004. 6 июля.

Ситуация 6. Приемы удержания сотрудников

Когда известие о том, что планируется закрытие компании, доходит до ее со трудников, они стремятся как можно быстрее найти новое место работы, в то вре мя как они нужны руководству закрывающейся компании для того, чтобы свора чивание бизнеса прошло безболезненней.

Фирма, решившая свернуть бизнес, должна стараться удержать персонал, что бы выполнить свои обязательства перед партнерами и клиентами (произвести и поставить заказанную продукцию, закрыть договора, привести в порядок фис кальную и управленческую документацию, сопроводить финансовые потоки, оформить увольнение сотрудников и провести, наконец, процедуру ликвидации

Ситуация 7. Крах «Службы 77»

«ЮКОСа» вряд ли может рассматриваться как материальный стимул, однако во влеченность сотрудников и гарантия выходного пособия приносят свои плоды, и это позволяет компании продолжать работу.

Источник: Чугунова А. Прием удержания // Секрет фирмы. 2005. № 18 (105). Май.

Ситуация 7. Крах «Службы 77»

В январе 2005 г. прекратило свою работу ЗАО «Служба 77», являющееся од ним из крупнейших операторов дистанционной торговли продовольственными продуктами и сопутствующими товарами в Москве. Владельцы объясняют отказ от проекта невостребованностью услуг, отсутствием постоянных клиентов и, как следствие, нерентабельностью проекта.

«Служба 77» была создана в 1999 г. предпринимателем Игорем Кудряковым. Проект начинали всего 20 сотрудников, а на складе было 600 наименований товаров.

Несмотря на отсутствие в то время на рынке аналогичных проектов, дела шли плохо — количество заказов было недостаточным, чтобы выйти на прибыль. Тем не менее в апреле 2002 г. в Петербурге было создано ЗАО «Служба 78», где 26 % ак ций принадлежало «Службе 77», а оставшиеся 74 % — ЗАО «Холдинг 78», учреж денному компаниями «Доставка от “Петмола”» и «1 й мукомольный комбинат». Впоследствии, осенью 2003 г., «Служба 77» стала основным владельцем (74 %) пе тербургской «Службы 78», приобретя у «Холдинга 78» еще 48 % акций.

Когда кредиторская задолженность московской службы доставки превысила 1 млн долл., Кудряков начал поиск стратегических инвесторов. Так, в конце 2002 г. 100 % акций ЗАО «Служба 77» за 15 млн долл. выкупило ОАО «ВИП Групп» (VIP Group — Vision International People Group), специализирующаяся на производстве биодобавок. По условиям сделки Игорь Кудряков остался на посту генерального директора компании.

К тому времени «Служба 77» располагала складом, административным офи сом, call центром (около 50 операторов), технической службой и автопарком (око ло 100 машин отечественного производства).

Первые инвестиции нового владельца в размере нескольких миллионов долларов ушли в оборот и на погашение части долгов компании. На протяжении следующих лет «ВИП Групп» продолжала вкладывать значительные средства в «Службу 77».

Пытаясь реанимировать компанию, параллельно с прежним рынком сбыта (частные лица) было начато обслуживание сегмента корпоративных клиентов (магазины и предприятия общественного питания HoReCa). Фактически ком пания предлагала себя в качестве альтернативы обычной дистрибуции. В ре зультате удалось получить более тысячи корпоративных клиентов. Таким обра зом, доля поставок для оптовиков выросла, составив около 50 % оборота ком пании.

Однако это не улучшило финансовые показатели компании — в 2003 г. ее оборот составил около 50 млн долл., а клиентская база — 100 тыс. человек. Коли чество частных заказов осталось прежним и не превышало 200—250 в день. Фи нансовое положение компании усугубило размещение Кудряковым нескольких векселей на сумму более 50 млн руб., проведенное без ведома акционеров. В марте 2004 г. совет директоров принял решение расстаться с Кудряковым. Его место за няла Елена Воробьева, ранее работавшая в компании директором по маркетингу.