4.2.2.7. Брак корпоративної культури

Вадою сучасного менеджменту в українському бізнесі є брак корпоративної культури. Винятком є хіба що фірми, що працюють на «інтелігентних» ринках — наприклад, комп'ютерному. Для цього є дві причи­ни. По-перше, «комп'ютерники» самі собою люди осві­чені, мислячі. По-друге, комп'ютерний ринок зав­жди орієнтований на Захід. Співпраця із Заходом навчає вітчизняних менеджерів як фахових знань, так і західного стилю спілкування з клієнтами і кон­курентами.

Нині корпоративна культура — одна із сильних сторін тільки не багатьох українських компаній. Ком­панія — це «продовження» людських якостей її кері­вників і водночас — середовище формування корпо­ративних цінностей. Психологія вищих керівників компаній визначає корпоративну культуру. В цьому й недолік української культури менеджменту — вона нетривка й залежна від керівника, який на інтуїтив­ному рівні визначає, що добре, а що погано. При цьо­му він ще не завжди може сформулювати свої уявлен­ня у вигляді кодексу.

Корпоративна культура в Україні передається через людей у спадок: новачки потрапляють під тиск «нас­тавників» і діють за їхніми настановами, вливаючись через них у колектив. Отут багато що залежить від ко­лективу, конкретних виконавців, традицій інтелігентності, адже інтелігентна людина ніколи не зможе пе­реступити через щось, що суперечить її життєвим на­становам. Якщо людина готова працювати в команді, ця команда повинна їй допомагати. Нормальна люди­на в компанії за два місяці змінюється.

Через низьку корпоративну культуру стиль управ­ління в організації відчужує фахівців із міжнародною менеджерською освітою. Керівники таких організацій рано чи пізно будуть змушені зробити рішучі кроки, запросити консультантів для оцінки системи управлі­ння і вироблення відповідної стратегії розвитку мене­джменту і після цього найняти справжніх, освічених менеджерів. А фахівців цієї справи стає все більше. Наприклад, близько тисячі випускників Міжнародно­го інституту менеджменту (МІМ-Київ) — магістрів ділового адміністрування — вже працюють у різних компаніях та на підприємствах. Інститути, подібні до МІМ-Київ, є у Києві, Львові, Дніпропетровську, Черкасах, Тернополі. Але це тільки початок, який дає імпульс і до зростання попиту, і до його задово­лення.

Але підготовка тільки магістрів бізнес-адміністру­вання (МБА) ще не може забезпечити справжнього про­риву в управлінні підприємствами.

Тепер, у період становлення ринку, коли склалася майже аварійна ситуація з кадровим забезпеченням економічних перетворень, на перший план виходить завдання перепідготовки, перенавчання і підвищення кваліфікації вже працюючих фахівців-управлінців. Причому потрібно як прискорено давати людям із різноманітною базовою підготовкою другу вищу осві­ту з менеджменту і бізнесу, так і підіймати людей з раніше отриманою економічною освітою на сучасний магістерський рівень менеджменту.

4.2.2.8. Конфлікти в українському менеджменті

На сучасних українських підприємствах дедалі біль­ше загострюються і диференціюються за великим чи­слом ознак конфлікти між діловими культурами Ук­раїни і Заходу; між підприємцями та інвесторами; між власниками, директорами і найманими праців­никами; між директорами і фінансовими структура­ми; між особами, що беруть участь і що не беруть участі у менеджменті, а також між акціонерами і на­йманими менеджерами та фахівцями. Тому необхід­но прагнути долати бар'єри між працівниками і ме­неджерами, між менеджерами та акціонерами, пості­йно підвищувати кваліфікацію і працівників, і мене­джерів.

Так, конфлікти — це певна грань життя, це певною мірою засіб руху вперед, але не всі вони мають поки що таку цивілізаційну і культурну якість. Не претен­дуючи на вичерпний виклад проблем конфліктології, актуальних для українського менеджменту, вкаже­мо на основні моменти.

Основою конфліктів між діловими культурами України і Заходу є відмінності в семантиці ділової тер­мінології і ділової мови, не володіння бізнесовою мовою. Авторитетний дослідник культурних відміннос­тей в управлінні, професор Гарвардського і Московсь­кого університетів Д. Коултер вказує, що в міру того, як географія діяльності підприємств розширю­ється, долаючи кордони між країнами і охоплюючи дедалі більше людей різних культур, ці відмінності відіграють усе значнішу роль. Наприклад американські менеджери недостатньо повно вивчають, а отже, використовують у практиці менеджменту на території України елементи і характеристики її національної культури, що спричинює конфліктні і дискомфортні ситуації в управлінні фірмами.

