ТППр

Ситуация 1. Передача дел от собственников компании наемным топ-менеджерам

Владимир Мельников, владелец и генеральный директор компании «Глория Джинс», где уже несколько лет управление поэтапно делегируется наемным топ менеджерам, отмечает: «Пока годовой оборот фирмы не превышает 15 млн долл., собственник фантастически хорошо ею руководит. Но при достижении указанно го показателя ему надо передавать полномочия другим людям». Иными словами, на определенном этапе хозяин бизнеса понимает, что его компании требуется бо лее профессиональный менеджер. В этом смысле характерно высказывание прези дента и основного владельца генподрядной компании «СТЭП» Дмитрия Куниса: «Мне не кажется, что я являюсь для своего бизнеса лучшим управляющим. Услов но говоря, я руковожу фирмой интуитивно, и это не очень хорошо. Я бы хотел, чтобы в “СТЭПе” был установлен регулярный, можно сказать, более “формализо ванный” менеджмент».

Действительно, после прихода наемного руководителя система управления и в целом работа фирмы может измениться как в лучшую, так и в худшую сторону. Успех или провал зависит от того, насколько тщательно владелец подготовил ком панию и самого себя к радикальным переменам.

Таким образом, смена руководителя подвержена определенным рискам, од ним из основных является риск того, что собственник не наделит нанимаемого ге нерального директора достаточными полномочиями и будет мешать «новым ме неджерам мелочной опекой». Директор программы MBA факультета менеджмента Санкт Петербургского государственного университета (СПбГУ), бизнес консуль тант Наталья Солтицкая описывает распространенную ситуацию: «В компанию приглашен генеральный директор, он начинает работать, в то же время собствен ник оставляет за собой кабинет, из которого практически никогда не уходит. Пер сонал сначала согласовывает решения с владельцем и только потом идет к гене ральному директору. Если у директора есть хоть какие то полномочия, то возникает ситуация двоевластия. Мало того что топ менеджер не может управлять компа нией, как считает нужным, но эта ситуация пагубно влияет и на коллектив — соз дает обстановку тревоги и неопределенности. В последнее время я наблюдала це лый ряд случаев, когда ценные сотрудники покидали компанию из за сложивше гося там двоевластия».

Возможны также случаи неполного двоевластия, когда собственник передает наемному менеджеру большую часть полномочий, но некоторую часть функций по оперативному управлению (чаще всего это регулирование финансовых потоков фирмы) оставляет за собой. «Конечно, было бы логичнее, чтобы владельцы оставля ли за собой стратегические, а не операционные решения, — отмечает Антон Лучин, генеральный директор одной из компаний холдинга «Адамант» и уже несколько раз участвовавший в процессе передачи управления. — Однако поскольку в средних компаниях со стратегиями, как правило, плохо, собственники не понимают, как они будут контролировать бизнес, если не с помощью финансового рычага».

Отсутствие адекватной системы контроля за деятельностью фирмы и ее наем ного директора является серьезной угрозой. Собственник передает генеральному директору все необходимые полномочия, но периодически желает проверить, как управляется бизнес, неожиданно появляется в компании, расспрашивает сотруд ников, требует срочно подготовить отчетность. «Как минимум, это на целый день останавливает работу компании, — говорит Антон Лучин. — Например, в конце квартала собственнику недосуг интересоваться результатами работы фирмы, а в какой то произвольно выбранный момент эти результаты начинают его живо

Ситуация 1. Передача дел от собственников компании наемным топ-менеджерам

По его словам, «значительная доля вины, безусловно, лежит на владельцах — раз так получилось, значит, компания однозначно была не готова к передаче управле ния, т. е. мы ее недостаточно подготовили».

Прежде чем собственник подготовит компанию к изменениям, ему стоит под готовиться самому. Также важно наметить задачу для компании, переходящей под управление наемного топ менеджера. При этом часть владельцев стремятся уста новить одну задачу — размер прибыли. «И только после долгих обсуждений, — отме чает Лучин, — они приходят к выводу, что не только прибыль им важна».

Роман Горбовцев рассказывает: «Я делаю контракт с генеральным директором максимально подробным. Там перечисляются контрольные точки, по которым я буду судить об успешности деятельности генерального директора, а также указы вается, какие задачи мы относим к тактическим, а какие — к стратегическим. Это необходимо для того, чтобы отделить решения, которые директор вправе прини мать самостоятельно, от задач, относящихся к сфере совместного обсуждения. Кроме того, в контракте назван срок, на протяжении которого я буду находиться в компании, помогая генеральному директору. Этот срок — полгода, и я буду крайне расстроен, если не смогу через 6 месяцев отойти от дел».

