Природа конфликта (типы, причины и методы разрешения).

Под конфликтом понимается ситуация, в которой сталкиваются несовпадающие интересы одного или нескольких участников, причём пути и методы достижения своих целей у них различны.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае будет идти речь о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента – и конфликт может начаться.

Инцидент (повод) – активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы:

• значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия;

• наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность);

• превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

Характерными чертами конфликта являются: 1) неопределённость исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники; 2) различие целей, отражающих как не совпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица; 3) образ действий каждой из сторон.

Таким образом, в конфликтной ситуации происходит столкновение интересов нескольких сторон, преследующих различные цели и имеющих для их достижения некоторый набор альтернатив, каждая из которых приводит к одному (или одному из нескольких) возможному исходу. Результат любого поступка одной (каждой из) стороны зависит от выбранного образа действий других сторон.

В ранних трудах по управлению, как правило, подчёркивалась важность гармоничного функционирования организации и конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как негативные явления. Считалось, что рациональная организационная структура, определение задач, набор правил и процедур взаимодействия должностных лиц устраняют условия возникновения конфликтов и помогают в решении возникающих проблем.

Позиция многих современных авторов заключается в том что конфликты в организациях не только возможны, но иногда и желательны. Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, даёт возможность самореализации отдельной личности, то такой конфликт называется функциональным и ведёт к повышению эффективности организации.

Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то такой конфликт носит название дисфункциональный и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, с точки зрения эффективности организации, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Методы управляющего воздействия зависят от типов конфликтов и причин их возникновения.

По форме проявления существует четыре основных четыре типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из распространённых форм – ролевой, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Конфликт возникает, когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты.

Другая форма внутриличностного конфликта – это противоречие между производственными требованиями, с одной стороны, и личностными потребностями и ценностями – с другой. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт в организациях является самым распространённым. Проявляется он по разному, например, как борьба руководителей различных структурных и функциональных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения и инвестиции и т.п. или конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Другая форма проявления межличностного конфликта – столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Отдельные группы людей определяют нормы поведения и выработки, присущие конкретно только им. Каждый член группы должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Конфликт возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а также когда позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы. конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать «правила» организации, например руководитель вынужден принимать дисциплинарные меры, которые непопулярны у подчинённых. В свою очередь, подчинённые могут изменить отношение к руководителю, дестабилизируя обстановку, что может выразиться в снижении производительности.

Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях. Например, конфликт между структурой маркетинга и структурой производства на предприятии или разногласия между линейным и штабным персоналом. Наиболее ярким примером может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

По направленности конфликты делятся на три типа:

• горизонтальные, в которых задействованы лица, не находящиеся в подчинении друг у друга;

• вертикальные, в которых участвуют сотрудники, один из которых находится в подчинении у другого;

• смешанные, в которых присутствуют и горизонтальные и вертикальные составляющие.

По причинам возникновения конфликты подразделяются на деловые и личностно-эмоциональные.

Деловой конфликт происходит по вполне конкретным, объективным причинам, к числу которых можно отнести:

• распределение ресурсов – любой человек, в том числе и руководитель, хочет иметь в своём распоряжении больше ресурсов, особенно если они дефицитны;

• взаимосвязь задач – если один человек (или группа) должен продолжать работу другого человека (или группы), то это достаточно часто ведёт к конфликтам, поскольку людям свойственно находить ошибки и недостатки в работе других;

• неверные организационные отношения наиболее часто являются причиной конфликта, если полномочия штабных и линейных работников не соответствуют степени их ответственности;

• различия в целях, стоящих перед разными структурными подразделениями;

• неудовлетворительные коммуникации, когда работники не имеют достаточной информации о причинах принимаемых решений или о целях деятельности; коммуникативный конфликт может возникнуть в условиях отсутствия обратной связи руководителя с подчинёнными.

Личностно-эмоциональный конфликт протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для которых объект конфликта всегда найдётся. Источниками эмоциональных конфликтов являются субъективные причины, к которым относится неприятие отличных от собственных жизненных представлений, ценностей и манеры поведения, зависть и психологическая несовместимость.

На рис.1 представлена модель конфликта как процесса, возникающего при различных управленческих ситуациях. Из этой схемы видно, что развитие конфликта зависит главным образом от реакции на ситуацию конфликтующих сторон. Именно на этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери, или потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит оценка индивидуальной (групповой) эффективности конфликта.

Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то конфликт происходит и возникает необходимость в управлении конфликтом, степень эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными и повлияют в свою очередь на возможность будущих конфликтов.

Функциональные последствия конфликта, т.е. последствия, приводящие к достижению целей: а) существует приемлемый для всех сторон путь решения проблемы, который позволяет приобщить к этому процессу широкий круг людей и устранить трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли; б) в будущем более вероятно сотрудничество между сторонами, чем антагонизм; в) уменьшается возможность группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, противоречат идеям руководителей; г) улучшается качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему её пониманию; д) симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки; е) возможна проработка проблемы в исполнении ещё до начала выполнения решения.

