49. Определите природу и тип известного Вам конфликта (причины, субъект, объект). Разработайте модель эффективного руководства конфликтом.

81. Обговорите конфликт, который Вам больше запомнился. Оцените вероятность Вашего поведения по разрешению конфликта. Какие ошибки допустили Вы при ведении конфликта, какие Ваш оппонент.

Под конфликтом понимается ситуация, в которой сталкиваются несовпадающие интересы одного или нескольких участников, причём пути и методы достижения своих целей у них различны.

Итак, конфликт. Какова его природа? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Аналогично конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определённых целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без определённой цели, а иногда и во вред себе. То же самое относиться и к инциденту.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, её исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведёт к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным снижающим производительность труда, личную удовлетворённость и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае будет идти речь о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента – и конфликт может начаться.

Инцидент (повод) – активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Рассмотрю конфликты, которые очень часто возникали на моей прошлой работе между начальником и его подчинёнными.

Эти конфликты относились к внутриличностным конфликтам.

Субъектом конфликта являлись начальник и подчинённые. Объектом – предмет их спора, то на что они претендовали.

Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из распространённых форм – ролевой, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Конфликт возникает, когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты.

По направленности конфликты являлись - вертикальные, в которых участвуют сотрудники, один из которых находится в подчинении у другого;

По причинам возникновения конфликты подразделялись на деловые и личностно-эмоциональные.

Деловой конфликт происходит по вполне конкретным, объективным причинам, к числу которых можно отнести:

• взаимосвязь задач – если один человек (или группа) должен продолжать работу другого человека (или группы), то это достаточно часто ведёт к конфликтам, поскольку людям свойственно находить ошибки и недостатки в работе других;

• неудовлетворительные коммуникации, когда работники не имеют достаточной информации о причинах принимаемых решений или о целях деятельности; коммуникативный конфликт может возникнуть в условиях отсутствия обратной связи руководителя с подчинёнными.

Личностно-эмоциональный конфликт протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для которых объект конфликта всегда найдётся. Источниками эмоциональных конфликтов являются субъективные причины, к которым относится неприятие отличных от собственных жизненных представлений, ценностей и манеры поведения, зависть и психологическая несовместимость.

Течение конфликта. С психологической точки зрения в конфликте можно выделить три стадии.

4. Скрытая стадия вызревания, когда будущие оппоненты втягиваются в конфликт путём эмоционального реагирования на просчёты в совместных делах, т.е. эмоциональные реакции подменяют деловую сторону отношений. Смешение деловой и эмоциональной сторон является катализатором конфликта. У людей происходит мобилизация внутренних усилий, начинается поиск внешних союзников и удобных ситуаций для начала боевых действий. На этой стадии происходит демонстрация собственных психологических, организационных и материальных возможностей. Если эта демонстрация достигает своей цели и одна из сторон капитулирует, то конфликт предотвращён.

5. Открытая стадия инцидента, когда оппоненты и их союзники принимают какие-либо действия, открыто оказывая давление друг на друга.

6. Итоговая стадия, когда конфликт находит своё разрешение.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Первостепенная задача руководителя, которому приходиться разрешать конфликт, - это выяснение истинной причины конфликта,

Выделяют пять способов регулирования конфликтов:

6. конкуренция (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

7. приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

8. компромисс как метод взаимных уступок;

9. уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей;

10. сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

При уклонении от конфликта в проигрыше остаются обе стороны. В случае выбора стилей конкуренции и приспособления один из участников остаётся в выигрыше, а другой проигрывает. При использовании стиля компромисса существует опасность неиспользования всех возможных альтернатив для решения конфликта, особенно на ранних его стадиях.

Обе стороны выигрывают лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются определённые усилия и время, а самое главное - обоюдное желание для разрешения конфликта. Реализация стиля сотрудничества может происходить по следующему алгоритму:

6. определите проблему как совокупность целей,

7. определите приемлемые для всех сторон решения;

8. сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

9. создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное сотрудничество и обмен информацией;

10. соблюдайте благоприятную атмосферу общения, проявляя симпатию и расположение к другой стороне. Выслушайте мнение другой стороны без проявления недоброжелательства и не угрожая.

Метод управления конфликтом с помощью стиля сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Если атмосфера в организации позволяет в сложных ситуациях выявить всю палитру мнений и точек зрения, если в организации налажена система коммуникаций, то появление конфликтующих позиций предпочтительно, поскольку управление ситуацией может происходить с помощью метода сотрудничества. Все другие межличностные методы разрешения конфликта могут ограничить или на время предотвратить конфликт, но не приведут к оптимальному решению.

Любой человек, сообразуясь с собственными целями, которые он преследует вступая в конфликт, может эффективно уметь использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться в конкретной ситуации, а также складом вашего характера.

Кроме того, конфликты классифицируются и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникшие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодно инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определённым поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

Причины конфликтов.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты,

1. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчинённого. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

2. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

3. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

4. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

5. Неопределённость перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в её существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

6. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчинённых, публичный «разнос» и т.п.

7. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других всё лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определённых ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчинёнными.

Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из неё, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.

Методы разрешения конфликтов.

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру стоит выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий требуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он сам может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определённых условиях и по субъективным причинам может принять сторону своего оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические (беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта) и административные (силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, переводов на другую работу, различные варианты разъяснения конфликтующих; разрешение конфликта по приговору -–решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда).

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов решения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1. напористость, настойчивость – характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2. кооперативность – характеризует поведение, направленное на учёт интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения конфликтов.

1. Принуждение (противоборство) – высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Низкая степень внимания сторон к взглядам и интересам друг друга – высокая степень внимания сторон к взглядам друг друга. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своём пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жёсткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнёра. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

2. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость, сочетается с высокой кооперативностью). Средняя степень внимания сторон к взглядам и интересам друг друга – средняя степень внимания сторон к взглядам друг друга. Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надёжные результаты.

3. Решение проблемы. Высокая степень внимания сторон к взглядам и интересам друг друга – высокая степень внимания сторон к взглядам друг друга. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы принять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для двух сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведём некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

• определите проблему в категориях целей, а не решений;

• после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

• сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

• создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

• во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме названных основных в их рамках встречаются и другие приёмы решения межличностных конфликтов:

1. координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удаётся, то конфликты решаются с меньшими затратами и усилиями;

2. интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обоих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к решению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

3. конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это даёт возможность свободно обсуждать её с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути – это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний – свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

Процесс развития конфликта можно представить:

Фаза начала. Фаза подъёма. Пик конфликта. Спад конфликта.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъёма – на 46; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешён в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.