Еще одно условие, необходимое для того, чтобы процесс передачи управления завершился успешно: найти баланс между свободой топ менеджера и возможно стью владельца участвовать в делах компании. Так, Наталья Солтицкая считает, что все полномочия по тактическому управлению должны быть переданы наемно му управленцу, но стратегически важные вопросы собственнику целесообразно оставить за собой. «Если говорить о российском среднем бизнесе, то ни крупные инвесторы, ни ключевые клиенты, как правило, не хотят общаться с наемными директорами — они желают разговаривать с хозяевами бизнеса. Соответственно,

ипривлечение значительных финансовых средств, и договоренности с основными клиентами, не говоря уже о стратегических моментах — какой должна стать ком пания, — пока стоит относить к сфере компетенции собственников. Если владе лец полностью отстраняется от дел фирмы, это приводит к таким же печальным последствиям, как в тех случаях, когда он не дает наемному топ менеджеру реаль ных полномочий». Сходную мысль высказывает Дмитрий Кунис: «Мы, совладель цы, настолько наслаждались своим новым статусом свободных людей и новыми проектами, что дали генеральному директору абсолютную власть, даже не появля лись в компании. Доверили ему, в частности, общение с крупными клиентами,

иэто стало одной из наших ошибок. Мы должны были сами с ними общаться». Итак, можно отдать тактические вопросы наемному управленцу, а стратегиче

ские оставить за владельцем, но есть и другой путь (не исключено, что оптималь ный) — решать стратегические задачи совместно. Этот путь выбрал, например, Роман Горбовцев. «Я не оставил за собой никаких эксклюзивных полномо чий, — отмечает он. — Сейчас в совете директоров нашей компании три человека, и один из них — найденный мною генеральный директор. Каждый член совета ди ректоров имеет равное количество акций, поэтому в одном случае может возобла дать моя точка зрения, а в другом — мнение директора».

Однако нужно помнить, что передача управления наемным топ менеджерам не является универсальным рецептом повышения конкурентоспособности компа ний — этот рецепт подходит не всем фирмам. Как отмечает Давид Баркан, «каж дый бизнес вначале должен пройти предпринимательскую стадию, и только потом начинается стадия регулярного менеджмента с его тяжелой артиллерией —

Ситуации к главе 13

процедурами, выстроенными организационными структурами, стандартами, мар кетинговыми инструментами и т. д. И когда наемный управляющий пытается вы тянуть с помощью технологий регулярного менеджмента фирму, не прошедшую предпринимательскую стадию, его постигает неудача. Такой фирме еще нужны полет, энергия, пробивная сила создателей бизнеса».

Иными словами, в компаниях, которые пока не утвердились на рынке, не дос тигли достаточной известности, не сформировали весьма стабильной клиентской базы — словом, не вышли на траекторию уверенного развития, рано осуществлять передачу управления. Даже если собственник очень хочет отойти от дел, потому что он, например, устал, ради интересов фирмы ему придется от этого воздержаться.

Источник: Кром Е. Управление побегом // Эксперт Северо-Запад. 2004. № 14 (171). 12 апр.

Ситуация 2. Топ-менеджер не уходит один

Для российского менеджмента характерен переход сотрудников из одной компании целой командой, а не поодиночке. Уход команды менеджеров может обернуться шоком для бизнеса и свидетельствует о внутренних проблемах компа нии. На Западе такие переходы стараются предотвратить условиями контракта.

Ситуация, возникшая в «Альфа Капитале» в 2006 г., — типичный российский пример перехода команды менеджеров. Сразу 10 (из 70) сотрудников управляю щей компании «Альфа Капитал» перешли на работу в Газпромбанк. Причиной этого стал уход главного управляющего директора «Альфа Капитала» Анатолия Милюкова на пост вице президента банка. Первоначально Милюков обещал не переманивать бывших коллег, а в «Альфа Капитале» говорили, что не будут искать нового главного управляющего директора, функции которого взял на себя предсе датель совета директоров. Однако в «Альфу» пришел новый главный управляю щий директор Валерий Петров, после чего бывшие коллеги Анатолия Милюкова один за другим стали переходить в Газпромбанк. Среди ушедших были гендирек тор Андрей Пчелинцев и старший портфельный управляющий Андрей Зокин.

Зачастую для высококвалифицированного топ менеджера смена компа нии — единственный способ осуществить заметный скачок в карьере. А в команде это сделать легче, поскольку в ней уже есть сложившиеся отношения, установив шиеся традиции и формальный или неформальный лидер.