Дисфункциональные последствия конфликта, т.е. условия, которые мешают достижению целей: а) неудовлетворённость, рост текучести кадров и снижение производительности; б) меньшая степень сотрудничества в будущем; в) сильная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами организации; г) представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; д) сокращение взаимодействия и общения между сторонами; е) увеличение враждебности между сторонами; ж) придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Отсутствие конфликтов в организации в определённой мере может служить индикатором существующих в ней соглашательства и безучастности, формализма в принятии решений. Конфликт – это следствие нарушенного консенсуса (согласия), а консенсус – это результат улаженного конфликта; таким образом, ни тот, ни другой не могут существовать изолированно. Поэтому задача руководителя состоит не в предотвращении конфликта, а в управлении им, т.е. в его урегулировании и разрешении на основе распознания истинных причин конфликта. Целью управления конфликтом является сведение к минимуму неизбежных экономических, социальных и нравственных потерь и к максимуму – такого же рода приобретений.

Течение конфликта. Схематичное изображение течения конфликта представлено на рис.2. С психологической точки зрения в конфликте можно выделить три стадии.

1. Скрытая стадия вызревания, когда будущие оппоненты втягиваются в конфликт путём эмоционального реагирования на просчёты в совместных делах, т.е. эмоциональные реакции подменяют деловую сторону отношений. Смешение деловой и эмоциональной сторон является катализатором конфликта. У людей происходит мобилизация внутренних усилий, начинается поиск внешних союзников и удобных ситуаций для начала боевых действий. На этой стадии происходит демонстрация собственных психологических, организационных и материальных возможностей. Если эта демонстрация достигает своей цели и одна из сторон капитулирует, то конфликт предотвращён.

2. Открытая стадия инцидента, когда оппоненты и их союзники принимают какие-либо действия, открыто оказывая давление друг на друга.

3. Итоговая стадия, когда конфликт находит своё разрешение.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Первостепенная задача руководителя, которому приходиться разрешать конфликт, - это выяснение истинной причины конфликта, что сделать часто достаточно сложно, так как осознанно или неосознанно она чаще всего маскируется участниками конфликта. Например, заботой о деле или принципиальностью во многих случаях маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, желание мести за старые или новые обиды и т. д. сложность ситуации заключается в том, что подмена причины конфликта может происходить не только с целью объяснения своей позиции окружающим, но и с целью объяснения этого самому себе. Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, когда человек помимо действительно двигающих им неблаговидных причин своих поступков придумывает некоторые благородные цели и постепенно сам начинает верить в то, что им движет стремление их достижения. В такой ситуации руководитель может исходить из двух положений:

1. попытаться самому себе ответить на вопрос, кому выгодно то или иное разрешение конфликта;

2. поведение человека в личностно-эмоциональном конфликте отличается необычным для него многословием, взволнованностью, нежеланием слушать собеседников.

Действиями руководителя, направленными на конструктивное разрешение конфликта, являются:

1. институционализация конфликта, т.е. определение некоторых административных или нравственных правил или норм поведения оппонентов в конфликте;

2. легитимизация конфликта, или признание конфликтующими сторонами установленных руководителем правил поведения;

3. структурирование конфликтующих групп, т.е. определение тех интересов, которые преследует каждая из конфликтующих личностей, и определение степени и причин отклонений этих интересов от установленного в организации порядка;

4. редукция, т.е. постепенное ослабление и последующее разрешение конфликта.

Способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы.

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан чётко изложить подчинённым предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.

2. Координированные и интегрированные механизмы. Один из самых распространённых координационных механизмов – установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Интегрированные механизмы, такие, как управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями, оправдывают себя для управления конфликтной ситуацией.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать действия для достижения общей цели, поскольку для эффективного осуществления таких целей требуется тесное взаимодействие и сотрудничество всех участников.

4. Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и штрафовать группы и отдельных лиц за неконструктивное поведение. Могут применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, признание, повышение по службе.

Межличностные методы.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определённого стиля поведения, учитывающего три компонента: собственный стиль, стиль других вовлечённых в конфликт людей, природу самого конфликта.

Существует пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса-Килменна.

Эта система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию. Пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником конфликта – несовпадением интересов двух и более сторон.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

Графически это изображается посредством сетки Томаса–Килменна, которая определяет место и название стилей поведения (рис. 3).

Исходя из предложенной модели выделяют пять способов регулирования конфликтов:

1. конкуренция (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

2. приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

3. компромисс как метод взаимных уступок;

4. уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей;

5. сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

При уклонении от конфликта в проигрыше остаются обе стороны. В случае выбора стилей конкуренции и приспособления один из участников остаётся в выигрыше, а другой проигрывает. При использовании стиля компромисса существует опасность неиспользования всех возможных альтернатив для решения конфликта, особенно на ранних его стадиях.

Обе стороны выигрывают лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются определённые усилия и время, а самое главное - обоюдное желание для разрешения конфликта. Реализация стиля сотрудничества может происходить по следующему алгоритму:

1. определите проблему как совокупность целей,

2. определите приемлемые для всех сторон решения;

3. сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4. создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное сотрудничество и обмен информацией;

5. соблюдайте благоприятную атмосферу общения, проявляя симпатию и расположение к другой стороне. Выслушайте мнение другой стороны без проявления недоброжелательства и не угрожая.

Метод управления конфликтом с помощью стиля сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Если атмосфера в организации позволяет в сложных ситуациях выявить всю палитру мнений и точек зрения, если в организации налажена система коммуникаций, то появление конфликтующих позиций предпочтительно, поскольку управление ситуацией может происходить с помощью метода сотрудничества. Все другие межличностные методы разрешения конфликта могут ограничить или на время предотвратить конфликт, но не приведут к оптимальному решению.

Любой человек, сообразуясь с собственными целями, которые он преследует вступая в конфликт, может эффективно уметь использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться в конкретной ситуации, а также складом вашего характера.