Влияние, как форма работы менеджера. Классификация способов влияния на подчинённых.

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем влияние руководителя на подчинённого.

Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.

Конкретные способы влияния весьма разнообразны.

Основные из них:

• Эмоциональное («заражение», подражание).

• Рассудочное (внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказы).

«Заражение» – это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека к другому. Используя механизм заражения менеджер может значительно повысить сплочённость коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуются передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

Внушение – это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчинённых является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счёт личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается если подчинённый возбуждён и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Руководитель который влияет путём убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он «продаёт» подчинённому то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приёмы (как эффективно использовать влияние путём убеждения):

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и обращайтесь к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли которая обязательно придётся по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надёжности.

4. Просите немного большего, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходиться иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много.

5. Говорите, принимая во внимание интересы слушателей, а не только свои собственные. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его потребностям имеет то, что вы хотите чтобы он сделал.

6. Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последние аргументы, ибо, услышанные последние, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Как видно, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждение и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие усиливающие аргументы: к традиции, к большинству, к авторитетной личности, к личности того кто убеждает, к мировому опыту, психологического феномена (чувства обиды, зависти, «я лучше всех» и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения – это медленное воздействие и неопределённость.

Просьба – способ влияния на подчинённого, основанный на добровольных, побуждающих, не принудительных мотивах. Прибегая к просьбе менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчинённым существуют хорошее отношения.

Угроза – запугивание, обещание причинить подчинённому зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчинённый находиться в «зоне страха», т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп – склонение на свою сторону, расположение в свою сторону подчинённого любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчинённому какие-либо преимущества, если он определённым образом изменит своё поведения. В некоторых случаях подкуп – это честный подход, предоставляющий подчинённому дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно уйти пораньше».

Приказ – официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. Если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Используя любые способы влияния на подчинённых, следует руководствоваться своего рода кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчинённого чувства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приёмы положительного влияния на подчинённых.

1. «Подавление» собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные атаки ровным, спокойным, и главное доброжелательным тоном (иногда с лёгкой иронией) – и вы скоро увидите, как ваш собеседник перейдёт на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы.

2. Концентрированное внимание на одном из подчинённых. Заставьте себя сосредоточить внимание на ком-нибудь из подчиненных, желательно на том кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой – и вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда вам будет легко общаться с ним на неформальной основе, вскоре вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное – вы почувствуете моральную удовлетворённость самим собой.

3. «Насилие» над собственным мнением. Заставьте себя в подчинённом, которого вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нём, даже если для этого у вас самые веские основания. Если вы этого достигните, у вас будет взаимопонимание с этим человеком.

4. Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчинённый? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами, откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчинённый смирился с положением неудачника и не ждёт от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчинённого. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять – бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда, когда вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит страх риска.

5. Авансированная похвала. Дав подчинённому задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчинённого, сказав, что никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша похвала авансом попала в цель: подчинённый будет старателен.

6. «Поставьте себя на моё место». Нет, пожалуй, более простого приёма, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты – это принудить собеседника, выразившего, в чём-либо несогласия с вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймёт, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправна, безнравственно.

Здесь особое место играет рефлексия – размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать с его точки зрения, решать, став на его место. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей – показатель высокой культуры мышления руководителя.