Компания, предпочитающая переманить не отдельного менеджера, а команду менеджеров, руководствуется вполне определенными причинами. Директор по организационному развитию коммуникационного агентства Newsmakers Ltd Ма рина Майзенберг выделяет следующие причины.

Во первых, это наиболее простой способ быстро запустить новый бизнес процесс или продукт. Во вторых, уводя специалистов из компании сходного про филя, можно стремительно преодолеть отставание от конкурентов, попутно осла бив их позиции.

Хорошим примером служит ситуация, произошедшая в начале 2006 г. Коман да менеджеров из страховой компании РОСНО перешла в страховую группу АСК, новое подразделение которой (департамент по работе с персоналом) возглавил Ев гений Ерофеев, ранее занимавший должность директора центра рекрутинга и тре нинга северо западной дирекции компании РОСНО. Вместе с Ерофеевым пере шли его заместитель Елена Дорогова и группа продавцов генерального агентства

Ситуация 2. Топ-менеджер не уходит один

№ 1 РОСНО во главе со своим руководителем Татьяной Климовицкой. Эта группа образовала в АСК особый отдел продаж.

Заместитель генерального директора сети кинотеатров «КиноМакс» Ирина Туманова отмечает, что «даже новый мини коллектив сотрудников способен при нести с собой так называемую свежую кровь, свежие идеи и, вполне может быть, новые составляющие корпоративной идентичности и культуры».

Приход целой команды менеджеров изначально не всегда запланирован при нимающей компанией, а является следствием появления лидера. «Зачастую они (переходящие топ менеджеры) ставят одним из условий своего перехода возмож ность забрать команду», — отмечает генеральный директор 3R Recruitment Company Анна Рыжкова. Компаниям же приятно получить профессиональных сотрудников, экономя на их рекрутменте.

Иногда уход команды фактически становится частью предпродажной подго товки. Видимо, именно так и произошло в ОАО «МДМ банк Санкт Петер бург» — дочерней структуре МДМ банка. Подконтрольная петербургскому пред принимателю Александру Гительсону «Восточно Европейская финансовая кор порация» (ВЕФК) покупала питерскую «дочку» МДМ банка. За месяц до этого «МДМ банк Санкт Петербург» в полном составе покинула команда топ менедже ров во главе с Ольгой Казанской. Причем один из заместителей Казанской — Еле на Угрюмова — перешла на работу в местный филиал МДМ банка, уведя за собой практически весь кредитный портфель по крупным клиентам, составивший, по сообщениям прессы, примерно треть общего объема активов бывшего «МДМ банка Санкт Петербург». Можно предположить, что в данном случае уход менед жеров оказался аналогичным уводу активов.

У менеджеров, решивших поменять работу всей командой, имеются собствен ные мотивы, и не всегда финансовые. «Мотивов исхода всегда несколько: один главный и второстепенные, — говорит руководитель департамента аналитики груп пы компаний “Никколо М” Станислав Радкевич. — Часто на первое место выходит чистая “экономика”: “Мало платят, мы стоим больше”. Но иногда более значимы ми оказываются социально психологические претензии менеджеров к руководите лям: крепкий профессионал не позволит унижать себя ни за какие деньги».

Например, в российском филиале всемирно известной корпорации в сфере производства продуктов питания россиянин занимал пост вице президента. Одна ко один из российских партнеров фирмы, выполнявший для нее некоторые произ водственные функции, начал продавать свои акции, используя бренд международ ной корпорации для рекламы этих акций. Когда выяснилось, что к этому были причастны топ менеджеры из числа россиян, статус всех российских топ менед жеров фактически был понижен, и над каждым из них был назначен «куратор» из числа иностранцев. Россияне такого унижения не снесли и один за другим стали покидать компанию — в том числе и небольшими командами.

Согласно исследованиям Национального союза кадровиков, команда менед жеров, переходящих из одной компании в другую, обычно состоит из 3—5 человек и включает исполнительного директора (как правило, является основным членом команды), специалиста финансового блока, юриста, маркетолога и PR менедже ра. Около 30 % команд уходят одновременно, как правило, чтобы создать с нуля свое собственное дело. Около 20 % — в течение двух недель — месяца. Остальные 50 % покидают компанию постепенно, обычно не задерживаясь на старом месте дольше трех месяцев. Около 80 % переходов происходит в рамках одной сферы

Ситуации к главе 14

СИТУАЦИИ К ГЛАВЕ 14

Ситуация 1. Через что нужно пройти, чтобы открыть закусочную

Чтобы открыть закусочную, нужно:

1.Разработать учредительные документы: заявление, протокол собрания уч редителей, устав фирмы.