Причина конфлікту між підприємцями та інвестора­ми найчастіше полягає в неоднаковій участі в управлінні і капіталі організацій. Менеджери часто ухва­люють рішення тільки в особистих інтересах, істотно знижуючи ефективність фірми. Разом з тим аналіз проблеми взаємин акціонерів (shareholders) та інших груп, зацікавлених в успіхові фірми (stakeholders),— Менеджерів, інвесторів, споживачів продукції, поста­чальників, профспілок та інших, - показує, що існу­ють чинники, які можуть спонукати менеджмент дія­ти у вигідному для акціонерів напрямі. Адже чим не сприятливіші наслідки для менеджера матиме зни­ження вартості акціонерного капіталу, тим менш ймо­вірно, що він діятиме всупереч інтересам названих \груп. Менеджмент спонукають орієнтуватися на інте­реси акціонерів принаймні чотири істотні чинники: порівняно велика частка у власності; залежність ви­нагороди від прибутків акціонерів; загроза поглинан­ня компанії іншою фірмою; конкуренція на ринку праці осіб, що претендують на адміністративні посади в компанії.

Стосовно проблеми конфлікту власників і найма­них носіїв управлінських ідей — менеджерів компа­ній, то, на нашу думку, навіть знаючи сучасні конце­пції управління, останні часто не практикують їх че­рез невисоку мотивацію. Тому потрібно домагатися, щоб менеджер відчував себе власником і поводився як власник. У малому бізнесі найманому менеджерові «виконувати» роль власника нескладно, оскільки «все на очах». У великих компаніях можна мотивувати поведінку найманого менеджера як співвласника фір­ми, оплачуючи його працю,— наприклад, ф'ючерсними акціями. Ця практика знаходить дедалі більше" поширення у США та країнах Західної Європи.

Заслуговує поглибленого аналізу і конфлікт між ди­ректорами і працівниками. За результатами дослі­дження, проведеного Оленою Кучеренко, серед дирек­торів 33% — це тип керівників, які виявляють патер­налізм до працівників; для них турбота про людей є або виявом психологічної інерції, або душевною потребою. Але понад 20% взагалі не говорять про будь-які соціальні аспекти і не вважають зазначені проблеми пріо­ритетними за сучасних умов. Насамперед це стосуєть­ся питання збереження колективів.

Нині стосунки керівників і працівників ґрунтують­ся на такому важливому чиннику, як приватизація. Явних конфліктів у зв'язку з приватизацією на підпри­ємствах не так багато. Але є, на наш погляд, серйоз­ніша проблема. Приблизно половина директорів, які мають намір надалі концентрувати контрольний па­кет акцій у руках адміністрації, недооцінюють висо­ку ймовірність соціальних конфліктів у цьому разі. Втрата масових надій працівників на приватизацію може виявитися дуже хворобливим процесом; тим біль­ше, що протистояння буде не з міфічним, а з власним керівництвом.

Проте нині у стосунках із працівниками директори почуваються досить упевнено. Беручи до уваги праці­вників підприємств і як чинник виробництва, і як чинник «соціального миру», проводячи щодо них по­літику прагматизму і стриманого матеріалізму, дире­ктори комплексно вирішують поточні і перспективні завдання підприємств, реалізовуючи при цьому і свої індивідуальні інтереси.

Конфлікт «директори і фінансові структури» ви­являється в тому, що, на думку директорів, затримка платежів як одна з основних проблем підприємств і чинник знецінення грошей в обігу, є значною мірою штучним явищем. Затримуючи платежі, банки і регі­ональні розрахунково-касові центри пускають гроші під­приємств у обіг. З погляду промислового менеджмен­ту прибутки комерційних банків від високих процен­тів по внесках є неправедними. Але, як свідчить прак­тика, підприємства, щоб зберегти нормальні відносини із могутніми партнерами, не мають бажання у певних випадках обстоювати свої інтереси в арбітражному суді. Це, безумовно, свідчить про життєздатність сте­реотипу адміністративної системи, відповідно до яко­го потенціал правових можливостей контрагента зав­жди оцінювався нижче за потенціал неформальних

відносин. Антагонізм між провідними дійовими особа­ми і структурами промислового й фінансового сек­торів зменшує можливості інтеграції промислового й банківського капіталів. А тому, розвиваючи держав­ну фінансово-кредитну політику і регулятивні механ­ізми діяльності комерційних банків, треба брати до уваги певну гармонізацію інтересів.