Мотивация в менеджменте. Теория Маслоу.
Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.
Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники – всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.
Со времени промышленной революции наше общество становилось всё более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.
Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчинённого, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.
Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта, знания и навыки, хочет применить свои умения в труде. И чем больше ему это удаётся, тем больше степень его удовлетворённости, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.
Стремление человека реализовать себя в своём деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду – высокими. Значит, мотивировать сотрудников – затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.
Современные теории мотивации.
Различные теории психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы:
содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это теория А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.);
процессуальные теории мотивации – более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).
Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учётом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретённым опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других.
Иерархия потребностей по Маслоу.
Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять:
Физиологические потребности.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем.
Социальные потребности (принадлежность в коллективе, общение, внимание к себе, забота о других и т.д.).
Потребности в уважении (авторитет, служебный статус, самоуважение, чувство собственного достоинства).
Потребности в самовыражении (полном использовании своих возможностей, достижении целей и личном росте).
По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуре. Этим он хоте показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.
Рис. Иерархия потребностей по А. Маслоу
В итоге вывод: если вы руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать всё время.
Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, чёткой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.
В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, разные люди любят разные вещи.
В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
Во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудников. Данные критерии, сведённые воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажут существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;
Во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;
В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен чётко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствуют о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.
Проблема мотивации персонала – одна из самых сложных в переходном периоде Украины к рыночной экономике: и идеологически, и экономически, и социально. Привыкшим к бедному материальному равноправию с мощной оборонной экономикой и социально-политической зашоренностью, нам необходимо перейти к мышлению и жизнедеятельности в условиях строго дифференцированного подхода к оценке труда, его оплате, уровню и качеству жизни людей, понять, почему есть бедные и богатые, лодыри и трудоголики, «новые украинцы» и старые коммунисты.
Основными направлениями в работе мотивационной системы являются:
социально психологические изучения и развитие личности и социальной группы;
профессиональное мотивирование персонала;
материальное мотивирование и стимулирование персонала;
нематериальное и социальное мотивирование и побуждение персонала;
управленческое стимулирование и побуждение персонала.
Если вы решили создать мотивированную систему, начните с себя, с формирования первой подсистемы: «менеджер – личность», «персонал фирмы» и постепенно реализуйте все пять основных направлений в работе этой подсистемы.
Во-первых:
изучите свой персонал как индивидуумов, как личностей, как работников;
определите уровень групповой динамики у ваших работников, их психологическую совместимость, отношение группы к руководству, к вам лично, и наоборот;
изучите условия жизни семьи ваших работников, их первостепенные нужды и заботы, уровень их материальных и социальных ожиданий;
определите целесообразность и соответствие работника его занимаемой должности, рабочему месту; уровень его компетентности, резерва роста, где и как целесообразно использовать работника и что следует от него ожидать в перспективе;
определите уровень социальных притязаний, особенно лидеров и профессионалов, и их соответствие реалиям и возможностям фирмы;
пользуясь всеми вышеизложенными данными, составьте хотя бы на основных работников социально-психологический портрет и оцените их уровень профессиональной пригодности, сопоставляя «три Я»: - «как он думает о себе», «как думают о нём другие», «какой он есть на самом деле».
Помогите каждой личности разобраться в себе, определить жизненные ориентиры, своё место на фирме. Предоставьте личности возможность для самореализации и саморазвития. И тогда этот подсистемный блок мотивационной работы с персоналом начнёт в рамках своей системы давать положительные результаты.
Во-вторых. Сформируйте внутреннюю среду фирмы с позиции менеджмента. Работайте сами и помогите персоналу действовать строго по целям фирмы – стратегическим и оперативным. Постарайтесь сделать так, чтобы текущие задачи как можно конкретнее отражались в стратегии фирмы. Добейтесь оптимальной организационной и экономической оргструктуры, в которой бы сочеталось гибкое управление с чётким разделением труда и развитием специализации.
Это поможет персоналу раскованней и творчески работать, чувствуя свою причастность и незацикленность в работе, росте профессионализма, а следовательно, и получать большее вознаграждение за труд, развивать свою карьеру.
В-третьих. Помните, что внешняя среда оказывает постоянное и глубокое воздействие на каждого человека. События в мире, в стране, на рынках, в городе, на улице, в доме, где живёт ваш работник, - всё это и многое другое он приносит с собой на работу: в своём сознании, в своей душе, в своих мыслях и переживаниях. Учитесь это понимать и создавать в коллективах, на работе такой социально-психологический климат, который способствовал бы снятию отрицательных воздействий внешней среды на человека. Психологи и социологи определили: самый глубокий и затяжной – социальный стресс. В этих условиях «мотивационное поле» вашей деятельности должно основываться на законе психологии – эмпатии: сопереживании, сочувствии, оптимизме и поддержке друг друга.
В-четвёртых. Воздействие семьи на работника, её заботы, состояние, перспективы – самое тонкое, деликатное, ранимое и болезненное. Мотивируя работника, вы мотивируете его семью, а она, соответственно, побуждает последнего к ещё большему старанию и успеху. Совместные семейные праздники, встречи, коллективные выезды на природу, сувениры, внимание и подарки работнику, членам его семьи всегда ярко отзывались в сердцах и душах членов семьи и работников фирмы.
В чём суть профессионального мотивирования персонала? Старайтесь, прежде всего, побудить каждого работника к профессиональному развитию как источнику развития карьеры, получения большего вознаграждения и почёта. Затем следует создать такому человеку соответствующие условия: расширьте поле его деятельности, делегируйте ему ответственность и полномочия, где бы он мог проявить инициативу и творчество. Не забывайте во время повышать его квалификацию, предоставляя и время, и ресурсы для такого важного дела. В этой работе большая роль принадлежит лидерам и истинным, устоявшимся профессионалам. Наставничество – это древнейшая и очень ценная методика и практика работы по развитию профессионализма.
Наиболее трудно создать подсистему дифференцируемого материального мотивирования фирмы. Она реализуется в различных формах вознаграждения.
Дифференцированное вознаграждение – это всегда проблема, связанная с человеческим фактором, где всегда сказываются межличностные отношения и взаимоотношения, отталкивающие или привлекающие качества людей, что приводит нередко к необъективности, субъективизму, нарушению социальной справедливости, скрытым возмущающим ситуациям в коллективах. Поэтому многие руководители осторожничают с введением широкой дифференциации вознаграждений, поскольку чувствуют, что сами не готовы к честному решению этой проблемы «изнутри себя» и, во-вторых, до сих пор нет эффективных методик расчёта дифференцированного вознаграждения.
Нематериальное социальное вознаграждение – это проблема, прежде всего, эффективного побуждения человека на труд, на творчество, на конечный результат, на развитие ощущения собственной значимости, достоинства, развития духа независимости и гражданина своей страны.
Кроме того, управленческое мотивирование и побуждение персонала заключается в:
широком привлечении персонала к управлению фирмой, её делами, её прибылью и к развитию фирмы;
льготном распределении акций предприятия среди работников;
создание условий для дополнительного заработка работником на фирме;
развитии авторитета и поддержке лидеров и профессионалов на фирме;
развитии и мотивировании инновационных процессов на фирме;
создании творческих групп и команд по новым видам деятельности, по разработке и реализации новых идей, программ и планов;
и, наконец, в поддержании и развитии мотивационной системы на фирме как основной функции менеджмента – подсистемы самоуправляемой организации.