2.Открыть счет в банке и внести на него 50 % уставного капитала.

3.Уплатить регистрационный сбор.

4.Пройти регистрацию учредительных документов в «едином окне» при на логовой инспекции.

5.Получить коды и зарегистрировать печать фирмы в Реестре печатей. 6–10. Встать на учет в фондах: Пенсионном, занятости, медицинского стра

хования, социального страхования.

11.Внести фирму в Реестр малых предприятий Москвы (для получения

льгот).

12.Найти помещения под цех закусочную (если нет на примете, можно об ратиться в территориальное агентство Департамента имущества города).

13.Заключить договор аренды (если это имущество города, то сначала надо выиграть конкурс на право аренды).

14.Оформить лицензию на торговлю, для чего надо получить разрешение от:

санэпидслужбы;Госпожнадзора;районной управы.

15.Для разрешения от санэпидслужбы надо представить: ассортимент про дукции, медицинские книжки всех работников, договор на санитарную обработку.

16.На каждый вид своей продукции получить сертификат.

Источник: Седов А. Как я открывал пиццерию // Комсомольская правда. 2004. 15 марта.

Ситуация 2. Эффективность управления холдинговыми структурами

«Холдинговые структуры: как повысить эффективность управления» — тема «круглого стола», организованного журналом «Эксперт Северо Запад» и иссле довательско консультационной фирмой «Альт». Участники дискуссии обсужда ли модели взаимоотношений между управляющими компаниями (УК) и их «доч ками».

В рамках одной модели управляющая компания сосредоточивает у себя зна чительную часть функций, ограничивая полномочия входящих в холдинг фирм. Другая модель предполагает большую степень свободы этих фирм.

Выбор между моделями сложен. Предоставление фирмам свободы действий чревато возможностью серьезных потерь из за воровства или ошибок менеджмен та. Однако многие участники дискуссии считают, что максимизация полномочий дочерних структур в рамках холдинга предпочтительнее, поскольку свобода и до верие подчас ведут к сокращению потерь, а закручивание гаек — к проигрышам.

Владимир Хильченко, президент холдинговой компании «Созвездие Водолея» (в холдинг входит около 15 компаний разного профиля), представил на «круглом столе» следующую модель: «Наша холдинговая компания взяла на себя функцию создания режима максимального благоприятствования для работы бизнес еди

Ситуация 2. Эффективность управления холдинговыми структурами

ниц. Сначала это было встречено в штыки, поскольку режим благоприятствования создавался довольно жесткими мерами.

В холдинговой компании был образован ряд департаментов: юридический, персонала, маркетинга, рекламы и финансовый, куда вошли соответствующие специалисты дочерних предприятий. Полномочия директоров «дочек» по управ лению своими юристами, экономистами, финансистами, специалистами по управлению персоналом, маркетологами сократились. Сами директора тоже стали сотрудниками холдинговой компании, получающими там заработную плату.

«Есть большая разница, когда директор сам себе выплачивает зарплату или когда он приходит за ней в холдинг, — говорит Хильченко. — Мы создали реаль ный рычаг контроля над директором и влияния на него. Всем советую так сде лать». Создана сетка категорий, и директору присваивается определенная катего рия, от которой зависит размер его зарплаты в зависимости от успешности функ ционирования предприятия.

Владимир Хильченко также рассказал о рычагах контроля в области марке тинга: «Эту деятельность пришлось очень жестко централизовать. По сути, мы на вязали отделам маркетинга и рекламы на предприятиях свое видение. Холдинго вая компания тратит значительные средства на поддержание и развитие бренда и соответственно не может допустить самостоятельности фирм в этих вопросах». При этом Хильченко не считает себя сторонником жесткой централизации: «Я управляю на основе делегирования полномочий и централизую лишь несколь ко функций. Причем по каждому направлению мы принимаем только стратегиче ские решения, и у предприятий остается достаточно полномочий. Они полностью отвечают за результат». По факту же, поскольку в холдинговой компании сосредо точено так много функций и директора являются ее служащими, модель функцио нирования холдинга можно смело назвать централизованной.

Другим примером централизации является подход, принятый в холдинге «Со звездие Водолея». «Почти все российские холдинги и группы — во всяком случае, до недавнего времени — стремились к высокому уровню централизации», — кон статирует генеральный директор ИКФ «Альт» Александр Печерский. У этого под хода есть немало преимуществ. Некоторые из них указал и Владимир Хильчен ко — это развитие предприятий в одном направлении, обеспечение целостности бренда и возможность контролировать топ менеджеров предприятий. Он под черкнул: «Контроль — одна из главных задач нашей холдинговой компании, ведь злоупотребления директоров — большая проблема в России. У меня был случай, когда я потерял за год семь директоров, потому что они становились удельными князьями и мне приходилось с ними расставаться».

Александр Печерский объясняет, почему бывает полезно централизовать, на пример, функции юридического сопровождения сложных сделок: «Если юристов, способных сопровождать такие сделки, — несколько человек на всю страну, то нет смысла распылять столь дорогой ресурс по компаниям группы». В рамках моноот раслевых холдингов нередко возникает синергетический эффект при объединении закупок, продаж, лабораторий и проектных бюро, поскольку все компании ведут схожие операции.

Но минусы централизации также существенны. «Мы раньше работали при мерно по той же модели, что “Созвездие Водолея”, — отметил президент Союза компаний “Стратегия Рост” Сергей Моренков. — В итоге предприятия стали похо жи на отделы. Они уже не могли полноценно нести ответственность за результат.

Ситуации к главе 14

Если он оказывался плохим, директора приводили массу аргументов: не хватило оборотных средств или рекламы, либо специалисты, подобранные головной ком панией, плохо работают». Сейчас «Стратегия Рост» создала группу из предпри ятий, в которых самостоятельно действуют все необходимые службы. «И теперь предприятия гораздо более эффективны», — резюмирует Моренков.

Группа компаний «Бекар» тоже имеет опыт работы в рамках разных моделей. «У нас был период жесткой централизации, — рассказывает директор входя щего в группу предприятия Becar Commercial Property Владимир Ядыкин. — В результате возникло несколько конфликтов, и две команды менеджеров ушли. Далее группа дала большую свободу своим компаниям. Этот опыт по ряду крите риев оказался позитивным. Например, некоторые подразделения самостоятельно начали объединяться, чтобы снижать издержки».

По словам генерального директора компании «Новые ресурсы» Виктории Фе доровой, «компании выросли из коротких штанишек жесткого централизованного управления. Ни одна УК не сможет залезть внутрь бизнеса каждой “дочки” и по нять все его нюансы». О «коротких штанишках» говорит и директор по персона лу автомобильного холдинга «Атлант М» в Санкт Петербурге Надежда Боброва: «Централизация очень хороша с точки зрения контроля, но мы в свое время убеди лись, насколько сильно она лишает людей инициативы».

Специалисты считают, что с человеческим фактором связаны, пожалуй, глав ные аргументы против жесткой централизации. Президент ГК «СТЭП» Дмитрий Кунис отмечает: «Основная проблема в наших компаниях — удержание персона ла. В случае малейшей демотивации ключевых сотрудников ты теряешь бизнес. Поэтому у нас УК — скорее консультационный орган и в какой то мере контроль ный. Эта мера невелика: наши руководители — инициативные люди, и нет смысла жестко их контролировать».

Конечно, не все согласятся с Дмитрием Кунисом в том, что инициативных лю дей не надо жестко контролировать. Но возможно ли их контролировать, если биз нес единицы в значительной степени автономны? Этот вопрос спровоцировал по лемику. Стоит выделить несколько подходов к данной проблеме. Первый подход за ключается в том, что «демократичная» УК может и должна активно заниматься контролем, потому что она свободна от других функций. «Передав все базовые зада чи своим предприятиям, мы как раз сосредоточились на контроле, который стал ос новной функцией управляющей компании», — заметил Сергей Моренков.

С такой позицией согласна генеральный директор УК «Доход» Маргарита Бо родатова: «Международная статистика говорит о том, что если руководящий со став компании два года работает бесконтрольно, то даже самые честные менедже ры начинают воровать». «С одной стороны, холдинговая компания должна быть минимальной по численности сотрудников, — продолжает Бородатова, — с дру гой — обязана выполнять такую функцию, как контроллинг».

Одна из проблем состоит в том, что УК, для которой контроль — базовая функция, редко бывает минимальной по численности. «Такие УК начинают по едать добавленную стоимость холдинга, — полагает Владимир Хусаинов, замести тель генерального директора системы строительных предприятий «Меликонпо лар» (входит в ГК «Троярд»). — Они развиваются по законам бюрократии». Ины ми словами, в УК появляется многочисленный штат ревизоров, но этим проблема не исчерпывается. Дочерние компании вынуждены нанимать все больше людей, в чьи задачи входит исключительно подготовка отчетов.